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Gerência de Risco em Cronogramas SIMULAÇÃO MONTE CARLO.

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Apresentação em tema: "Gerência de Risco em Cronogramas SIMULAÇÃO MONTE CARLO."— Transcrição da apresentação:

1 Gerência de Risco em Cronogramas SIMULAÇÃO MONTE CARLO

2 O CPM – ou método do caminho crítico é uma ferramenta importante para a gestão de tempo. Uma rede de atividades ligadas por caminhos que remetem a inícios e finais. Podem ocorrer em seqüência ou em paralelo. O CPM indica a duração de tempo mais reduzida e ou a data de conclusão através do caminho crítico mais longo da rede. O caminho mais longo é o mais crítico, ou seja, qualquer defasagem neste caminho gerará uma defasagem de tempo no projeto. O CPM indica a duração de tempo mais reduzida e ou a data de conclusão através do caminho crítico mais longo da rede. O caminho mais longo é o mais crítico, ou seja, qualquer defasagem neste caminho gerará uma defasagem de tempo no projeto. O CPM é importante para conferir uma visão lógica ao projeto e permitir o seu gerenciamento diário. O CPM é importante para conferir uma visão lógica ao projeto e permitir o seu gerenciamento diário. O que é o CPM ?

3 O CPM é útil basicamente se as atividades iniciarem-se precisamente quando previstas. É crucial ao sucesso de um projeto que uma análise de risco de cronograma seja realizada antes de se firmar um contrato ou acordo, pois: O CPM é útil basicamente se as atividades iniciarem-se precisamente quando previstas. É crucial ao sucesso de um projeto que uma análise de risco de cronograma seja realizada antes de se firmar um contrato ou acordo, pois: A duração do projeto calculado pelo CPM é preciso apenas se tudo ocorrer de acordo com o planejado, o que é raro em projetos reais. Em muitos casos : as previsões aplicadas ao CPM não são realistas. as previsões aplicadas ao CPM não são realistas. a data de conclusão prevista para o projeto não é sempre a data mais provável, em muitos casos. a data de conclusão prevista para o projeto não é sempre a data mais provável, em muitos casos. o caminho crítico identificado pelo CPM nem sempre é aquele que mais provavelmente irá afetar a defasagem de tempo do projeto. o caminho crítico identificado pelo CPM nem sempre é aquele que mais provavelmente irá afetar a defasagem de tempo do projeto. Quando usar o CPM ?

4 Existe a necessidade de se realizar uma análise de risco, quantificada, para o tempo de projeto. Existe a necessidade de se realizar uma análise de risco, quantificada, para o tempo de projeto. Quanto mais complexo o projeto, maiores são as chances de erro de previsão. Quanto mais complexo o projeto, maiores são as chances de erro de previsão. O método Monte Carlo provê essa condição aos gerentes de projeto, através de simulações via software. O método Monte Carlo provê essa condição aos gerentes de projeto, através de simulações via software. Análise de Risco :

5 Caso 1 Passo 1: O fundamento da análise de risco O caso 1 apresenta uma projeto simples e um cronograma igualmente simples. Atrav é s da an á lise de risco é poss í vel demonstrar o quão facilmente um projeto pode ter seu tempo excedido. Como primeiro passo, um projeto com 2 atividades e um marco final é mostrado na figura 1. Três passos para uma Análise de Risco de Sucesso:

6 O nível de detalhe pode ser demonstrado levando-se em consideração três características: Não desenvolva uma rede extremamente detalhada. Levar em conta os detalhes significativos. Atividades com relações de Início para Início e de Final para Final são importantes. O cronograma deve mostrar claramente os caminhos paralelos que causam atrasos no projeto se não contingenciados. A rede não deve ser desenvolvida em um grau de detalhamento que a torne confusa. OBS: É sempre melhor mostrar mais caminhos do que menos, pois caminhos mais curtos podem ser exatamente aqueles que agregam maior risco.

7 Passo 2: determinando a faixa de duração das atividades As faixas de duração de um trabalho devem ser subdivididas em PESSIMISTA E OTIMISTA, em função de cenários extremos. Os cenários devem ser explorados pelas técnicas de análise de risco aplicáveis. Define-se também a duração esperada através do CPM, através do cenário mais esperado e mais realista possível. Os limites máximo e mínimo das durações das atividades do caso 1 são mostrados na figura 2.

8 Para projetos complexos, com centenas e até milhares de caminhos em rede, pode-se utilizar o conceito de banda de risco, organizando-se atividades em categorias com características comuns. As variações são determinadas em percentuais ou tolerâncias para uma determinada categoria do CPM. Para cada atividade sob risco, o gestor adota uma distribuição de probabilidade, incluindo os pontos máximos e mínimos da faixa de tolerância. Assim, suponha uma distribuição de probabilidade triangular, para cada atividade, como na figura 3.

9 Passo 3. Determinadas as curvas de probabilidade torna possível uma análise de risco para os tempos (durações). Em geral, utilizam- se métodos numéricos. A simulação realizada para o caso 1 responde às seguintes questões: A data prevista para finalização do projeto é razoável? A data prevista é a mais adequada? Quantos dias são necessários para contingenciar e reduzir o risco de atraso a um patamar aceitável? Neste ponto a análise de MONTE CARLO é aplicada!!

10 Cada atividade sob risco deve ser submetida à simulação. Sua escolha deve ser aleatória. As datas para finalização das atividades e o tempo total de projeto são calculados pelo CPM para a configuração de rede adotada.Para cada interação ou simulação de caminho, os resultados máximos, mínimos e esperados são gravados, bem como quais foram os caminhos críticos na simulação realizada. No final da simulação, uma distribuição de probabilidade é mostrada, com datas, freqüências de amostragens relativas, etc, como no exemplo da figura 4, indicando 2500 simulações, com os gráficos resultantes bell e S.

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12 Interpretação dos resultados. O CPM mostra a data final de 11/12. Mas a probabilidade de acerto é de 10 a 15%!! Em 24/12 tem-se a data mais provável. Assim, aplicar a data mais esperada com a mais provável com base no caminho crítico não gera a data correta de finalização do projeto em geral. A média é 07/01/97. Ou seja, se o projeto for realizado 100 vezes, haverá uma tendência de 3 semanas de atraso na duração total do projeto. 24/01/97 é uma data segura, sem excesso de otimismo, com um nível aceitável de risco. O CPM claramente estabelece 11/12 como data final. Mas também claramente a análise de risco estabelece 11/12 como uma data muito otimista!!.

13 Nunca leve em consideração datas compulsórias ou contratuais. Isso gera uma forte tendenciosidade na análise. Se algumas atividades consumirem recursos limitados ou escassos ao mesmo tempo, verifique a exeqüibilidade do projeto. Simulações devem partir de bases realistas, como também os recursos devem ser adequados para o projeto e assim o software de simulação deve assumí-los. Restrições

14 Os 3 passos para a simulação podem ser utilizados em casos mais complexos, como os que possuem atividades planejadas simultaneamente ao longo de caminhos paralelos. No final do projeto, os caminhos convergem para uma determinada atividade. Nos pontos de convergência, os projetos podem ser defasados se a distribuição de probabilidade das durações dos caminhos convergentes diferirem. A defasagem de um dos caminhos irá defasar o conjunto. Exemplos: a)inspeções que podem ser realizadas apenas após a realização de um conjunto de atividades b) a integração de um conjunto que depende de outras atividades realizadas como pré-requisito. Caso 2

15 É esperado que determinados pontos de convergência tenham ampliada a possibilidade de defasagem, quanto maior a quantidade de caminhos que a ele convergem. Ou seja, o risco de defasagem é mais alto em casos como este. Suponha, para o caso 2, que B101 é exatamente como A101 e B102 seja exatamente como A102. A duração do CPM é ilustrada através da figura 5.

16 O CPM resultante é exatamente o mesmo que o do caso 1, ou seja, 130 dias de trabalho, terminando em 11/12. Ambos os caminhos A e B são identificados como caminhos críticos pelo CPM. Um projeto com caminhos paralelos como o do caso 2 é quase sempre mais sujeito a atrasos do que um projeto com um cronograma como o apresentado no caso 1. A causa para esse comportamento é a convergência mencionada anteriormente. A distribuição das possíveis datas para finalização através da simulação de Monte Carlo é mostrada na figura 6 e reflete o efeito da convergência.

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18 A data prevista pelo CPM, 11/12, possui probabilidade de realização não maior do que 5%! A data mais provável é 07/01, e não 24/12, como no caso 1. A data média é 17/01, e não 07/01, como no caso 1. Esta simulação indicou que há uma expectativa de atraso de 5 semanas em relação à data prevista no CPM. Uma empresa com gestão conservadora, requerendo 80% de probabilidade de acerto, estabelecerá que a previsão de término seja apresentada como sendo 04/02, e não mais 24/01, como no caso 1. Interpretação dos resultados

19 O CPM não revela esses problemas. Mesmo com caminhos críticos paralelos, a previsão obtida pela análise CPM resulta na mesma previsão se comparada com uma situação simples. A análise de risco, no entanto, mostra as necessidades de eventuais contingências, maiores do que no caso 1. A simulação mostra, portanto, que mesmo projetos muito simples, como os apresentados nos casos 1 e 2, o primeiro com DUAS atividades, e o segundo com QUATRO atividades e dois caminhos paralelos, podem ter problemas. Em situações reais e mais complexas, a situação torna-se imprevisível. Assim, a análise de risco identifica e quantifica as dificuldades com as quais o gerente de projeto se depara. Comentários

20 Suponha que o gerente de projeto que realiza uma análise de riscos tenha o intuito de mitigar o risco previsto no caso 2. Para este caso hipotético, duas considerações podem ser feitas: Primeiro, o gerente deve reduzir o risco nas atividades A101 e A102, utilizando-se de táticas possivelmente diferentes: fornecedores mais rápidos, outros componentes, etc. Segundo, o gerente de projetos poderá reduzir a duração da atividade B101 por 5 dias, para 45 dias, utilizando-se possivelmente subdivisão do trabalho. Para o caso 3, assume-se que a faixa de risco do caso 3 em seu caminho B (B101 – B102) seja igual à mesma faixa do caso 2. Caso 3

21 Suponha que as novas faixas de risco com base nessas duas considerações sejam as mostradas na figura 7.

22 Reduzindo B101 torna o caminho B menos crítico, com um CPM de 125 dias, mais 5 de margem de flutuação. O caminho A é agora o único caminho crítico, com o CPM mostrando 130 dias de trabalho. A data final é programada para ser o dia 11/12. Mas, o caminho A é o mais provável a defasar o projeto? É o caminho de mais alto risco? Uma análise de risco é agora necessária para estimar as possíveis durações do projeto após o gerenciamento de riscos e também para identificar o caminho de maior risco. Como mencionado, o software de simulação mostra quais atividades são mais críticas para cada interação realizada. No final da simulação, o percentual das interações nas quais as atividades foram críticas indicam a probabilidade relativa que defasagens nas suas simulações irão gerar defasagens no projeto, ou seja, sua criticidade relativa.

23 Na caso 3, o caminho A pode ser o mais crítico usando o CPM, mas sabe-se que isso não é o suficiente. O software mostrará, como na figura 7, a criticidade relativa para cada atividade, indicando os números à esquerda das barras no gráfico de barras. Esse resultado indica que o caminho B é o de maior risco, aquele que possui a maior probabilidade de defasar o projeto, com 69%, mesmo que seu CPM mostre uma duração 5 dias menor que o caminho A. Isso significa que ações de contenção de risco tomadas através dos passos 1 e 2 (considerações) sobre o caminho A foram eficazes. Prevê-se que o caminho A venha a defasar o projeto em apenas 31% do tempo. Comentários

24 A figura 8 mostra que as ações de gerenciamento do risco reduziram o risco de defasagem para o projeto. A média para a finalização do projeto deslocou-se para 03/01, e não 17/01 como no caso 2, antes das ações serem tomadas. A probabilidade de término do projeto em 11/12 é ainda menor que 5%, e novas ações para a mitigação de risco podem ser tomadas para reduzi-lo a um nível aceitável. Esses passos (1 e 2) poderiam ser aplicados ao caminho B, o de maior risco, no momento. Mas certamente o gerente de projetos irá, no entanto, monitorar o progresso em B101 e B102.

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