Professor: Lincoln Firmino, PMP

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1 Professor: Lincoln Firmino, PMP lincoln@fgvmail.br
MBA em Gerência de Projetos Project Office & Nível de Maturidade em Gerência de de Projetos Professor: Lincoln Firmino, PMP Project Office & Nível de Maturidade em GP

2 Macro-objetivos da Disciplina
Consolidar / Rever alguns conceitos-chave Processos de GP, Projeto X Programa X Portfólio Caracterizar Maturidade em Gerência de Projetos: Definição, benefícios Quadro comparativo de alguns modelos de níveis de maturidade Visão Geral da Pesquisa de Benchmarking em Gestão de Projetos no Brasil Caracterizar um Escritório de Gestão de Projetos (EGP – PMO) Contexto, Missão e Funções Tamanho e Serviços mais freqüentemente prestados Tipos e Modelos genéricos Resumir os esforços-chave de implementação de um EGP Destacar evolução e indicadores de desempenho Project Office & Nível de Maturidade em GP

3 Critérios de Aprovação
Trabalho em Grupo (50%); Prova (50%); Participação em sala de aula. Project Office & Nível de Maturidade em GP

4 Trabalho em Grupo Caracterizar uma organização para aplicação do questionário do Nível de Maturidade Indústria / ramo de atuação Porte (faturamento anual / no. de funcionários) Estrutura organizacional predominante Importância do gerenciamento de projetos para o negócio Preencher questionário e pontuar o “nível de maturidade” em gerenciamento de projetos da organização Em função dos resultados, descrever para esta organização: Benefícios / justificativas de um EGP Fatores críticos de sucesso deste EGP Principais Funções (OBS) Estratégia de implantação / ampliação (caso já exista) Principais Riscos desta implantação / ampliação (caso já exista) Principais Indicadores de Performance deste EGP 4. Ponderações sobre a aplicabilidade do questionário Project Office & Nível de Maturidade em GP

5 Trabalho em Grupo - cont
Preencha o questionário atribuindo a cada resposta a seguinte pontuação: 0. Questão sem marcação (NA) Quase nunca Às vezes 50% do tempo A maioria do tempo Quase todo o tempo Nível de maturidade em função do resultado: Acima de 160 pontos: Nível 5 Entre 121 e 160 pontos: Nível 4 Entre 81 e 120 pontos: Nível 3 Entre 41 e 80 pontos: Nível 2 Entre 10 e 41 pontos: Nível 1 Project Office & Nível de Maturidade em GP

6 Consolidando alguns conceitos-chave....
Project Office & Nível de Maturidade em GP

7 Necessidades de Negócio
Competitividade e produtividade Cliente cada vez mais exigente Participação de mercado Time-to-market ou ciclo de vida do produto Custos decrescentes Qualidade = commodity Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos Base de conhecimentos Project Office & Nível de Maturidade em GP

8 As dimensões do gerenciamento
Aquisições Custos Tempo Qualidade Escopo RH Riscos Comunicações INTEGRAÇÃO Project Office & Nível de Maturidade em GP

9 Grupos de Processos de GP
Nível de Atividade Tempo Fase de Término (n..) Início (1) Executando Processos Controlando Processos Fechando Planejando Processos Iniciando Adaptado de PMBOK® Guide 2000, p. 31 Project Office & Nível de Maturidade em GP

10 Gerenciamento do Projeto
Fase 1 Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Fase 2 Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Fase 3 Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Fase n.. Project Office & Nível de Maturidade em GP

11 Tríplice Restrição dos Projetos Within Client Satisfaction
Time Cost Quality Resources Scope Communication Gerenciamento de Riscos Evento de risco Adaptado de PMBOK® 2000 Ponto focal -> o Gerente de Projeto Project Office & Nível de Maturidade em GP

12 Gerenciamento de Programas
“Grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente”. Zela pela padronização de esforços individuais de gerência de projetos; Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de especificações; Gerencia e garante o compartilhamento de processos de gerência de projetos. PMBOK® Guide 2000, p. 95 Ponto focal -> o Gerente de Programas Project Office & Nível de Maturidade em GP

13 Gerenciamento de Portfólio
Coordenação de todos os projetos e programas da organização de forma articulada e interdependente visando respaldar os objetivos estratégicos do negócio Ponto focal -> o Gerente de Portfólio Project Office & Nível de Maturidade em GP

14 Gerenciamento de Portfólio - Modelo
*** Fonte: “How to get value out of a PMO” de Gerald I. Kendal e Steve Rollins, 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP

15 Portfólio x Programa Propósito Foco Ênfase no Planejamento
Gerentes de Projeto e/ou de Alocação Curto prazo (dia-a-dia) Tático Alocação de Recursos Gerenciamento de Programa Gerenciamento de Portfólio Propósito Seleção de projetos e priorização Foco Estratégico Ênfase no Planejamento Médio e longo prazos (ex.: anual) Responsabilidade Gerência Executiva *** Fonte: “Project Portfolio Management and managing multiple projects: two sides of the same coin ?” de Lowell D.Dye e James S.Pennypacker, PMI Proceedings 2000 Project Office & Nível de Maturidade em GP

16 Caracterizando Maturidade em Gerência de Projetos...
Project Office & Nível de Maturidade em GP

17 Conceito “É o desenvolvimento integrado de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. A medida principal deste esforço não deve ser o tempo ao longo do qual ele é aplicado, mas sim a qualidade de seu foco estratégico”. Harold Kerzner Project Office & Nível de Maturidade em GP

18 Evolução das práticas de GP
atual Gerenciamento Tradicional de Projetos Período do Renascimento Gerenciamento Profissional de Projetos Somente em termos técnicos Tempo, custo, desempenho (qualidade, tecnologia) Tempo, custo, desempenho e aceitação do cliente O Projeto cumpre ou excede as expectativas do cliente e dos demais stakeholders. Project Office & Nível de Maturidade em GP

19 ...Ao mesmo tempo em um dado ambiente de trabalho....
Pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs em 52 empresas de diversas áreas e tamanhos nos EUA: Somente 16% dos projetos saem no tempo e no custo previsto. 94% dos projetos terão ao menos um reinício. 188% de estouro de orçamentos. 222% de estouros de prazos. Somente 61% mantêm o escopo original Fonte: “Quantifying the value of Project Management” de William Ibbs, Phd e Justing Reginato. PMI 2002. Project Office & Nível de Maturidade em GP

20 Características e benefícios
As organizações diferem drasticamente em seus níveis de maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo. Maturidade em gerenciamento de projetos está positivamente associada à melhor performance. Mesmo empresas com níveis altos de maturidade podem evoluir. É fundamental uma análise para saber onde aplicar seus investimentos em gerência de projetos. Empresas mais maduras gastam menos em gerência de projetos. Empresas mais maduras têm normalmente um resultado de projeto mais previsível – cada step avançado pode: aumentar em cerca de 1/3 a previsibilidade dos projetos. corresponder a uma redução de cerca de 20% no tempo necessário à conclusão de um projeto. Fonte: Ibbs, William. Quantifying the Value of Project Management. PMI 2002 & “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002. Project Office & Nível de Maturidade em GP

21 Resumo comparativo dos modelos
Kerzner’s PMMM Baseado na Web Questões genéricas aplicáveis a várias indústrias Funcionalidade de visão executiva Plano de ação detalhado – base para Planejamento Estratégico em GP SEI’s CMMI Melhores práticas que endereçam produtividade, performance, custo e satisfação dos stakeholders Foco em sistemas / SW Processo de melhoria da organização Center for Business Practices Fácil entendimento Recomenda passos para evolução do nível de maturidade Aderente ao CMM e ao PMBoK Barkley Model Incorpora partes dos outros modelos Enfatiza Gerenciamento de Portfolio nos níveis 4 e 5 Foco na perspectiva estratégica de GP ESI’s Project Framework Abordagem rigorosa de comparação modelo X organização utilizando entrevistas, pesquisas e revisões documentais. Cobre objetivos, comprometimento, habilidades + análise da maturidade Project Office & Nível de Maturidade em GP

22 CMMI Capability Maturity Model Integration.
Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense). Modelo objetivando o amadurecimento de processos de construção de software. Vasta aceitação mundial, até mesmo fora da indústria de software. Publicado em 1992 e baseado em 5 níveis: Inicial, Reproduzível (repeatable), Definido, Gerenciado, Otimizado. Project Office & Nível de Maturidade em GP

23 OPM3 (PMI) Organizational Project Management Maturity Model.
Modelo em desenvolvimento pelo PMI. Lançado em janeiro de 2004. Conta com a participação de voluntários em todo o mundo. Baseado 100% no Pmbok. Análise de mais de 30 modelos, através da técnica Delphi. Inclui modelo para análise, método de crescimento, glossário de tecnologias, métricas de sucesso, capacidades necessárias. Project Office & Nível de Maturidade em GP

24 OPM3 – Conhecimento / Avaliação / Melhoria
Project Office & Nível de Maturidade em GP

25 Maturidade PMO e Cultura Organizacional
Redução de Custos de Execução Valor da Organização $ Melhores Práticas Visão Estratégica do Negócio Centro de Competência Desenvolvimento Metodológico Suporte ferramental Educação / Treinamento / Comunicação Portfolio Gestão Conhecimento Modelos, Planos,Contratos, WBS GP, Equipe, Cliente Estratégico Operacional Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo Project Office & Nível de Maturidade em GP

26 Alinhamento com a Estratégia Corporativa
PMBOK = padrão Real para realização de Projetos OPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos. Project Office & Nível de Maturidade em GP

27 Categorias Project Office & Nível de Maturidade em GP

28 Processos de Melhoria Project Office & Nível de Maturidade em GP

29 Compilação dos 5 Níveis Nível 1: Há processos de GP, mas sem práticas ou padrões estabelecidos (sem accountability). Documentação incipiente. Definição e coleta informal de métricas. Nível 2: Há documentação sem padronização para os processos de GP básicos. Há algum apoio para a implantação de GP mas baixo envolvimento / institucionalização. Áreas funcionais envolvidas nos projetos maiores. Métricas básicas para Custo, Tempo e performance técnica, com correlação informal. Nível 3: Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos básicos (automatizados) e têm documentação mínima formalizada. Cada projeto tem os demais como referência. ADM envolvida na definição e na aprovação de questões-chave. Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002. Project Office & Nível de Maturidade em GP

30 Compilação dos 5 Níveis Nível 4: GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos. Métricas (baseline, earned value) sustentam a avaliação do impacto de mudanças e a tomada de decisão. Integração das infos de projeto com sistemas corporativos. Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatível com requisitos / tamanho / complexidade dos projetos. Nível 5: Processos alinhados, examinando regularmente as lições aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contínua. ADM disciplinadamente focada também na melhoria contínua. Métricas servem para avaliar performance não só dos projetos individualmente mas também para tomada de decisões estratégicas. Fonte: Adapttado de “Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002. Project Office & Nível de Maturidade em GP

31 Características de um bom modelo
Deve fornecer um arcabouço de referência consistente, desafiadora mas factível, para o desenvolvimento contínuo e disciplinado das práticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente à estratégia organizacional. Deve ser escalável. Deve permitir medição objetiva de resultados – incentiva o envolvimento da Alta Administração e a interação e aprimoramento dos stakeholders. Deve privilegiar uma visão ampla e integrada da evolução da maturidade, permitindo migração entre a expertise individual e a competência na gestão estratégica do portfólio. Project Office & Nível de Maturidade em GP

32 Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) 183 questões para 60 empresas de diversos segmentos: Construção Tecnologia e Telecomunicações Petróleo, Gás e Energia Outros (Bancos, Farmacêutico, Serviços, Manufatura) 64% B Distribuição por qtde. de funcionários: Distribuição por estrutura organizacional Project Office & Nível de Maturidade em GP

33 Nível de alinhamento c/ Planejamento estratégico da organização
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. Distribuição por estrutura organizacional Nível de alinhamento c/ Planejamento estratégico da organização A B C D E Project Office & Nível de Maturidade em GP

34 Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. Forma de obtenção de recursos pelos Gerentes Habilidade mais valorizada do Gerente de Projetos Project Office & Nível de Maturidade em GP

35 Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. Qtde de metodologias de GP em uso Nível de utilização da WBS Aspectos de GP considerados durante o planejamento Project Office & Nível de Maturidade em GP

36 Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont. Project Office & Nível de Maturidade em GP

37 Missão, Funções e Benefícios
Caracterizando um EGP... Missão, Funções e Benefícios Project Office & Nível de Maturidade em GP

38 Demandas típicas por um PMO
Baixa performance dos projetos Necessidade de consolidação dos dados = > infos Re-uso e transferência de conhecimento Redução da proliferação de aplicativos de suporte Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP Aumento da complexidade dos projetos Expectativas dos stakeholders frustradas Fim da “reinvenção da roda” Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos... Project Office & Nível de Maturidade em GP

39 A Cadeia de Valor = Controle Suporte Melhoria Alinhamento Estratégico
Mais barato, mais rápido, melhor Redução do desperdício Controle Suporte Melhoria Alinhamento Estratégico = Valor Agregado Escolher os projetos corretos Fonte Única Project Office & Nível de Maturidade em GP

40 Within Client Satisfaction
Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) Escopo Prazo Orçamento Qualidade Recursos (int. e ext.) Riscos Comunicação Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs Administração das ferramentas de suporte Within Client Satisfaction Cost Time Quality Resources Scope Communication Gerenciamento de Riscos Evento de risco Evento de risco Evento de risco Adaptado de PMBOK® 2000 Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização Project Office & Nível de Maturidade em GP

41 Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ?
Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) Escopo Prazo Orçamento Qualidade Recursos (int. e ext.) Riscos Comunicação Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs Administração das ferramentas de suporte “ O PMO é o ponto focal da articulação dos esforços de GP => qualidade, previsibilidade e alinhamento estratégico dos projetos da organização ” Within Client Satisfaction Scope Cost Time Resources Quality Gerenciamento de Riscos Evento de risco Communication Adaptado de PMBOK® 2000 Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização Project Office & Nível de Maturidade em GP

42 Alinhamento estratégico dos projetos
Suporte Executivo Suporte Corporativo Clientes Novas oportunidades Estratégia Comercialização Iniciação Planejamento Execução Fechamento Governança - Priorização PDCA Gerência de Projetos / PMO Visão Valores Indústria Produtos / Serviços Adaptado de IIL Consulting Services Project Office & Nível de Maturidade em GP

43 Gerentes de Projeto e iniciativas ligadas a gestão de projetos
O Elo Perdido Gerentes de Projeto e iniciativas ligadas a gestão de projetos Gerência Executiva PMO Project Office & Nível de Maturidade em GP

44 O que um PMO não é ? Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e fazendo microgerenciamento… Inspeção Um centro burocrático Um evento isolado no processo de GP Somente mais uma nova “onda”... Project Office & Nível de Maturidade em GP

45 As Funções de um PMO Métodos e Procedimentos
Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

46 As Funções de um PMO Métodos e Procedimentos
Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua Desenvolvimento, implementação e manutenção da metodologia de gerência de projetos Avaliação do uso da metodologia e sua performance Integração da metodologia com o PMIS Incorporação de melhores práticas *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

47 As Funções de um PMO Métodos e Procedimentos
Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua Estabelecimento e manutenção do PMIS Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos: Financeiro, RH, Custos, etc. Manutenção da base de conhecimento em gerência de projetos Suporte ao PMIS *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

48 As Funções de um PMO Métodos e Procedimentos
Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua Um currículo completo de treinamento incluindo: Fundamentos; Cursos avançados; Outros cursos; Ferramentas específicas; Treinamento na metodologia; Processos e procedimentos; Preparação para certificações. *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

49 As Funções de um PMO Métodos e Procedimentos
Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua Provê expertise técnica; Facilitador de atividades ligadas ao time de projeto; Facilitador de avaliações do gerente e do time de projeto; Provê transferência de conhecimento entre os gerentes de projeto; Provê aconselhamento em gerência de projetos para executivos. *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

50 As Funções de um PMO Métodos e Procedimentos
Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua Gerência de Conflitos; Facilita tomada de decisão; Visão comum dos projetos; Influencia a probabilidade de atingir objetivos corporativos; Facilita o acesso a informações relativas a projetos – gestão da propriedade intelectual do gerenciamento de projetos *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

51 Serviços mais freqüentemente prestados em um PMO
Implementação de Metodologia e padrões 15,8% Consultoria ,8% Mentoring ,7% Treinamento ,7% Acompanhamento de Projetos 10,6% Suporte administrativo aos projetos 8,4% Gerenciamento de portfólio 8,2% Repositórios de informações de projetos 6,8% Somente Ferramentas de GP 6,0% Contratação de GPs ,7% Outros ,2% *** Fonte: IIL´s services survey Project Office & Nível de Maturidade em GP

52 Tamanho e “cargos” freqüentes
Qtde de profissionais dedicados full-time ,6% ,6% ,1% 21 ou mais ,7% *** Fonte: IIL´s services survey (Direção Executiva) Gerentes, Mentores Coordenação de Comunicação / QA-QC / Mudanças / Riscos Experts em Treinamento Experts em Metodologias Especialistas em documentação / gestão do conhecimento Suporte administrativo *** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP

53 Para os Gerentes de Projetos Para a Alta Administração
Benefícios para Todos Para os Gerentes de Projetos Para a Alta Administração Referência consistente para práticas de gerência de projetos 2o nível de suporte Compartilhamento de linguagem, melhores práticas...e problemas Planejamento de capacitação e carreira Compatibilidade entre propostas e realidade Informação útil e disponível a tempo Controle e monitoramento do portfólio de projetos Controle de Mudanças Para a organização Para o Cliente Alinhamento com a estratégia de negócios Gestão da propriedade intelectual Projetos mais previsíveis Crescimento baseado em maior lucratividade Melhoria contínua da performance (MATURIDADE !) Melhores projetos levando a mais e melhores experiências e maior satisfação Novo ponto de contato Redução de ameaças e do retrabalho Garantia de Qualidade Project Office & Nível de Maturidade em GP

54 Caracterizando um EGP... -cont
Modelos e posicionamento hierárquico Project Office & Nível de Maturidade em GP

55 Abordagem Kerzner – modelos genéricos
Functional Project Office – Específico de uma área ou divisão (p.ex. IS). Sua missão é gerenciar um pool de recursos críticos – coexistência / complemento de outros tipos de PMO. Customer Groups Project Office – Abriga um `cluster´ de clientes / projetos visando otimizar seu gerenciamento. Corporate Project Office – Sua missão é suportar a estratégia corporativa / de negócios, apoiando toda a organização e gerindo a propriedade intelectual associada ao GP. *** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal Project Office & Nível de Maturidade em GP

56 Casey-Wendi: Modelo Estação Meteorológica
Acompanhamento simples e reporte do andamento dos projetos para alta administração; Definição de parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para reporte; Não exerce influência nos projetos analisados; Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos ? Permite comparação e identificação de melhores práticas *** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Project Office & Nível de Maturidade em GP

57 Casey-Wendi: Modelo Torre de Controle
Funções combinadas com o modelo anterior Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio; Desempenha as funções básicas de definição, disseminação e melhoria contínua dos padrões; Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe o papel de auditoria; O escritório é responsável por passar instruções de “vôo, pouso e decolagem” para minimizar acidentes com projetos. *** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Project Office & Nível de Maturidade em GP

58 Casey-Wendi: Modelo Pool de Recursos
Busca preencher a lacuna ligada à contratação, ao desenvolvimento e à retenção dos profissionais de projeto; Responsável pela contratação direta destes profissionais; Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades; Indica a alocação dos profissionais de projeto *** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Project Office & Nível de Maturidade em GP

59 Modelos genéricos X tipos de projetos
Estação Meteorológica Torre de Controle Pool de Recursos Projetos multi-funcionais Projetos grandes mono-funcionais Projetos médios mono-funcionais *** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Project Office & Nível de Maturidade em GP

60 Posicionamento hierárquico
PMO Nível 1 : visando projetos e/ou programas individuais PMO Nível 2 : visando processos e otimização de recursos em projetos diferentes PMO Nível 3 : PMO estratégico visando a organização como um todo *** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP

61 Posicionamento hierárquico
Exemplo CEO TI MKTG PMO Nível 3 Executive Dashboard BD Desenv. Suporte PMO Nível 2 Nível 1 PMO Projects Projetos Adaptado de: PM Network, Março 1998 Project Office & Nível de Maturidade em GP

62 Posicionamento hierárquico - Combinações
PMO Nível 1 Nível 2 Nível 3 PMO Nível 1 Nível 2 Nível 3 PMO Nível 1 Nível 2 Nível 3 *** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP

63 Implementando um EGP... Project Office & Nível de Maturidade em GP

64 A implementação de um EGP é um projeto interno
Taxas de Sucesso de Projetos Internos: 16% de sucesso total 32% com sucesso parcial 52% falharam Estudo conduzido pelo Standish Group ( 2000) Project Office & Nível de Maturidade em GP

65 10 principais razões para o insucesso de projetos
Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados; Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; Liderança pobre em vários níveis; Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar, documentar e acompanhar); Planos e processos de planejamento pobres; Estimativas de esforço pobres; Falta de alinhamento cultural e ético; Desalinhamento entre a equipe do projeto e o negócio; Métodos inadequados ou mal empregados; e Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso. Fonte: (agosto de 2003) Project Office & Nível de Maturidade em GP

66 Portanto, lembre-se de que....
Project Office & Nível de Maturidade em GP

67 Necessidades de Negócio
Competitividade e produtividade Cliente cada vez mais exigente Participação de mercado Time-to-market ou ciclo de vida do produto Custos decrescentes Qualidade = commodity Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos Base de conhecimentos Project Office & Nível de Maturidade em GP

68 A Cadeia de Valor = Controle Suporte Melhoria Alinhamento Estratégico
Mais barato, mais rápido, melhor Redução do desperdício Controle Suporte Melhoria Alinhamento Estratégico = Valor Agregado Escolher os projetos corretos Fonte Única Project Office & Nível de Maturidade em GP

69 Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ?
Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) Escopo Prazo Orçamento Qualidade Recursos (int. e ext.) Riscos Comunicação Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos Contratação, “coaching” e desenvolvimento da carreira dos GPs Administração das ferramentas de suporte “ O PMO é o ponto focal da articulação dos esforços de GP => qualidade, previsibilidade e alinhamento estratégico dos projetos da organização ” Within Client Satisfaction Scope Cost Time Resources Quality Gerenciamento de Riscos Evento de risco Communication Adaptado de PMBOK® 2000 Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização Project Office & Nível de Maturidade em GP

70 Alinhamento estratégico dos projetos
Suporte Executivo Suporte Corporativo Clientes Novas oportunidades Estratégia Comercialização Iniciação Planejamento Execução Fechamento Governança - Priorização PDCA Gerência de Projetos / PMO Visão Valores Indústria Produtos / Serviços Adaptado de IIL Consulting Services Project Office & Nível de Maturidade em GP

71 As Funções de um PMO Métodos e Procedimentos
Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Project Office & Nível de Maturidade em GP

72 Modelos genéricos X tipos de projetos
Estação Meteorológica Torre de Controle Pool de Recursos Projetos multi-funcionais Projetos grandes mono-funcionais Projetos médios mono-funcionais *** Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Project Office & Nível de Maturidade em GP

73 Posicionamento hierárquico - Combinações
PMO Nível 1 Nível 2 Nível 3 PMO Nível 1 Nível 2 Nível 3 PMO Nível 1 Nível 2 Nível 3 *** Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002 Project Office & Nível de Maturidade em GP

74 Caracterizar e gerenciar um PROJETO Definir missão e objetivos
Gate 0 Gate n Identificar o Patrocinador Gate n Gate n Gate n Gate n Diagnóstico da Situação Atual Determinar Infra & Staff Obter fundos e staffing Conduzir um Piloto Implementação e Disseminação Preparar Comunicação comunicar, comunicar, comunicar.... Preparar Plano/Budget (incluir RISCOS) MÉTRICAS refinamento *** Adaptado de “The Project Office”de Thomas R.Block e Davidson Fram Project Office & Nível de Maturidade em GP

75 6 Fatores Críticos de Sucesso
Patrocínio executivo Alinhamento com os objetivos do negócio Disseminação de resultados e lições aprendidas (base de conhecimentos) Papéis e responsabilidades definidas – habilidades compatíveis Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis) Infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados (PMIS) Project Office & Nível de Maturidade em GP

76 PMIS – Suporte à Base de Conhecimentos
Performance Failure Information System Earned Value Information System Lessons Learned Information System Risk Management Information System *** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal Project Office & Nível de Maturidade em GP

77 Identificar o Patrocinador
Características: Defensor entusiasta e ATIVO do conceito / conhecimento das práticas-chave Respeitado e influente na organização Profundo conhecedor da política organizacional Bom conhecedor do negócio da organização Project Office & Nível de Maturidade em GP

78 Possíveis problemas na Implementação
O entusiasmo da gerência pode diminuir; O valor do PMO pode ser questionado; Equívocos / precipitações na escolha de membros importantes do Staff (gerência) Projetos correntes x projetos novos; Ausência de um PMIS minimamente organizado Toolmania (não integrada, não escalável, não customizável) E a “cultura”.... Project Office & Nível de Maturidade em GP

79 Possíveis problemas na Implementação
... a cultura provavelmente resistirá à mudança: “nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ?” “a maioria dos nossos competidores não faz isto...” mudança da estrutura de poder (cada atividade deslocada para o PMO poderá gerar um enclave de resistência cujo risco deve ser gerenciado): Classificação genérica: Baixo Moderado Alto Mentoring Padronização Treinamento Gerenciamento dos Stakeholders Planejamento Estratégico Tratamento de Lições Aprendidas Melhoria contínua Reporte de falhas (failure reporting) Capacity Planning Benchmarking Disseminação da informação Estudos de Caso *** Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”, Harold Kerzner, PM Journal Project Office & Nível de Maturidade em GP

80 Evoluindo e Medindo.. Project Office & Nível de Maturidade em GP

81 Funções X Estágios de evolução
Estágios iniciais Definição de padrões mínimos Prestação de serviços de controle de prazos e custos - elaboração de relatórios de performance Treinamento em aspectos específicos Ligações com gerentes funcionais Levantamento e registro das Lições Aprendidas ... Project Office & Nível de Maturidade em GP

82 Funções X Estágios de evolução
Estágios intermediários: (além das anteriores...): Análise e aprovação de propostas de projetos baseado em critérios técnicos Arquivo do histórico de projetos Administração do processo de gerenciamento de projetos Aprimoramento dos padrões ... Estágios avançados: (além das anteriores...): Análise e aprovação de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos Distribuição de recursos baseado em objetivos estratégicos Identificação e recomendação de solução de conflitos Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores “Celeiro” dos gerentes de projetos – encaminhamento de carreira ... Project Office & Nível de Maturidade em GP

83 Métricas: principais atributos
Relevância e representatividade Realismo Simplicidade de coleta Categorizações e Pesos Medidas qualitativas (percepção) Revisão sistemática Divulgação Project Office & Nível de Maturidade em GP

84 Categorização (exemplo)
Taxas de Sucesso de Projetos Internos: 16% de sucesso total 32% com sucesso parcial 52% falharam... Escopo esperado 95 pts Qualidade esperada Dentro do Prazo 80 pts Dentro do Orçamento 90 pts Atributos relacionados a resultados 360 pts Moral do Time Alta 50 pts Cliente satisfeito a pessoas 140 pts Indidcadores de Sucesso em Projetos 500 pts 1-5 rating Estudo conduzido pelo Standish Group ( 2000) *** Modelo proposto por Parviz F.Rad e Ginger Levin em ”The Advanced Project Management Office” . St.Lucie Press, pag.14-17 Project Office & Nível de Maturidade em GP

85 Algumas métricas genéricas
Qtde de requisições feitas ao PMO (mês) Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês) Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês) Média de fases do ciclo dos projetos sem apoio do PMO Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do PMO Número de falhas de projeto antes do PMO (trimestre) Número de falhas de projeto depois do PMO (trimestre) Propostas emitidas com a devida análise de riscos Registro e recuperação de infos na base de conhecimento Pesquisas de Satisfação / avaliação geral (stakeholders, gerente e time do PMO) Project Office & Nível de Maturidade em GP

86 Algumas métricas específicas
Escopo: Documento de escopo validado ? Entregáveis em atraso Qtde de mudanças Custo Previsto X realizado (EVA) “Risco” do orçamento Tempo Cronograma aprovado ? Atrasado ? Data final do projeto alterada ? Percentual de atingimento de marcos Questões técnicas pendentes Evolução: Status do RA Intervenções do patrocinador Necessidades não planejadas Project Office & Nível de Maturidade em GP

87 Professor: Lincoln Firmino lincoln@fgvmail.br (19) 7851-9880
OBRIGADO Professor: Lincoln Firmino (19) Project Office & Nível de Maturidade em GP