A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

MBA em Gerência de Projetos 1 Project Office & Nível de Maturidade em GP Project Office & Nível de Maturidade em Gerência de de Projetos de Projetos MBA.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "MBA em Gerência de Projetos 1 Project Office & Nível de Maturidade em GP Project Office & Nível de Maturidade em Gerência de de Projetos de Projetos MBA."— Transcrição da apresentação:

1

2 MBA em Gerência de Projetos 1 Project Office & Nível de Maturidade em GP Project Office & Nível de Maturidade em Gerência de de Projetos de Projetos MBA em Gerência de Projetos Professor: Lincoln Firmino, PMP

3 MBA em Gerência de Projetos 2 Project Office & Nível de Maturidade em GP Macro-objetivos da Disciplina Consolidar / Rever alguns conceitos-chave Processos de GP, Projeto X Programa X Portfólio Caracterizar Maturidade em Gerência de Projetos: Definição, benefícios Quadro comparativo de alguns modelos de níveis de maturidade Visão Geral da Pesquisa de Benchmarking em Gestão de Projetos no Brasil Caracterizar um Escritório de Gestão de Projetos (EGP – PMO) Contexto, Missão e Funções Tamanho e Serviços mais freqüentemente prestados Tipos e Modelos genéricos Resumir os esforços-chave de implementação de um EGP Destacar evolução e indicadores de desempenho Consolidar / Rever alguns conceitos-chave Processos de GP, Projeto X Programa X Portfólio Caracterizar Maturidade em Gerência de Projetos: Definição, benefícios Quadro comparativo de alguns modelos de níveis de maturidade Visão Geral da Pesquisa de Benchmarking em Gestão de Projetos no Brasil Caracterizar um Escritório de Gestão de Projetos (EGP – PMO) Contexto, Missão e Funções Tamanho e Serviços mais freqüentemente prestados Tipos e Modelos genéricos Resumir os esforços-chave de implementação de um EGP Destacar evolução e indicadores de desempenho

4 MBA em Gerência de Projetos 3 Project Office & Nível de Maturidade em GP Critérios de Aprovação  Trabalho em Grupo (50%);  Prova (50%);  Participação em sala de aula.  Trabalho em Grupo (50%);  Prova (50%);  Participação em sala de aula.

5 MBA em Gerência de Projetos 4 Project Office & Nível de Maturidade em GP Trabalho em Grupo 1.Caracterizar uma organização para aplicação do questionário do Nível de Maturidade Indústria / ramo de atuação Porte (faturamento anual / no. de funcionários) Estrutura organizacional predominante Importância do gerenciamento de projetos para o negócio 2.Preencher questionário e pontuar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos da organização 3.Em função dos resultados, descrever para esta organização: Benefícios / justificativas de um EGP Fatores críticos de sucesso deste EGP Principais Funções (OBS) Estratégia de implantação / ampliação (caso já exista) Principais Riscos desta implantação / ampliação (caso já exista) Principais Indicadores de Performance deste EGP 4. Ponderações sobre a aplicabilidade do questionário 1.Caracterizar uma organização para aplicação do questionário do Nível de Maturidade Indústria / ramo de atuação Porte (faturamento anual / no. de funcionários) Estrutura organizacional predominante Importância do gerenciamento de projetos para o negócio 2.Preencher questionário e pontuar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos da organização 3.Em função dos resultados, descrever para esta organização: Benefícios / justificativas de um EGP Fatores críticos de sucesso deste EGP Principais Funções (OBS) Estratégia de implantação / ampliação (caso já exista) Principais Riscos desta implantação / ampliação (caso já exista) Principais Indicadores de Performance deste EGP 4. Ponderações sobre a aplicabilidade do questionário

6 MBA em Gerência de Projetos 5 Project Office & Nível de Maturidade em GP Preencha o questionário atribuindo a cada resposta a seguinte pontuação: 0. Questão sem marcação (NA) 1.Quase nunca 2.Às vezes 3.50% do tempo 4.A maioria do tempo 5.Quase todo o tempo Nível de maturidade em função do resultado: Acima de 160 pontos: Nível 5 Entre 121 e 160 pontos: Nível 4 Entre 81 e 120 pontos: Nível 3 Entre 41 e 80 pontos: Nível 2 Entre 10 e 41 pontos: Nível 1 Preencha o questionário atribuindo a cada resposta a seguinte pontuação: 0. Questão sem marcação (NA) 1.Quase nunca 2.Às vezes 3.50% do tempo 4.A maioria do tempo 5.Quase todo o tempo Nível de maturidade em função do resultado: Acima de 160 pontos: Nível 5 Entre 121 e 160 pontos: Nível 4 Entre 81 e 120 pontos: Nível 3 Entre 41 e 80 pontos: Nível 2 Entre 10 e 41 pontos: Nível 1 Trabalho em Grupo - cont

7 MBA em Gerência de Projetos 6 Project Office & Nível de Maturidade em GP Consolidando alguns conceitos-chave....

8 MBA em Gerência de Projetos 7 Project Office & Nível de Maturidade em GP Necessidades de Negócio Competitividade e produtividade –Cliente cada vez mais exigente Participação de mercado Time-to-market ou ciclo de vida do produto Custos decrescentes –Qualidade = commodity Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos Base de conhecimentos Competitividade e produtividade –Cliente cada vez mais exigente Participação de mercado Time-to-market ou ciclo de vida do produto Custos decrescentes –Qualidade = commodity Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos Base de conhecimentos

9 MBA em Gerência de Projetos 8 Project Office & Nível de Maturidade em GP As dimensões do gerenciamento Aquisições Custos Tempo QualidadeEscopoRHRiscos Comunicações INTEGRAÇÃO

10 MBA em Gerência de Projetos 9 Project Office & Nível de Maturidade em GP Grupos de Processos de GP Nível de Atividade TempoFase de Término (n..) Fase de Início (1) Executando Processos Controlando Processos Fechando Processos Planejando Processos Iniciando Processos Adaptado de PMBOK ® Guide 2000, p. 31

11 MBA em Gerência de Projetos 10 Project Office & Nível de Maturidade em GP Gerenciamento do Projeto Iniciação Planejamento ControleExecução Encerramento Iniciação Planejamento Execução Encerramento Iniciação Planejamento Execução Encerramento Iniciação Planejamento Execução Encerramento Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n..

12 MBA em Gerência de Projetos 11 Project Office & Nível de Maturidade em GP Tríplice Restrição dos Projetos Ponto focal -> o Gerente de Projeto Scope Cost Time Resources Quality Gerenciamento de Riscos Evento de risco Communication Adaptado de PMBOK ® 2000

13 MBA em Gerência de Projetos 12 Project Office & Nível de Maturidade em GP Grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente. Zela pela padronização de esforços individuais de gerência de projetos; Foca no resultado agregado de custo, cronograma e atingimento de especificações; Gerencia e garante o compartilhamento de processos de gerência de projetos. Gerenciamento de Programas PMBOK ® Guide 2000, p. 95 Ponto focal -> o Gerente de Programas

14 MBA em Gerência de Projetos 13 Project Office & Nível de Maturidade em GP Gerenciamento de Portfólio Coordenação de todos os projetos e programas da organização de forma articulada e interdependente visando respaldar os objetivos estratégicos do negócio Ponto focal -> o Gerente de Portfólio

15 MBA em Gerência de Projetos 14 Project Office & Nível de Maturidade em GP *** Fonte: How to get value out of a PMO de Gerald I. Kendal e Steve Rollins, 2002 Gerenciamento de Portfólio - Modelo

16 MBA em Gerência de Projetos 15 Project Office & Nível de Maturidade em GP Portfólio x Programa *** Fonte: Project Portfolio Management and managing multiple projects: two sides of the same coin ? de Lowell D.Dye e James S.Pennypacker, PMI Proceedings 2000 Gerência Executiva Responsabilidade Médio e longo prazos (ex.: anual) Ênfase no Planejamento Estratégico Foco Seleção de projetos e priorização Propósito Gerenciamento de Portfólio Gerentes de Projeto e/ou de Alocação Curto prazo (dia-a- dia) Tático Alocação de Recursos Gerenciamento de Programa

17 MBA em Gerência de Projetos 16 Project Office & Nível de Maturidade em GP Caracterizando Maturidade em Gerência de Projetos...

18 MBA em Gerência de Projetos 17 Project Office & Nível de Maturidade em GP Conceito É o desenvolvimento integrado de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. A medida principal deste esforço não deve ser o tempo ao longo do qual ele é aplicado, mas sim a qualidade de seu foco estratégico. Harold Kerzner

19 MBA em Gerência de Projetos 18 Project Office & Nível de Maturidade em GP Evolução das práticas de GP Somente em termos técnicos Tempo, custo, desempenho (qualidade, tecnologia) Tempo, custo, desempenho e aceitação do cliente O Projeto cumpre ou excede as expectativas do cliente e dos demais stakeholders. Gerenciamento Tradicional de Projetos Período do Renascimento Gerenciamento Profissional de Projetos atual

20 MBA em Gerência de Projetos 19 Project Office & Nível de Maturidade em GP Pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs em 52 empresas de diversas áreas e tamanhos nos EUA: Somente 16% dos projetos saem no tempo e no custo previsto. 94% dos projetos terão ao menos um reinício. 188% de estouro de orçamentos. 222% de estouros de prazos. Somente 61% mantêm o escopo original Fonte: Quantifying the value of Project Management de William Ibbs, Phd e Justing Reginato. PMI Ao mesmo tempo em um dado ambiente de trabalho....

21 MBA em Gerência de Projetos 20 Project Office & Nível de Maturidade em GP Características e benefícios As organizações diferem drasticamente em seus níveis de maturidade, mesmo as pertencentes a um mesmo ramo. Maturidade em gerenciamento de projetos está positivamente associada à melhor performance. Mesmo empresas com níveis altos de maturidade podem evoluir. É fundamental uma análise para saber onde aplicar seus investimentos em gerência de projetos. Empresas mais maduras gastam menos em gerência de projetos. Empresas mais maduras têm normalmente um resultado de projeto mais previsível – cada step avançado pode: aumentar em cerca de 1/3 a previsibilidade dos projetos. corresponder a uma redução de cerca de 20% no tempo necessário à conclusão de um projeto. Fonte: Ibbs, William. Quantifying the Value of Project Management. PMI 2002 & Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.

22 MBA em Gerência de Projetos 21 Project Office & Nível de Maturidade em GP Resumo comparativo dos modelos Kerzners PMMM Baseado na Web Questões genéricas aplicáveis a várias indústrias Funcionalidade de visão executiva Plano de ação detalhado – base para Planejamento Estratégico em GP SEIs CMMIMelhores práticas que endereçam produtividade, performance, custo e satisfação dos stakeholders Foco em sistemas / SW Processo de melhoria da organização Center for Business Practices Fácil entendimento Recomenda passos para evolução do nível de maturidade Aderente ao CMM e ao PMBoK Barkley Model Incorpora partes dos outros modelos Enfatiza Gerenciamento de Portfolio nos níveis 4 e 5 Foco na perspectiva estratégica de GP ESIs Project Framework Abordagem rigorosa de comparação modelo X organização utilizando entrevistas, pesquisas e revisões documentais. Cobre objetivos, comprometimento, habilidades + análise da maturidade

23 MBA em Gerência de Projetos 22 Project Office & Nível de Maturidade em GP CMMI Capability Maturity Model Integration. Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e patrocinado pelo DoD (US Department of Defense). Modelo objetivando o amadurecimento de processos de construção de software. Vasta aceitação mundial, até mesmo fora da indústria de software. Publicado em 1992 e baseado em 5 níveis: Inicial, Reproduzível (repeatable), Definido, Gerenciado, Otimizado.

24 MBA em Gerência de Projetos 23 Project Office & Nível de Maturidade em GP OPM3 (PMI) Organizational Project Management Maturity Model. Modelo em desenvolvimento pelo PMI. Lançado em janeiro de Conta com a participação de voluntários em todo o mundo. Baseado 100% no Pmbok. Análise de mais de 30 modelos, através da técnica Delphi. Inclui modelo para análise, método de crescimento, glossário de tecnologias, métricas de sucesso, capacidades necessárias. pp_opm3.asp/

25 MBA em Gerência de Projetos 24 Project Office & Nível de Maturidade em GP OPM3 – Conhecimento / Avaliação / Melhoria

26 MBA em Gerência de Projetos 25 Project Office & Nível de Maturidade em GP Maturidade PMO e Cultura Organizacional Melhores Práticas Visão Estratégica do Negócio Centro de Competência Desenvolvimento Metodológico Suporte ferramental Educação / Treinamento / Comunicação Port folio Gestão Conheci mento Modelos, Planos,Contra tos, WBS GP, Equipe, Cliente Redução de Custos de Execução Valor da Organização $ Estratégico Operacional Boa Prática de Gestão de Projetos requer Maturidade e Apoio Executivo

27 MBA em Gerência de Projetos 26 Project Office & Nível de Maturidade em GP Alinhamento com a Estratégia Corporativa PMBOK = padrão Real para realização de Projetos OPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos. PMBOK = padrão Real para realização de Projetos OPM3 = habilitar as organizações no alinhamento de Estratégias de Negócio com o Gerenciamento dos Projetos.

28 MBA em Gerência de Projetos 27 Project Office & Nível de Maturidade em GP Categorias

29 MBA em Gerência de Projetos 28 Project Office & Nível de Maturidade em GP Processos de Melhoria

30 MBA em Gerência de Projetos 29 Project Office & Nível de Maturidade em GP Compilação dos 5 Níveis Nível 1: Há processos de GP, mas sem práticas ou padrões estabelecidos (sem accountability). Documentação incipiente. Definição e coleta informal de métricas. Nível 2: Há documentação sem padronização para os processos de GP básicos. Há algum apoio para a implantação de GP mas baixo envolvimento / institucionalização. Áreas funcionais envolvidas nos projetos maiores. Métricas básicas para Custo, Tempo e performance técnica, com correlação informal. Nível 3: Praticamente todos os projetos compartilham os mesmos processos básicos (automatizados) e têm documentação mínima formalizada. Cada projeto tem os demais como referência. ADM envolvida na definição e na aprovação de questões-chave. Fonte: Adapttado de Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.

31 MBA em Gerência de Projetos 30 Project Office & Nível de Maturidade em GP Compilação dos 5 Níveis Nível 4: GP referencia-se aos resultados do passado e aos objetivos perseguidos. Métricas (baseline, earned value) sustentam a avaliação do impacto de mudanças e a tomada de decisão. Integração das infos de projeto com sistemas corporativos. Papel da ADM seguido disciplinadamente e compatível com requisitos / tamanho / complexidade dos projetos. Nível 5: Processos alinhados, examinando regularmente as lições aprendidas e nelas apoiando-se para sua melhoria contínua. ADM disciplinadamente focada também na melhoria contínua. Métricas servem para avaliar performance não só dos projetos individualmente mas também para tomada de decisões estratégicas. Fonte: Adapttado de Maturity – synonym: survival, Ross Foti, PM Network 2002.

32 MBA em Gerência de Projetos 31 Project Office & Nível de Maturidade em GP Características de um bom modelo Deve fornecer um arcabouço de referência consistente, desafiadora mas factível, para o desenvolvimento contínuo e disciplinado das práticas bem-sucedidas do gerenciamento de projetos de forma aderente à estratégia organizacional. Deve ser escalável. Deve permitir medição objetiva de resultados – incentiva o envolvimento da Alta Administração e a interação e aprimoramento dos stakeholders. Deve privilegiar uma visão ampla e integrada da evolução da maturidade, permitindo migração entre a expertise individual e a competência na gestão estratégica do portfólio.

33 MBA em Gerência de Projetos 32 Project Office & Nível de Maturidade em GP 183 questões para 60 empresas de diversos segmentos: Construção Tecnologia e Telecomunicações Petróleo, Gás e Energia Outros (Bancos, Farmacêutico, Serviços, Manufatura) Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) Distribuição por qtde. de funcionários: B Distribuição por estrutura organizacional 64%

34 MBA em Gerência de Projetos 33 Project Office & Nível de Maturidade em GP A A B C C D DD B A A B C D E Nível de alinhamento c/ Planejamento estratégico da organização Distribuição por estrutura organizacional Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.

35 MBA em Gerência de Projetos 34 Project Office & Nível de Maturidade em GP Forma de obtenção de recursos pelos Gerentes Habilidade mais valorizada do Gerente de Projetos Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.

36 MBA em Gerência de Projetos 35 Project Office & Nível de Maturidade em GP Qtde de metodologias de GP em uso Nível de utilização da WBS Aspectos de GP considerados durante o planejamento Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.

37 MBA em Gerência de Projetos 36 Project Office & Nível de Maturidade em GP Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos – PMI-RJ / IIL / Deloitte (2º.sem.2003/2004) – cont.

38 MBA em Gerência de Projetos 37 Project Office & Nível de Maturidade em GP Caracterizando um EGP... Missão, Funções e Benefícios

39 MBA em Gerência de Projetos 38 Project Office & Nível de Maturidade em GP Demandas típicas por um PMO Baixa performance dos projetos Necessidade de consolidação dos dados = > infos Re-uso e transferência de conhecimento Redução da proliferação de aplicativos de suporte Baixa performance dos projetos Necessidade de consolidação dos dados = > infos Re-uso e transferência de conhecimento Redução da proliferação de aplicativos de suporte Escassez de recursos x pressão crescente sobre os GP Aumento da complexidade dos projetos Expectativas dos stakeholders frustradas Fim da reinvenção da roda Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos...

40 MBA em Gerência de Projetos 39 Project Office & Nível de Maturidade em GP A Cadeia de Valor ControleSuporteMelhoriaAlinhamento Estratégico Valor Agregado Redução do desperdício Fonte Única Mais barato, mais rápido, melhor Escolher os projetos corretos =

41 MBA em Gerência de Projetos 40 Project Office & Nível de Maturidade em GP Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) –Escopo –Prazo –Orçamento –Qualidade –Recursos (int. e ext.) –Riscos –Comunicação Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos Contratação, coaching e desenvolvimento da carreira dos GPs Administração das ferramentas de suporte Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) –Escopo –Prazo –Orçamento –Qualidade –Recursos (int. e ext.) –Riscos –Comunicação Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos Contratação, coaching e desenvolvimento da carreira dos GPs Administração das ferramentas de suporte Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização Scope Cost Time Resources Quality Gerenciamento de Riscos Evento de risco Communication Adaptado de PMBOK ® 2000

42 MBA em Gerência de Projetos 41 Project Office & Nível de Maturidade em GP Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) –Escopo –Prazo –Orçamento –Qualidade –Recursos (int. e ext.) –Riscos –Comunicação Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos Contratação, coaching e desenvolvimento da carreira dos GPs Administração das ferramentas de suporte Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) –Escopo –Prazo –Orçamento –Qualidade –Recursos (int. e ext.) –Riscos –Comunicação Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos Contratação, coaching e desenvolvimento da carreira dos GPs Administração das ferramentas de suporte Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização Scope Cost Time Resources Quality Gerenciamento de Riscos Evento de risco Communication Adaptado de PMBOK ® 2000 O PMO é o ponto focal da articulação dos esforços de GP => qualidade, previsibilidade e alinhamento estratégico dos projetos da organização

43 MBA em Gerência de Projetos 42 Project Office & Nível de Maturidade em GP Suporte Corporativo Estratégia Comercialização Iniciação Planejamento Execução Fechamento Gerência de Projetos / PMO Novas oportunidades PDCA Produtos / Serviços Clientes Visão Valores Indústria Alinhamento estratégico dos projetos Governança - Priorização Suporte Executivo Adaptado de IIL Consulting Services

44 MBA em Gerência de Projetos 43 Project Office & Nível de Maturidade em GP Gerentes de Projeto e iniciativas ligadas a gestão de projetos Gerência Executiva PMO O Elo Perdido

45 MBA em Gerência de Projetos 44 Project Office & Nível de Maturidade em GP Um chato que ficará bisbilhotando o gerente de projetos e fazendo microgerenciamento… Inspeção Um centro burocrático Um evento isolado no processo de GP Somente mais uma nova onda... Um chato que ficará bisbilhotando o gerente de projetos e fazendo microgerenciamento… Inspeção Um centro burocrático Um evento isolado no processo de GP Somente mais uma nova onda... O que um PMO não é ?

46 MBA em Gerência de Projetos 45 Project Office & Nível de Maturidade em GP As Funções de um PMO Métodos e Procedimentos Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: Establishing a PMO Organizationde Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

47 MBA em Gerência de Projetos 46 Project Office & Nível de Maturidade em GP Métodos e Procedimentos Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: Establishing a PMO Organizationde Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Desenvolvimento, implementação e manutenção da metodologia de gerência de projetos Avaliação do uso da metodologia e sua performance Integração da metodologia com o PMIS Incorporação de melhores práticas As Funções de um PMO

48 MBA em Gerência de Projetos 47 Project Office & Nível de Maturidade em GP Métodos e Procedimentos Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: Establishing a PMO Organizationde Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Estabelecimento e manutenção do PMIS Conectividade do PMIS com outros sistemas corporativos: Financeiro, RH, Custos, etc. Manutenção da base de conhecimento em gerência de projetos Suporte ao PMIS As Funções de um PMO

49 MBA em Gerência de Projetos 48 Project Office & Nível de Maturidade em GP Métodos e Procedimentos Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: Establishing a PMO Organizationde Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Um currículo completo de treinamento incluindo: Fundamentos; Cursos avançados; Outros cursos; Ferramentas específicas; Treinamento na metodologia; Processos e procedimentos; Preparação para certificações. As Funções de um PMO

50 MBA em Gerência de Projetos 49 Project Office & Nível de Maturidade em GP Métodos e Procedimentos Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: Establishing a PMO Organizationde Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Provê expertise técnica; Facilitador de atividades ligadas ao time de projeto; Facilitador de avaliações do gerente e do time de projeto; Provê transferência de conhecimento entre os gerentes de projeto; Provê aconselhamento em gerência de projetos para executivos. As Funções de um PMO

51 MBA em Gerência de Projetos 50 Project Office & Nível de Maturidade em GP Métodos e Procedimentos Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: Establishing a PMO Organizationde Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International Gerência de Conflitos; Facilita tomada de decisão; Visão comum dos projetos; Influencia a probabilidade de atingir objetivos corporativos; Facilita o acesso a informações relativas a projetos – gestão da propriedade intelectual do gerenciamento de projetos As Funções de um PMO

52 MBA em Gerência de Projetos 51 Project Office & Nível de Maturidade em GP Serviços mais freqüentemente prestados em um PMO Implementação de Metodologia e padrões15,8% Consultoria12,8% Mentoring11,7% Treinamento11,7% Acompanhamento de Projetos10,6% Suporte administrativo aos projetos 8,4% Gerenciamento de portfólio 8,2% Repositórios de informações de projetos 6,8% Somente Ferramentas de GP 6,0% Contratação de GPs 5,7% Outros 2,2% Implementação de Metodologia e padrões15,8% Consultoria12,8% Mentoring11,7% Treinamento11,7% Acompanhamento de Projetos10,6% Suporte administrativo aos projetos 8,4% Gerenciamento de portfólio 8,2% Repositórios de informações de projetos 6,8% Somente Ferramentas de GP 6,0% Contratação de GPs 5,7% Outros 2,2% *** Fonte: IIL´s services survey

53 MBA em Gerência de Projetos 52 Project Office & Nível de Maturidade em GP Tamanho e cargos freqüentes 1-567,6% ,6% ,1% 21 ou mais 2,7% 1-567,6% ,6% ,1% 21 ou mais 2,7% *** Fonte: IIL´s services survey (Direção Executiva) Gerentes, Mentores Coordenação de Comunicação / QA-QC / Mudanças / Riscos Experts em Treinamento Experts em Metodologias Especialistas em documentação / gestão do conhecimento Suporte administrativo *** Adaptado de The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc Qtde de profissionais dedicados full-time

54 MBA em Gerência de Projetos 53 Project Office & Nível de Maturidade em GP Benefícios para Todos Para os Gerentes de ProjetosPara a Alta Administração Para o Cliente Para a organização Referência consistente para práticas de gerência de projetos 2o nível de suporte Compartilhamento de linguagem, melhores práticas...e problemas Planejamento de capacitação e carreira Compatibilidade entre propostas e realidade Informação útil e disponível a tempo Controle e monitoramento do portfólio de projetos Controle de Mudanças Melhores projetos levando a mais e melhores experiências e maior satisfação Novo ponto de contato Redução de ameaças e do retrabalho Garantia de Qualidade Alinhamento com a estratégia de negócios Gestão da propriedade intelectual Projetos mais previsíveis Crescimento baseado em maior lucratividade Melhoria contínua da performance (MATURIDADE !)

55 MBA em Gerência de Projetos 54 Project Office & Nível de Maturidade em GP Caracterizando um EGP... -cont Modelos e posicionamento hierárquico

56 MBA em Gerência de Projetos 55 Project Office & Nível de Maturidade em GP Functional Project Office – Específico de uma área ou divisão (p.ex. IS). Sua missão é gerenciar um pool de recursos críticos – coexistência / complemento de outros tipos de PMO. Customer Groups Project Office – Abriga um `cluster´ de clientes / projetos visando otimizar seu gerenciamento. Corporate Project Office – Sua missão é suportar a estratégia corporativa / de negócios, apoiando toda a organização e gerindo a propriedade intelectual associada ao GP. Functional Project Office – Específico de uma área ou divisão (p.ex. IS). Sua missão é gerenciar um pool de recursos críticos – coexistência / complemento de outros tipos de PMO. Customer Groups Project Office – Abriga um `cluster´ de clientes / projetos visando otimizar seu gerenciamento. Corporate Project Office – Sua missão é suportar a estratégia corporativa / de negócios, apoiando toda a organização e gerindo a propriedade intelectual associada ao GP. Abordagem Kerzner – modelos genéricos *** Adaptado de Strategic Planning for a Project Office, Harold Kerzner, PM Journal

57 MBA em Gerência de Projetos 56 Project Office & Nível de Maturidade em GP Casey-Wendi: Modelo Estação Meteorológica Acompanhamento simples e reporte do andamento dos projetos para alta administração; Definição de parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para reporte; Não exerce influência nos projetos analisados; Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos ? Permite comparação e identificação de melhores práticas Acompanhamento simples e reporte do andamento dos projetos para alta administração; Definição de parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para reporte; Não exerce influência nos projetos analisados; Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto já foi pago até agora, quais os principais problemas e riscos ? Permite comparação e identificação de melhores práticas *** Adaptado de Choosing the right PMO setup. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.

58 MBA em Gerência de Projetos 57 Project Office & Nível de Maturidade em GP Casey-Wendi: Modelo Torre de Controle Funções combinadas com o modelo anterior Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio; Desempenha as funções básicas de definição, disseminação e melhoria contínua dos padrões; Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe o papel de auditoria; O escritório é responsável por passar instruções de vôo, pouso e decolagem para minimizar acidentes com projetos. Funções combinadas com o modelo anterior Trata o gerenciamento de projetos como um processo de negócio; Desempenha as funções básicas de definição, disseminação e melhoria contínua dos padrões; Para reforçar os padrões é necessário que a Torre desempenhe o papel de auditoria; O escritório é responsável por passar instruções de vôo, pouso e decolagem para minimizar acidentes com projetos. *** Adaptado de Choosing the right PMO setup. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.

59 MBA em Gerência de Projetos 58 Project Office & Nível de Maturidade em GP Casey-Wendi: Modelo Pool de Recursos Busca preencher a lacuna ligada à contratação, ao desenvolvimento e à retenção dos profissionais de projeto; Responsável pela contratação direta destes profissionais; Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades; Indica a alocação dos profissionais de projeto Busca preencher a lacuna ligada à contratação, ao desenvolvimento e à retenção dos profissionais de projeto; Responsável pela contratação direta destes profissionais; Responsável por manter um banco de dados de experiência e habilidades; Indica a alocação dos profissionais de projeto *** Adaptado de Choosing the right PMO setup. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.

60 MBA em Gerência de Projetos 59 Project Office & Nível de Maturidade em GP Modelos genéricos X tipos de projetos *** Adaptado de Choosing the right PMO setup. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Estação Meteorológica Torre de Controle Pool de Recursos Projetos multi- funcionais Projetos grandes mono- funcionais Projetos médios mono- funcionais

61 MBA em Gerência de Projetos 60 Project Office & Nível de Maturidade em GP PMO Nível 1 PMO Nível 2 PMO Nível 3 : visando projetos e/ou programas individuais : visando processos e otimização de recursos em projetos diferentes : PMO estratégico visando a organização como um todo *** Adaptado de The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc Posicionamento hierárquico

62 MBA em Gerência de Projetos 61 Project Office & Nível de Maturidade em GP TIMKTG Projects Projetos Executive Dashboard Adaptado de: PM Network, Março 1998 Exemplo BD Desenv.Suporte CEO PMO Nível 1 Nível 2 Nível 3 Posicionamento hierárquico

63 MBA em Gerência de Projetos 62 Project Office & Nível de Maturidade em GP PMO Nível 1 PMO Nível 2 PMO Nível 3 PMO Nível 1 PMO Nível 2 Nível 3 PMO Nível 1 PMO Nível 2 PMO Nível 3 Posicionamento hierárquico - C ombinações *** Adaptado de The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002

64 MBA em Gerência de Projetos 63 Project Office & Nível de Maturidade em GP Implementando um EGP...

65 MBA em Gerência de Projetos 64 Project Office & Nível de Maturidade em GP Taxas de Sucesso de Projetos Internos: 16% de sucesso total 32% com sucesso parcial 52% falharam Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000) A implementação de um EGP é um projeto interno

66 MBA em Gerência de Projetos 65 Project Office & Nível de Maturidade em GP 1.Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados; 2.Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; 3.Liderança pobre em vários níveis; 4.Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar, documentar e acompanhar); 5.Planos e processos de planejamento pobres; 6.Estimativas de esforço pobres; 7.Falta de alinhamento cultural e ético; 8.Desalinhamento entre a equipe do projeto e o negócio; 9.Métodos inadequados ou mal empregados; e 10.Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso. 1.Gerentes de projeto inexperientes ou inadequadamente treinados; 2.Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; 3.Liderança pobre em vários níveis; 4.Falha no gerenciamento dos requisitos (identificar, documentar e acompanhar); 5.Planos e processos de planejamento pobres; 6.Estimativas de esforço pobres; 7.Falta de alinhamento cultural e ético; 8.Desalinhamento entre a equipe do projeto e o negócio; 9.Métodos inadequados ou mal empregados; e 10.Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso. Fonte: (agosto de 2003) 10 principais razões para o insucesso de projetos

67 MBA em Gerência de Projetos 66 Project Office & Nível de Maturidade em GP Portanto, lembre-se de que....

68 MBA em Gerência de Projetos 67 Project Office & Nível de Maturidade em GP Necessidades de Negócio Competitividade e produtividade –Cliente cada vez mais exigente Participação de mercado Time-to-market ou ciclo de vida do produto Custos decrescentes –Qualidade = commodity Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos Base de conhecimentos Competitividade e produtividade –Cliente cada vez mais exigente Participação de mercado Time-to-market ou ciclo de vida do produto Custos decrescentes –Qualidade = commodity Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos Base de conhecimentos

69 MBA em Gerência de Projetos 68 Project Office & Nível de Maturidade em GP A Cadeia de Valor ControleSuporteMelhoriaAlinhamento Estratégico Valor Agregado Redução do desperdício Fonte Única Mais barato, mais rápido, melhor Escolher os projetos corretos =

70 MBA em Gerência de Projetos 69 Project Office & Nível de Maturidade em GP Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) –Escopo –Prazo –Orçamento –Qualidade –Recursos (int. e ext.) –Riscos –Comunicação Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos Contratação, coaching e desenvolvimento da carreira dos GPs Administração das ferramentas de suporte Centro de suporte a projetos (unificação de esforços) –Escopo –Prazo –Orçamento –Qualidade –Recursos (int. e ext.) –Riscos –Comunicação Desenvolvimento e disseminação de práticas / métodos de gerenciamento de projetos Contratação, coaching e desenvolvimento da carreira dos GPs Administração das ferramentas de suporte Qual é a Missão de um Escritório de Projetos afinal ? Alinhamento estratégico dos projetos com os objetivos da organização Scope Cost Time Resources Quality Gerenciamento de Riscos Evento de risco Communication Adaptado de PMBOK ® 2000 O PMO é o ponto focal da articulação dos esforços de GP => qualidade, previsibilidade e alinhamento estratégico dos projetos da organização

71 MBA em Gerência de Projetos 70 Project Office & Nível de Maturidade em GP Suporte Corporativo Estratégia Comercialização Iniciação Planejamento Execução Fechamento Gerência de Projetos / PMO Novas oportunidades PDCA Produtos / Serviços Clientes Visão Valores Indústria Alinhamento estratégico dos projetos Governança - Priorização Suporte Executivo Adaptado de IIL Consulting Services

72 MBA em Gerência de Projetos 71 Project Office & Nível de Maturidade em GP As Funções de um PMO Métodos e Procedimentos Processos do ciclo de vida e da empresa Metodologia Comunicação e Reporte Gerência de Stakeholders Gerência de Mudanças Gerência de Infra-estrutura Estrutura e Organização Sistemas Análises Métricas e Padrões Equipamentos e facilidades Gerência de Recursos Contratação Treinamento Desenv. da Carreira Avaliação de Performance Contratação de 3os e parceiros Gerência Técnica Coaching Auditoria Suporte Biblioteca e Arquivos Competência Técnica Integração com o Negócio Políticas Gerência de Portfólio Interfaces funcionais Gerência de Clientes Melhoria Contínua *** Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: Establishing a PMO Organizationde Larry Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI International

73 MBA em Gerência de Projetos 72 Project Office & Nível de Maturidade em GP Modelos genéricos X tipos de projetos *** Adaptado de Choosing the right PMO setup. CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47. Estação Meteorológica Torre de Controle Pool de Recursos Projetos multi- funcionais Projetos grandes mono- funcionais Projetos médios mono- funcionais

74 MBA em Gerência de Projetos 73 Project Office & Nível de Maturidade em GP PMO Nível 1 PMO Nível 2 PMO Nível 3 PMO Nível 1 PMO Nível 2 Nível 3 PMO Nível 1 PMO Nível 2 PMO Nível 3 Posicionamento hierárquico - C ombinações *** Adaptado de The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational Performance de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002

75 MBA em Gerência de Projetos 74 Project Office & Nível de Maturidade em GP Caracterizar e gerenciar um PROJETO Diagnóstico da Situação Atual Identificar o Patrocinador Determinar Infra & Staff Preparar Comunicação Preparar Plano/Budget (incluir RISCOS) Obter fundos e staffing Conduzir um Piloto Implementação e Disseminação *** Adaptado de The Project Officede Thomas R.Block e Davidson Fram comunicar, comunicar, comunicar.... Gate 0Gate n Definir missão e objetivos MÉTRICAS refinamento Gate n

76 MBA em Gerência de Projetos 75 Project Office & Nível de Maturidade em GP 1.Patrocínio executivo 2.Alinhamento com os objetivos do negócio 3.Disseminação de resultados e lições aprendidas (base de conhecimentos) 4.Papéis e responsabilidades definidas – habilidades compatíveis 5.Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis) 6.Infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados (PMIS) 1.Patrocínio executivo 2.Alinhamento com os objetivos do negócio 3.Disseminação de resultados e lições aprendidas (base de conhecimentos) 4.Papéis e responsabilidades definidas – habilidades compatíveis 5.Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis) 6.Infra-estrutura, recursos e equipamentos dedicados (PMIS) 6 Fatores Críticos de Sucesso

77 MBA em Gerência de Projetos 76 Project Office & Nível de Maturidade em GP PMIS Performance Failure Information System Earned Value Information System Lessons Learned Information System Risk Management Information System *** Adaptado de Strategic Planning for a Project Office, Harold Kerzner, PM Journal PMIS – Suporte à Base de Conhecimentos

78 MBA em Gerência de Projetos 77 Project Office & Nível de Maturidade em GP Identificar o Patrocinador Características: –Defensor entusiasta e ATIVO do conceito / conhecimento das práticas- chave –Respeitado e influente na organização –Profundo conhecedor da política organizacional –Bom conhecedor do negócio da organização Características: –Defensor entusiasta e ATIVO do conceito / conhecimento das práticas- chave –Respeitado e influente na organização –Profundo conhecedor da política organizacional –Bom conhecedor do negócio da organização

79 MBA em Gerência de Projetos 78 Project Office & Nível de Maturidade em GP O entusiasmo da gerência pode diminuir; O valor do PMO pode ser questionado; Equívocos / precipitações na escolha de membros importantes do Staff (gerência) Projetos correntes x projetos novos; Ausência de um PMIS minimamente organizado Toolmania (não integrada, não escalável, não customizável) E a cultura.... O entusiasmo da gerência pode diminuir; O valor do PMO pode ser questionado; Equívocos / precipitações na escolha de membros importantes do Staff (gerência) Projetos correntes x projetos novos; Ausência de um PMIS minimamente organizado Toolmania (não integrada, não escalável, não customizável) E a cultura.... Possíveis problemas na Implementação

80 MBA em Gerência de Projetos 79 Project Office & Nível de Maturidade em GP... a cultura provavelmente resistirá à mudança: nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ? a maioria dos nossos competidores não faz isto... mudança da estrutura de poder (cada atividade deslocada para o PMO poderá gerar um enclave de resistência cujo risco deve ser gerenciado): Classificação genérica:... a cultura provavelmente resistirá à mudança: nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar ? a maioria dos nossos competidores não faz isto... mudança da estrutura de poder (cada atividade deslocada para o PMO poderá gerar um enclave de resistência cujo risco deve ser gerenciado): Classificação genérica: Possíveis problemas na Implementação BaixoModeradoAlto Mentoring Padronização Treinamento Gerenciamento dos Stakeholders Planejamento Estratégico Tratamento de Lições Aprendidas Melhoria contínua Reporte de falhas (failure reporting) Capacity Planning Benchmarking Disseminação da informação Estudos de Caso *** Adaptado de Strategic Planning for a Project Office, Harold Kerzner, PM Journal

81 MBA em Gerência de Projetos 80 Project Office & Nível de Maturidade em GP Evoluindo e Medindo..

82 MBA em Gerência de Projetos 81 Project Office & Nível de Maturidade em GP Estágios iniciais Definição de padrões mínimos Prestação de serviços de controle de prazos e custos - elaboração de relatórios de performance Treinamento em aspectos específicos Ligações com gerentes funcionais Levantamento e registro das Lições Aprendidas... Estágios iniciais Definição de padrões mínimos Prestação de serviços de controle de prazos e custos - elaboração de relatórios de performance Treinamento em aspectos específicos Ligações com gerentes funcionais Levantamento e registro das Lições Aprendidas... Funções X Estágios de evolução

83 MBA em Gerência de Projetos 82 Project Office & Nível de Maturidade em GP Estágios intermediários: (além das anteriores...): Análise e aprovação de propostas de projetos baseado em critérios técnicos Arquivo do histórico de projetos Administração do processo de gerenciamento de projetos Aprimoramento dos padrões... Estágios intermediários: (além das anteriores...): Análise e aprovação de propostas de projetos baseado em critérios técnicos Arquivo do histórico de projetos Administração do processo de gerenciamento de projetos Aprimoramento dos padrões... Funções X Estágios de evolução Estágios avançados : (além das anteriores...): Análise e aprovação de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos Distribuição de recursos baseado em objetivos estratégicos Identificação e recomendação de solução de conflitos Atuação externa com foco nos clientes e patrocinadores Celeiro dos gerentes de projetos – encaminhamento de carreira...

84 MBA em Gerência de Projetos 83 Project Office & Nível de Maturidade em GP Métricas: principais atributos Relevância e representatividade Realismo Simplicidade de coleta Categorizações e Pesos Medidas qualitativas (percepção) Revisão sistemática Divulgação Relevância e representatividade Realismo Simplicidade de coleta Categorizações e Pesos Medidas qualitativas (percepção) Revisão sistemática Divulgação

85 MBA em Gerência de Projetos 84 Project Office & Nível de Maturidade em GP Categorização (exemplo) *** Modelo proposto por Parviz F.Rad e Ginger Levin em The Advanced Project Management Office. St.Lucie Press, pag Taxas de Sucesso de Projetos Internos: 16% de sucesso total 32% com sucesso parcial 52% falharam... Estudo conduzido pelo Standish Group (www.standishgroup.com/chaos.html, 2000) Escopo esperado 95 pts Qualidade esperada 95 pts Dentro do Prazo 80 pts Dentro do Orçamento 90 pts Atributos relacionados a resultados 360 pts Moral do Time Alta 50 pts Cliente satisfeito 90 pts Atributos relacionados a pessoas 140 pts Indidcadores de Sucesso em Projetos 500 pts 1-5 rating

86 MBA em Gerência de Projetos 85 Project Office & Nível de Maturidade em GP Algumas métricas genéricas Qtde de requisições feitas ao PMO (mês) Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês) Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês) Média de fases do ciclo dos projetos sem apoio do PMO Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do PMO Número de falhas de projeto antes do PMO (trimestre) Número de falhas de projeto depois do PMO (trimestre) Propostas emitidas com a devida análise de riscos Registro e recuperação de infos na base de conhecimento Pesquisas de Satisfação / avaliação geral (stakeholders, gerente e time do PMO) Qtde de requisições feitas ao PMO (mês) Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês) Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês) Média de fases do ciclo dos projetos sem apoio do PMO Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do PMO Número de falhas de projeto antes do PMO (trimestre) Número de falhas de projeto depois do PMO (trimestre) Propostas emitidas com a devida análise de riscos Registro e recuperação de infos na base de conhecimento Pesquisas de Satisfação / avaliação geral (stakeholders, gerente e time do PMO)

87 MBA em Gerência de Projetos 86 Project Office & Nível de Maturidade em GP Escopo: Documento de escopo validado ? Entregáveis em atraso Qtde de mudanças Custo Previsto X realizado (EVA) Risco do orçamento Escopo: Documento de escopo validado ? Entregáveis em atraso Qtde de mudanças Custo Previsto X realizado (EVA) Risco do orçamento Evolução: Status do RA Intervenções do patrocinador Necessidades não planejadas Algumas métricas específicas Tempo Cronograma aprovado ? Atrasado ? Data final do projeto alterada ? Percentual de atingimento de marcos Questões técnicas pendentes

88 MBA em Gerência de Projetos 87 Project Office & Nível de Maturidade em GP OBRIGADO OBRIGADO Professor: Lincoln Firmino (19) (19)


Carregar ppt "MBA em Gerência de Projetos 1 Project Office & Nível de Maturidade em GP Project Office & Nível de Maturidade em Gerência de de Projetos de Projetos MBA."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google