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PLANO DIRETOR: Instrumento de Planejamento

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Apresentação em tema: "PLANO DIRETOR: Instrumento de Planejamento"— Transcrição da apresentação:

1 PLANO DIRETOR: Instrumento de Planejamento
II SEMINÁRIO DE GESTÃO EM SAÚDE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO 30 DE OUTUBRO DE 2007 Rio de Janeiro

2 Gerenciar função administrativa de alta importância é o processo de tomar decisões que afetam a estrutura, os processos de produção e o produto em si. implica coordenar os esforços das várias partes, controlar os processos e o rendimento delas e avaliar os produtos finais e resultados.

3 O planejamento não deve ser confundido com plano O plano :
PLANEJAMENTO X PLANO O planejamento não deve ser confundido com plano O plano : É um dos produtos de um amplo processo de análises e acordos; documenta e enuncia as conclusões desses acordos, indicando para onde queremos conduzir o sistema (objetivos gerais ou estratégicos) e como pretendemos agir para que nossas metas sejam alcançadas (estratégias e ações - objetivos específicos)

4 “o que queremos” e os “como alcançá-lo”.
PLANEJAMENTO X PLANO A riqueza do planejamento está no processo em si de analisar o ambiente e os sistemas e definir os “o que queremos” e os “como alcançá-lo”. Deve ser permanente e envolvente dentro da instituição. O processo de planejamento deve ser permanente porque requer rapidamente se adequar ao desenrolar da realidade.

5 PLANEJAMENTO X PLANO O plano deveria ser encarado como uma peça de vida efêmera porque requer ser permanentemente revisado para se manter atual. Embora peça secundária, o plano escrito deve existir, porque é preciso documentar os acordos e a direcionalidade do trabalho.

6 PLANEJAMENTO X PLANO O plano deveria ser encarado como uma peça de vida efêmera porque requer ser permanentemente revisado para se manter atual. Embora peça secundária, o plano escrito deve existir, porque é preciso documentar os acordos e a direcionalidade do trabalho. Ele deve ser preparado em linguagem clara e concisa, de forma que todos os que o leiam compreendam claramente a visão de futuro e os objetivos perseguidos.

7 PLANEJAMENTO X PLANO O planejamento não é tarefa dos “planejadores”; ele deve ser feito pelos atores envolvidos na ação e a figura do “planejador”, na visão atual, deve ser vista como a de alguém que atua como facilitador do processo. Cada vez mais as organizações se dão conta de que é perfeitamente possível apropriar-se dos conceitos e ferramentas do planejamento, bem como das vantagens decorrentes do envolvimento das pessoas nesse processo.

8 O plano é um instrumento do planejamento
PLANEJAMENTO X PLANO não é fazer uma mera declaração de intenções é uma atitude permanente da organização e do administrador exige a ousadia de visualizar um futuro melhor, mas não é simplesmente “sonhar grande”. Planejar O planejamento é um instrumento de gestão que promove o desenvolvimento institucional O plano é um instrumento do planejamento

9 Planejar é a arte de elaborar o plano de um processo de mudança
PLANEJAMENTO X PLANO Planejar consiste em questionar e procurar responder às perguntas decorrentes desse questionamento, ou seja, “o quê”, “por quê”, “como”, “quando”, “com quem” e “com o quê”. Planejar é a arte de elaborar o plano de um processo de mudança

10 PLANEJAMENTO X PLANO O planejamento depende fundamentalmente de conhecer a situação atual de um sistema ou de uma organização e definir aquela a que se pretende chegar. O plano constitui-se no detalhamento do processo de mudança entre a situação atual e a desejada, sendo o gerente o responsável por executar essa tarefa.

11 Necessário destacar o que o plano :
PLANEJAMENTO X PLANO Necessário destacar o que o plano : • não é uma receita feita por uma única pessoa; • não é uma camisa-de-força; • não é permanente ou imutável. A realidade muda muito e rapidamente, e é pouco previsível, logo, os planos têm validade limitada ao momento de sua coerência com a realidade. Por isso o planejamento deve englobar a capacidade de produzir tantos planos quantos necessários quando a realidade muda.

12 PLANEJAMENTO X PLANO Toda a energia aplicada no planejamento do funcionamento dos serviços de saúde deve convergir para gerar resultados e não apenas produtos. Só é possível planejar tendo conhecimento do sistema sob nosso comando e do contexto em que ele se insere. O sucesso do planejamento, ou seja, a efetividade dos resultados mantém relação direta com a qualidade das informações. Na saúde, as informações necessárias dizem respeito tanto à caracterização das unidades de atendimento como das pessoas que as utilizam.

13 PLANEJAMENTO Situação Futura Situação Atual Planejar Executar Avaliar

14 TÓPICOS 1 – Caracterização da unidade 2 – Funcionamento atual – pontos fortes e fracos 3 - Objetivo 3 – Diretrizes, Estratégias e Ações a desenvolver 4 – Metas 5 – Indicadores 6 - Orçamento 7 – Cronograma de Trabalho

15 ELABORAÇÃO DO POA

16 CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE TRABALHO DA UNIDADE
ELABORAÇÃO DO POA CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE TRABALHO DA UNIDADE ROTEIRO PARA CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE - fundamentado no documento “Prontuário Gerencial” de MS/SAS/Departamento de Gestão Hospitalar no Estado do Rio de Janeiro.

17 Caracterização da unidade
CARACTERÍSTICAS GERAIS A INSTITUIÇÃO A INSERÇÃO NA REDE MUNICIPAL E REGIONAL A COMPLEXIDADE REALIZAÇÃO DE AÇÕES BÁSICAS ORGANIZAÇÃO DA ATENÇÃO – CAPACIDADE INSTALADA AMBULATORIAL E HOSPITALAR A PRODUÇÃO REALIZADA APOIO TÉCNICO OS RECURSOS HUMANOS PROCESSAMENTO E ABASTECIMENTO APOIO ADMINISTRATIVO FERRAMENTAS DE GESTÃO FOCO NO CLIENTE

18 Caracterização da unidade
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MISSÃO VISÃO VALORES NEGÓCIO Formar recursos humanos, gerar conhecimentos e prestar assistência de qualidade na área da saúde à comunidade da região. O H.U. deverá nos próximos 02 anos, ter autonomia na rede de serviços de saúde como centro de referência para o desenvolvimento regional, formando e reciclando RH, consolidando a pesquisa e prestando assistência humanizada à clientela da região, com qualidade e resolubilidade. Assistência, ensino e pesquisa na área da saúde para o desenvolvimento da região. Fonte: HU/UFJF (2007)

19 Funcionamento atual pontos fortes e fracos
DIAGNÓSTICO VERIFICAR POR SETOR

20 OBJETIVO GERAL Elaborar e proceder a revisão das
diretrizes estratégicas para os próximos anos a partir da revisão da missão, valores, e visão estratégica da Instituição. Definir o período

21 Diretrizes, Estratégias e Ações
EXEMPLOS DE DIRETRIZES - Fonte: HU/UFJF (2007) 1. Promover o equilíbrio financeiro; 2. Garantir a competência organizacional; 3. Melhorar a satisfação e o clima organizacional; 4. Desenvolver o conhecimento e aprimorar a informação; 5. Melhorar a excelência do ensino e pesquisa; 6. Expandir a quantidade e a qualidade da assistência; 7. Garantir a eficácia e o papel estratégico da infra-estrutura e dos processos críticos; 8. Elevar a satisfação do usuário.

22 São processos pré-definidos para desenvolver as DIRETRIZES.
Estratégias São processos pré-definidos para desenvolver as DIRETRIZES. Ações Aquelas identificadas no sentido de permitir a implantação das Estratégias e o alcance de um indicador proposto

23 Fonte: HU/UFJF (2007)

24 Fonte: HU/UFJF (2007)

25 Fonte: HU/UFJF (2007)

26 É a definição quantitativa.
Metas É a definição quantitativa. Objetivas e devem contemplar os princípios de qualidade e quantidade dos resultados que se pretende alcançar.

27 Refletem o fenômeno de interesse e auxiliam no seu entendimento.
Indicadores Refletem o fenômeno de interesse e auxiliam no seu entendimento. Especificidade Sensibilidade Poder discriminatório Facilidade de obtenção de dados Facilidade de cálculo e interpretação Homogeneidade de parâmetros e difusão ATRIBUTOS

28 Estrutura Processo Resultados
Avaliam a utilização dos recursos empregados. satisfação do usuário mortalidade e morbidade. Resultados

29 Indicadores - resultados
Números absolutos – o que se obtém ao contar diretamente uma série de eventos da mesma natureza. Têm limitações pois não se apoia em pontos de referência que permitem conhecer melhor a situação. Números relativos – são valores absolutos expressos em relação a outros valores absolutos que guardam entre si uma relação coerente. Relaciona-se dois dados diferentes. Permitem comparações. São as proporções, taxas ou coeficientes e razões.

30 Proporção Relação entre o nº de indivíduos com certo atributo e o total de indivíduos considerados. O numerador está contido no denominador. Mostra a importância relativa do evento. N x 100 P Mortalidade proporcional por causas mal definidas em < 1 ano: Total óbitos < 1 ano por causas mal definidas x 100 Total de óbitos < 1 ano

31 Taxa de Internação por IRA em < 5 anos
Coeficiente ou Taxa É a relação (quociente) entre dois valores numéricos que estima uma probabilidade ou risco N = nº vezes ocorre um evento P = nº pessoas expostas ao risco de um evento K = base do coeficiente (múltiplo de 10) N x K P Taxa de Internação por IRA em < 5 anos Nº de internações por IRA em < 5 anos População < 5 anos X 1.000

32 Razão É a relação entre dois eventos distintos, ou características diferentes do mesmo evento. N P Só pode variar entre 0 |---| 1 Razão de exames citopatológicos/população feminina em determinada faixa etária exames citopatológicos na faixa etária população feminina na faixa etária

33 – pessoal, equipamentos, material –
Orçamento O plano operacional destinado a estimar os custos Além de estimar o custo de cada atividade ou operação, faz uma previsão total da necessidade de recursos financeiros para o cumprimento do planejado. Para elaborar o orçamento é necessário listar todos os recursos necessários à realização de cada atividade – pessoal, equipamentos, material – e, se houver, os custos indiretos, ou seja, aqueles que não são específicos a uma determinada tarefa, mas também são consumidos na sua realização – depreciação, manutenção, contas de água, luz, telefone, aluguel de imóvel.

34 Ordenando as atividades no tempo
CRONOGRAMA Consiste na elaboração de um gráfico, em que as atividades são listadas nas colunas e as linhas mostram o intervalo de tempo. Utilizam-se traços horizontais para indicar a duração de cada atividade.

35 ORDENANDO ATIVIDADES NO TEMPO
GRÁFICO DE GANT Consiste na segmentação das atividades em tarefas listadas e apresentadas graficamente relacionadas em função do tempo.

36 SITUAÇÃO ATUAL CONTRATUALIZAÇÃO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

37 Portaria GM nº 1.721, de 21.09.2005 - Cria o Programa
Portaria SAS nº 635, de Cria o regulamento técnico Portaria GM nº 3.123, de Homologa a adesão Portaria GM nº 3.277, de Dispõe sobre a participação de forma complementar dos serviços privados de assistência à saúde no âmbito do SUS e estabelece algumas cláusulas necessárias em contratos e convênio Portaria SAS nº 89 de Prorroga até Portaria GM nº 2436 de – Estabelece recurso específico a ser incorporado ao teto Portaria GM nº 2488 de – Concede reajuste de Tabela Portaria GM nº 2640 de – Estabelece recurso a ser incorporado ao teto referente ao reajuste da Tabela

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