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Teoria das Restrições Theory of Constraints (TOC)

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Apresentação em tema: "Teoria das Restrições Theory of Constraints (TOC)"— Transcrição da apresentação:

1 Teoria das Restrições Theory of Constraints (TOC)
Ricardo Mansilha

2 Teoria das Restrições Teoria das Restrições Solução de Problemas
Logística Gerenciamento de Pulmões Processo de Focalização em 5 etapas Análise V-A-T Processo de Programação Tambor-Pulmão-Corda dos Pulmões Ganho / Inventário / Despesas Operacionais Decisão sobre mix de Produtos Ganho dólar/dia Inventário dólar/dia Diagramas ECE Auditoria ECE Diagrama de Nuvens Árvore da Realidade Futura Árvore da Realidade Atual Árvore dos Pré-Requisitos Árvore de Transição Ramo Negativo

3 A Abordagem dos gargalos
Analogia da Tropa Produto: espaço percorrido Matéria prima: espaço a percorrer Estoque em processo Como evitar que a tropa se disperse? Mais lentos na frente Custo... Amarrar os recursos Fragilidade... Tambor / sargento... PCP - hipóteses plausíveis? Abordagem OPT “A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global”. (GOLDRATT ) Base do Pensamento OPT

4 Onde está o gargalo? A B MP
“Qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nível melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta.” (COX & SPENCER, 2002, Pg.38) Restrição Op. 20 2 u/h MP A Op. 10 5 u/h Op. 20 2 u/h Op. 30 5 u/h Mont. 20 u/h Oper. 15 10 u/h Oper. 25 4 u/h Oper. 35 5 u/h B Adaptado de (COX & SPENCER, 2002, Pg.32)

5 Tipos de Restrições Físicas Políticas ou Gerenciais
As restrições físicas são aqueles recursos que estão fisicamente limitando o sistema de aumentar o ganho. Podem ser internas ou externas à organização. (Scheinkopf, 1999). Políticas ou Gerenciais As Restrições políticas são as regras e medidas que inibem o sistema de continuar melhorando o desempenho através da exploração das restrições físicas. Paradigmáticas ou Comportamentais “as crenças e pressupostos que levam os indivíduos a desenvolver, adotar ou seguir uma política que restringe a exploração das restrições físicas” (Scheinkopf, 1999, p.18).

6 Sistema Gerenciamento da Produção
Métodos Classicos MRP/MRPII Just-In-Time OPT Pensamento OPT TOC

7 Métodos Clássicos Curva de Pareto 80 - 20 Ponto de Ressuprimento
LT1 LT2 LT3 Pai Filho Neto Ponto de Ressuprimento Revisão Periódica Lote Custo Ca Cp CT Lote econômico LE Lote Econômico Estoque de Segurança (CORRÊA, 2001)

8 MRP/MRPII (CORRÊA, 2001) Ação do usuário no método de solução de
problemas Programa de produção viável e consistente com objetivos da empresa Demanda (prevista ou carteira de pedidos) Modelagem do sistema produtivo Feed-back do piso de fábrica (CORRÊA, 2001)

9 Sistema Just-In-Time Estoque Formado por dois Pilares: Sistema
Autonomação Just-In-Time Sistema Puxado Estoque

10 O Método de Programação Tambor-Pulmão-Corda
“É a técnica utilizada para gerenciar os recursos a fim de maximizar o ganho” (COX & SPENCER, 2002, Pg.39) Corda: Processo de comunicação entre o processo de restrição e o processo final que controla o material liberado. (COX & SPENCER, 2002) Tambor: Marca o ritmo da produção determinado pela restrição do sistema. (COX & SPENCER, 2002). Pulmão: Proteções contra incertezas para que o sistema possa maximizar o ganho. (COX & SPENCER, 2002)

11 Tambor-Pulmão-Corda Corda
Material Pulmão Espaço Operação Tambor Produto final

12 Gerenciamento dos Pulmões
Y3 Y2 Y1 Y5 Y4 A1 M Y . Programação p/ trás “Infinita” Programação p/ frente “Finita” B A1 N M L C D E compra A1 Y1 time buffer Y2 Y3 montagem Y5 Y4 compra A2 Não gargalo Y

13 Estrutura Lógica V-A-T
“É o método do gerenciamento das restrições para determinar o fluxo geral dos componentes desde a matéria-prima até o produto acabado.” (COX & SPENCER, 2002:39)

14 Estrutura Tipo “I” Cadeia de Produção Estrutura de Produto
Fornece o conjunto completo de todos centros de trabalho, processos e pontos de estoques intermediários, seqüencialmente, desde da matéria-prima até produtos acabados e família de produtos. Cadeia de Produção É a seqüência de operações que os componentes seguem durante sua transformação em produtos finais. Estrutura de Produto Material Operação Restrição Produto Final

15 Estrutura Tipo “V” A B C D E Divergência F

16 Estrutura Tipo “A” A B Convergência

17 Estrutura Tipo “T” A B C D

18 Princípios da OPT

19 Princípios da OPT 100% 75% montagem 100% 75% 100% 75%
Balanceie o fluxo e não a capacidade. A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. 15 20 10 20 10 10 10 10 Gargalo Não-Gargalo (CORRÊA, 2001)

20 Princípios OPT 100% do tempo 100% do tempo
4. Uma hora ganha no Gargalo, é uma hora ganha para o sistema Global. processamento preparação 100% do tempo Gargalo processamento preparação ociosidade 100% do tempo Não-Gargalo 5. Uma hora ganha no Não-Gargalo não é nada, é só uma miragem. (CORRÊA, 2001)

21 Princípios OPT P/ mim. Op.1 Op.2 Op.3 tempo 30 6. O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente não deveria ser, igual ao lote de processamento. 30 30 7. O lote de processamento deve ser variável e não fixo. 30 10 10 (CORRÊA, 2001)

22 Princípios OPT A Itens 2 1 4 3 10 - 20 12 30 40 24 32 B 20 - 30 12 22
9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultânea e não seqüencialmente. 8. Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques. A Itens programa real desvio 2 1 4 3 10 - 20 12 30 40 24 32 B programa real desvio 20 - 30 12 22 40 50 10 24 34 44 54 2 4 (CORRÊA, 2001)

23 Indicadores

24 Medidores do Alcance da Meta
Indicadores Globais: Lucro Líquido Retorno sobre o investimento Fluxo de Caixa Indicadores Operacionais Ganho Inventário Despesa Operacional “Diga-me como me mede, e lhe direi como me comportarei. Se me medir de maneira ilógica...Não se queixe de comportamento ilógico.” (GOLDRATT, 1991,Pg.28) Caixa Retorno Lucro Inventário Despesa Ganho (-) (+)

25 Investimentos em novos recursos
Investimento em um não-gargalo, visando o aumento localizado de produtividade. Investimento em um não-gargalo que anteceda o gargalo, usando a redução de perdas localizadas. Investimento em um não-gargalo que sucede o gargalo, visando a redução de perdas localizadas. Investimento em um não-gargalo, visando a melhoria da qualidade do produto final. Investimento no gargalo, visando a ampliação de sua capacidade.

26 O Processo de 5 Etapas da Teoria das Restrições
“Qualquer programa realista deve começar reconhecendo as restrições do sistema.” (GOLDRATT, 1996, Pg.208)

27 Os 5 Passos de Focalização
Identificar a Restrição Sim Explorar a Restrição Eliminou A Restrição? Não Elevar a Restrição Subordinar Tudo a Restrição

28 1) Identificar a restrição...
Perguntas no chão de fábrica. Identificação de filas em determinado recurso. Horas extras realizadas por determinada equipe em um centro específico. Ociosidade em determinados Locais. Todo sistema tem uma restrição - um crescimento controlado

29 2) Explorar a Restrição... Aproveitar a capacidade máxima da restrição. Produzir os produtos corretos – maior lucratividade. Produzir continuamente sem interrupção. Peças sem defeito – elevar a qualidade – reduzir as perdas. Reduzir tempos de preparo de máquinas. Alterar procedimentos de paradas para descanso.

30 3) Subordinar Tudo a Restrição...
Todo os demais recursos devem ser subordinados a restrição Dificuldade para implementação: Produtividade - queda Contabilidade - inflação de custos Relações humanas - remuneração, poder, ociosidade.

31 4) Elevar a Restrição... Melhorias no sistema de alimentação de máquinas. Melhorar o controle de qualidade do sistema. Sub-contratação/Terceirização de trabalho no gargalo. Comprar capacidade adicional. Uso de equipamentos alternativos para produzir peças processadas no gargalo. Melhoria na manutenção da(s) máquina(s) gargalo(s). Melhoria no processo de fabricação das máquina(s) gargalo(s).

32 5) Voltar para etapa 1... Identificar a Restrição Eliminou A
Explorar a Restrição Elevar a Restrição Subordinar Tudo a Restrição

33 Referências Bibliográficas
CORRÊA, Henrique L.. Planejamento e controle da produção: MRPII/ERP: conceito uso e implantação. São Paulo: Atlas, 2001. COX, Jeff e Spencer, Michael S.. Manual da teoria das restrições.Porto Alegre: Bookman, 2002. GOLDRATT, Eliyahu M. e Cox, Jeff. A Meta : Um processo de melhoria contínua. São Paulo: Nobel GOLDRATT, Eliyahu M.. A Síndrome do palheiro : Garimpando informações num oceano de dados. São Paulo: C.Fulmann

34 “Índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.”
Ganho (Troughput) “Índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.” (GOLDRATT, 1991, Pg.24)

35 Inventário (Inventory)
“Todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.” (GOLDRATT, 1991, Pg.32)

36 Despesa Operacional (Operating Expenses)
“Todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho.” (GOLDRATT, 1991.Pg.32)

37 Medidas de desempenho Global
Absoluta: Lucro Líquido do Exercício Relativa: Retorno sobre o Investimento Sobrevivência: Fluxo de Caixa As medidas de desempenho servem para dimensionar o impacto de uma decisão local no sistema global. (GOLDRATT, 1991)


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