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Teoria das Restrições Theory of Constraints (TOC) Ricardo Mansilha.

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1 Teoria das Restrições Theory of Constraints (TOC) Ricardo Mansilha

2 Teoria das Restrições Teoria das RestriçõesTeoria das Restrições Teoria das RestriçõesTeoria das Restrições Solução de Problemas Solução de Problemas Logística Gerenciamento de Pulmões Gerenciamento de Pulmões Processo de Focalização em 5 etapas Análise V-A-T Processo de Programação Tambor-Pulmão-Corda Gerenciamento dos Pulmões Gerenciamento dos Pulmões Ganho / Inventário / Despesas Operacionais Decisão sobre mix de Produtos Ganho dólar/dia Inventário dólar/dia Ganho dólar/dia Inventário dólar/dia Diagramas ECE Auditoria ECE Diagrama de Nuvens Diagrama de Nuvens Árvore da Realidade Futura Árvore da Realidade Atual Árvore dos Pré-Requisitos Árvore de Transição Ramo Negativo

3 Analogia da Tropa Produto: espaço percorrido Matéria prima: espaço a percorrer Estoque em processo Abordagem OPT A Abordagem dos gargalos Como evitar que a tropa se disperse? Mais lentos na frente Custo... Amarrar os recursos Fragilidade... Tambor / sargento... PCP-hipóteses plausíveis? A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global. (GOLDRATT ) Base do Pensamento OPT

4 MP Qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nível melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta. (COX & SPENCER, 2002, Pg.38) Op u/h Oper u/h Op u/h Oper u/h Op u/h Oper u/h Mont. 20 u/h Adaptado de (COX & SPENCER, 2002, Pg.32) Onde está o gargalo? Restrição Op u/h Op u/h A B

5 Tipos de Restrições Físicas As restrições físicas são aqueles recursos que estão fisicamente limitando o sistema de aumentar o ganho. Podem ser internas ou externas à organização. (Scheinkopf, 1999). Políticas ou Gerenciais As Restrições políticas são as regras e medidas que inibem o sistema de continuar melhorando o desempenho através da exploração das restrições físicas. (Scheinkopf, 1999). Paradigmáticas ou Comportamentais as crenças e pressupostos que levam os indivíduos a desenvolver, adotar ou seguir uma política que restringe a exploração das restrições físicas (Scheinkopf, 1999, p.18).

6 Sistema Gerenciamento da Produção Métodos Classicos MRP/MRPII Just-In-Time OPT TOC Pensamento OPT

7 Métodos Clássicos Lote Custo Ca Cp CT Lote econômico LE Lote Econômico PR2 PR3 PR1 LT1 LT2 LT3 Pai Filho Neto Ponto de Ressuprimento Estoque de Segurança Revisão Periódica Curva de Pareto (CORRÊA, 2001)

8 MRP/MRPII Programa de produção viável e consistente com objetivos da empresa Ação do usuário no método de solução de problemas Feed-back do piso de fábrica Demanda ( prevista ou carteira de pedidos ) Modelagem do sistema produtivo (CORRÊA, 2001)

9 Sistema Just-In-Time Formado por dois Pilares: Autonomação Just-In-Time Sistema Puxado Estoque

10 O Método de Programação Tambor-Pulmão-Corda É a técnica utilizada para gerenciar os recursos a fim de maximizar o ganho (COX & SPENCER, 2002, Pg.39) Tambor: Marca o ritmo da produção determinado pela restrição do sistema. (COX & SPENCER, 2002). Pulmão: Proteções contra incertezas para que o sistema possa maximizar o ganho. (COX & SPENCER, 2002) Corda: Processo de comunicação entre o processo de restrição e o processo final que controla o material liberado. (COX & SPENCER, 2002)

11 Tambor-Pulmão-Corda Material Pulmão Espaço Operação Tambor Produto final Corda

12 . Gerenciamento dos Pulmões BA1NMLCDE compra A1 Y1 time buffer Y2 Y3 montagem time buffer Y5 Y4 compra A2 Não gargalo Y Programação p/ frente Finita Programação p/ trás Infinita A2 Y3 Y2 Y1 Y5 Y4 A1 M Y

13 Estrutura Lógica V-A-T É o método do gerenciamento das restrições para determinar o fluxo geral dos componentes desde a matéria-prima até o produto acabado. (COX & SPENCER, 2002:39)

14 Estrutura Tipo I Material Material OperaçãoRestrição Produto Final Fornece o conjunto completo de todos centros de trabalho, processos e pontos de estoques intermediários, seqüencialmente, desde da matéria-prima até produtos acabados e família de produtos. Cadeia de Produção É a seqüência de operações que os componentes seguem durante sua transformação em produtos finais. Estrutura de Produto

15 Estrutura Tipo V A B C D E F Divergência

16 Estrutura Tipo A A B Convergência Convergência

17 Estrutura Tipo T A B C D

18 Princípios da OPT

19 1.Balanceie o fluxo e não a capacidade. 2.A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. 3.Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Princípios da OPT 100%75% 100%75% 100% 75% montagem Gargalo Não-Gargalo (CORRÊA, 2001)

20 Princípios OPT 4. Uma hora ganha no Gargalo, é uma hora ganha para o sistema Global. processamentopreparação 100% do tempo Gargalo processamentopreparaçãoociosidade 100% do tempo Não-Gargalo 5. Uma hora ganha no Não-Gargalo não é nada, é só uma miragem. (CORRÊA, 2001)

21 Op.1 Op.2 Op.3 tempo Op.1 Op.2 Op.3 tempo Princípios OPT (CORRÊA, 2001) 6. O lote de transferência pode não ser e, freqüentemente não deveria ser, igual ao lote de processamento. 7. O lote de processamento deve ser variável e não fixo. 30 P/ mim

22 A Itens AAA programarealdesvio B BBB programarealdesvio Princípios OPT (CORRÊA, 2001) 8. Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também definem seus estoques. 9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultânea e não seqüencialmente.

23 Indicadores

24 Diga-me como me mede, e lhe direi como me comportarei. Se me medir de maneira ilógica...Não se queixe de comportamento ilógico. (GOLDRATT, 1991,Pg.28) Medidores do Alcance da Meta Indicadores Globais: Lucro Líquido Retorno sobre o investimento Fluxo de Caixa Indicadores Operacionais Ganho Inventário Despesa Operacional Caixa Retorno Lucro Inventário Despesa Ganho (-) (+)

25 Investimentos em novos recursos Investimento em um não-gargalo, visando o aumento localizado de produtividade. Investimento em um não-gargalo que anteceda o gargalo, usando a redução de perdas localizadas. Investimento em um não-gargalo que sucede o gargalo, visando a redução de perdas localizadas. Investimento em um não-gargalo, visando a melhoria da qualidade do produto final. Investimento no gargalo, visando a ampliação de sua capacidade.

26 O Processo de 5 Etapas da Teoria das Restrições Qualquer programa realista deve começar reconhecendo as restrições do sistema. (GOLDRATT, 1996, Pg.208)

27 Os 5 Passos de Focalização Eliminou A Restrição? Sim Não Identificar a Restrição Explorar a Restrição Subordinar Tudo a Restrição Elevar a Restrição

28 1) Identificar a restrição... Perguntas no chão de fábrica. Identificação de filas em determinado recurso. Horas extras realizadas por determinada equipe em um centro específico. Ociosidade em determinados Locais. Todo sistema tem uma restrição - um crescimento controlado

29 2) Explorar a Restrição... Aproveitar a capacidade máxima da restrição. Produzir os produtos corretos – maior lucratividade. Produzir continuamente sem interrupção. Peças sem defeito – elevar a qualidade – reduzir as perdas. Reduzir tempos de preparo de máquinas. Alterar procedimentos de paradas para descanso.

30 Dificuldade para implementação: Produtividade - queda Contabilidade - inflação de custos Relações humanas - remuneração, poder, ociosidade. 3) Subordinar Tudo a Restrição... Todo os demais recursos devem ser subordinados a restrição

31 4) Elevar a Restrição... Melhorias no sistema de alimentação de máquinas. Melhorar o controle de qualidade do sistema. Sub-contratação/Terceirização de trabalho no gargalo. Comprar capacidade adicional. Uso de equipamentos alternativos para produzir peças processadas no gargalo. Melhoria na manutenção da(s) máquina(s) gargalo(s). Melhoria no processo de fabricação das máquina(s) gargalo(s).

32 Eliminou A Restrição? Elevar a Restrição 5) Voltar para etapa 1... Subordinar Tudo a Restrição Explorar a Restrição Identificar a Restrição

33 CORRÊA, Henrique L.. Planejamento e controle da produção: MRPII/ERP: conceito uso e implantação. São Paulo: Atlas, COX, Jeff e Spencer, Michael S.. Manual da teoria das restrições.Porto Alegre: Bookman, GOLDRATT, Eliyahu M. e Cox, Jeff. A Meta : Um processo de melhoria contínua. São Paulo: Nobel GOLDRATT, Eliyahu M.. A Síndrome do palheiro : Garimpando informações num oceano de dados. São Paulo: C.Fulmann Referências Bibliográficas

34 Ganho (Troughput) Índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas. (GOLDRATT, 1991, Pg.24)

35 Todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. (GOLDRATT, 1991, Pg.32) Inventário (Inventory)

36 Todo o dinheiro que o sistema gasta transformando Inventário em Ganho. (GOLDRATT, 1991.Pg.32) Despesa Operacional (Operating Expenses)

37 Medidas de desempenho Global Absoluta: Lucro Líquido do Exercício Relativa: Retorno sobre o Investimento Sobrevivência: Fluxo de Caixa As medidas de desempenho servem para dimensionar o impacto de uma decisão local no sistema global. (GOLDRATT, 1991)


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