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1 Gestão Estratégica de Portfólio de P&D Novos produtos, processos e tecnologias CT018 - Gestão estratégica da inovação Prof. Dr. Ruy Quadros Ana Serino.

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1 1 Gestão Estratégica de Portfólio de P&D Novos produtos, processos e tecnologias CT018 - Gestão estratégica da inovação Prof. Dr. Ruy Quadros Ana Serino Cecília Gianoni Mariana Savedra Pfitzner, MSc.

2 2 Estrutura de Apresentação: Marco conceitual – Gestão de Portfólio de P&D Os objetivos da gestão (Cooper et al. 2001) A gestão de portfólios tecnológicos (Jolly, 2003) Estudos de caso Inovação no setor de alimentos – Caso SADIA Inovação no setor elétrico – Caso CPFL Considerações finais

3 Marco conceitual – O que é gestão de portfólio A gestão de portfólio de novos produtos é sobre como você investe os recursos do desenvolvimento dos negócios – avaliação, seleção e priorização de projetos e alocação de recursos para o desenvolvimento dos projetos. Um portfólio deve refletir a intenção e direção estratégica de uma empresa. O objetivo da gestão de portfólio é alcançar o equilíbrio ótimo entre riscos e benefícios, estabilidade e crescimento, usando a melhor maneira possível os recursos disponíveis, geralmente limitados. A definição de ótimo depende das ambições, competências, visão e cultura de cada empresa. O uso de práticas de gestão de portfólio permite: reduzir custos, incrementar os retornos econômicos e melhorar a utilização dos recursos. A gestão de portfólio para a inovação de produtos é critica para o sucesso do novo produto, o fator chave está na escolha dos projetos corretos.

4 Fatores fundamentais na gestão de portfólio Financeiros, maximização do retorno sobre o investimento Manutenção da posição competitiva do negócio Alocação de recursos escassos Alcance de foco e equilíbrio Comunicação de prioridades Provimento de melhor objetividade na seleção. Um portfólio implica equilibrar os resultados derivados de avaliar cada um dos projetos individuais que a formam.

5 Marco conceitual – O que é gestão de portfólio Há 4 objetivos na gestão de portfólio: 1.Maximizar o valor do portfólio; 2.Procurar o balanceamento dos portfólio (escolha de projetos corretos); 3.Assegurar que o seu portfólio é estrategicamente alinhado. 4.Assegurando-se de que você não tem muitos projetos para os recursos limitados. Há muitas ferramentas para apoiar a escolha do correto portfólio de projetos: Qualitativas Gráficas Estratégicas

6 30/08/09 Objetivo 1 – Maximizar o valor de seu portfólio O propósito é selecionar projetos de novos produtos para maximizar a soma dos valores ou o valor comercial de todos seus projetos ativos em torno de algum objetivo de negócio. As ferramentas para avaliar o valor do projeto incluem: NPV: determina o Valor Presente Neto dos projetos e os classifica segundo seu NPV dividido pelo recurso chave ou condicionante (ex. P&D). ECV: o Valor Comercial Esperado utiliza o método da árvore de decisões, dividindo o projeto em fases de decisão (ex. desenvolvimento e comercialização). Define os vários possíveis resultados e as suas probabilidades de ocorrência (sucesso técnico ou comercial). O ECV é dividido pelo recurso condicionante e ordenado pelo índice. O método permite aproxima-se a opções teóricas reais pelo qual é apropriado para trabalhar com projetos de alto risco. ECV Modelo de pontuação: os tomadores de decisão classificam os projetos segundo questões que distinguem os projetos (usando escalas de 1-5 ou 0-10). Soma-se a classificação e constroi-se uma Pontuação da Atratividade do Projeto, o qual é uma aproximação do valor do projeto, que incluem estratégia, influência e outras considerações além das medidas financeiras. As pontuações são ordenadas até o fim dos recursos. Modelo de pontuação

7 Objetivo 2 – Procurar o balanceamento do Portfólio O propósito é alcançar o equilíbrio nos projetos em termos de uma série de parâmetros chave (longo vs curto prazo; alto vs baixo risco; e através dos vários mercados, tecnologias, categorias de produtos e tipos de projetos – novos produtos, melhoramentos, reduções de custo, pesquisa básica, entre outros. Os gráficos são a forma mais comum para mostrar o balanceamento de portfólios de novos e incluem: Diagrama de Bolhas: os projetos são representados em forma de bolhas em uma quadrícula de duas dimensões. As dimensões podem variar, mas o gráfico mais comum é o diagrama de risco-benefício (NPV vs probabilidade de sucesso técnico). Cada bolha representa um projeto e seu tamanho pode ter relação com alguma terceira métrica importante (ex. recursos anuais). Algumas empresas também usam outros rasgos da bolha (cor e sombreado) para representar características clave (ex. línea do produto). Gráfico de Pizza: mostra o gasto discriminado nas porções da pizza. Os gráficos mais comuns incluem alocações segundo tipo de projeto, por mercado ou segmento, e por linha ou categoria de produto. Histogramas, gráficos de barras, etc. Os gráficos e os métodos de valorização, não são modelos para a tomada de decisão, mas mostram informações sobre o portfólio e seus recursos (o que é) que ajudam na discussão sobre !O que deve ser (como devem ser alocados os recursos).

8 Objetivo 2 – Diagrama de Bolhas Os quatro quadrantes do Modelo de Diagrama de Bolhas são:Modelo de Diagrama de Bolhas Pérolas: são os potenciais produtos estrelas. Espera-se altos benefícios e uma alta probabilidade de sucesso técnico. Muitas empresas gostarão ter mais neste quadrante. Ostras: são projetos de longo alcance e altamente especulativos, com alto beneficio esperado, mas escassa probabilidade de sucesso técnico. Pão e manteiga: são projetos pequenos, simples, com alta probabilidade de sucesso técnico, mas pouco retorno econômico (incluem modificações, extensões e atualizações de projetos). A maioria das empresas tem muitos projetos neste quadrante (de mais curto prazo também). Elefante branco: são os projetos de baixo sucesso técnico e benefício. Em geral estes projetos iniciam sua vida com boas perspectivas mas no transcurso da vida perdem atratividade.

9 Objetivo 3 – Alinhar o Portfólio com a Estratégia da Empresa O propósito é alinhar os gastos em projetos, áreas, mercados, etc com o foco e as prioridades estratégicas da empresa. Diversos métodos de portfólio são desenhados para atender este alinhamento: Top down, strategic bucket: estratégia de negócios estratégica de inovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto) onde deveria alocar os recursos ? Segundo tipo de projetos, linhas de produto, mercados o setores industriais, entre outros. Estabelecem-se strategic buckets e contendo projetos até o fim dos recursos. Top down, product roadmap: estratégia de negócios estratégica de inovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto) quais são as iniciativas principais a implementar para atender as áreas priorizadas (segundo foco estratégico, mercado, tecnologia e tipo de produto). O resultado é um mapa das maiores iniciativas em um período de tempo.product roadmap Bottom up: parte do suposto que escolher bons projetos individuais leva a construção de um portfólio solido.

10 Objetivo 4 – Escolher o número correto de projeto A maioria das empresas têm muitos projetos em relação aos recursos disponíveis. O propósito é assegurar o equilíbrio entre os recursos requeridos para os projetos e os recursos disponíveis. Os métodos são: Limites dos recursos. Todos os métodos têm em conta os recursos limitados para cada portfólio. Análise da capacidade de recursos: relação entre recursos demandados e recursos disponíveis por departamentos e mês a mês.

11 Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003 Permite definir o futuro dos programas existentes na empresa. Todos os modelos convencionais de portfólio de tecnologias assumem que a tecnologia pode ser avaliada em duas dimensões: 1.Ativos controlados pela empresa, dependem do comportamento e decisões da empresa, a competitividade tecnológica da empresa 2.Questões não controladas pela empresa e seu comportamento: a atratividade da tecnologia. O portfólio de tecnologias provê uma estrutura para avaliar a situação atual da empresa e para a formulação de estratégias porque oferecem uma guia sobre onde os esforços devem ser feitos (gráfico com dois eixos: atratividade da tecnologia e posição da empresa.

12 Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003 A atratividade da tecnologia é função de 4 critérios: O mercado: mercado aberto pela tecnologia, sensibilidades a fatores técnicos, novas funções e consumidores, etc. O critério de competitividade: número de stakeholders, a intensidade da competitividade, barreiras à imitação ou copia As características técnicas: ciclo de vida da tecnologia, ameaças de tecnologias substitutas. Outro critério: impactos dos subprodutos e pressões da sociedade pelo surgimento das novas tecnologias. A competitividade tecnológica da empresa agrupa-se em dois familias: Capacidade técnica da empresa: origem dos ativos, alinhamento da tecnologia com o core business, experiência acumulada da empresa e conhecimento do campo da tecnologia Recursos complementários: habilidade da empresa para financiar projetos de desenvolvimento tecnológico, vínculos com a comunidade científica, interface entre R&D de Marketing e Produção.

13 13 Estudo de Caso da Sadia: Inovação no setor de alimentos Visão, missão e objetivos estratégicos Processos, operações e portfólio de projetos Modelo de trabalho Gestão de projetos 2009 Gerenciamento do portfólio Alguns resultados Ações

14 14 Inovação Tecnológica Ganhos de produtividade Diversificação de produtos Criação de novas Linhas e famílias de produtos Trajetória de sustentabilidade Capacidade de resposta às demandas do mercado Capacidade propositiva para novas oportunidades Estudo de Caso da Sadia - Inovação no setor de alimentos Fig. - Inovação SADIA Fonte: Sadia

15 Estudo de Caso da Sadia - Organograma ENGENHARIA PROCESSOS E EQUIPAMENTOS (EPE) ENGENHARIA PROCESSOS E EQUIPAMENTOS (EPE) 4 ENGENHARIA PROCESSOS E EQUIPAMENTOS (EPE) ENGENHARIA PROCESSOS E EQUIPAMENTOS (EPE) 4 DIRETORIA DE TECNOLOGIA (DT) 124 DIRETORIA DE TECNOLOGIA (DT) 124 GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (GIT) GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (GIT) 18 GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (GIT) GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (GIT) 18 MEIO AMBIENTE (MA) MEIO AMBIENTE (MA) 2 MEIO AMBIENTE (MA) MEIO AMBIENTE (MA) 2 PROJETOS ESTRATÉGICOS (PE) PROJETOS ESTRATÉGICOS (PE) 8 PROJETOS ESTRATÉGICOS (PE) PROJETOS ESTRATÉGICOS (PE) 8 EMBALAGENS (EMB) EMBALAGENS (EMB) 24 EMBALAGENS (EMB) EMBALAGENS (EMB) 24 MERCADO EXTERNO / CONTAS GLOBAIS (ME) MERCADO EXTERNO / CONTAS GLOBAIS (ME) 18 MERCADO EXTERNO / CONTAS GLOBAIS (ME) MERCADO EXTERNO / CONTAS GLOBAIS (ME) 18 MERCADO INTERNO / FOOD SERVICES (MI) MERCADO INTERNO / FOOD SERVICES (MI) 19 MERCADO INTERNO / FOOD SERVICES (MI) MERCADO INTERNO / FOOD SERVICES (MI) 19 GESTÃO DA TECNOLOGIA E RECURSOS (GTR) GESTÃO DA TECNOLOGIA E RECURSOS (GTR) 8 GESTÃO DA TECNOLOGIA E RECURSOS (GTR) GESTÃO DA TECNOLOGIA E RECURSOS (GTR) 8 ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI) ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI) 22 ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI) ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI) 22 Execução Inteligência, Planejamento e Gestão OTIMIZ. FORMULAÇÕES OTIMIZ. FORMULAÇÕES 1 OTIMIZ. FORMULAÇÕES OTIMIZ. FORMULAÇÕES 1 Planta Piloto Artes Gráficas ASI – Anal. Sensorial

16 16 DESENVOLVER NOVAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS, NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E SERVIÇOS BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS PARA MELHORIA DO VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS ACELERAR PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E ENGENHARIA MELHORAR CONTINUAMENTE O PROJETO DE PRODUTOS E PROCESSOS AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA EQUIPE AUMENTAR A CAPACIDADE DE GERAÇÃO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA MELHORAR A ASSERTIVIDADE DOS PROJETOS E SERVIÇOS IMPLANTADOS PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃO GARANTIR SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, ENGENHARIA E MEIO AMBIENTE Estudo de Caso da Sadia - Visão, missão e objetivos estratégicos Fig. - Objetivos estratégicos Fonte: Sadia

17 17 Operações Avaliação / pontuação AprovaçãoAprovação Definição de equipe AcompanhamentoAcompanhamento FinalizaçãoFinalização Planejamento Gar. Qualidade Mercado/MKTSuprimentos GTR - Gestão da Tecnologia e Recursos Inovação Manutenção Expansão Portfólio Projetos P&D Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho Fig. – Modelo de trabalho Fonte: Sadia

18 18 Inovação Inovação Expansão Expansão Manutenção Manutenção Desenvolvimento de Novos Produtos e Embalagens Inovação Tecnológica Atualização Tecnológica Flexibilização / Transferência de Linhas Assistência Técnica Estudo de Viabilidade / Protótipo Fornecedor Alternativo Melhoria / Redução de Custo Validação e Revisão de Padrões Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos

19 19 Sistema de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica Método (Ferramentas e Sistemas) P3 - Gestão de Projetos AVALIAÇÃO DO CONCEITO ANÁLISE DE VIABILIDADE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO MONITORAMENTO DOS RESULTADOS PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE Marco P2 - Gestão do Conhecimento P1 - Inteligência Competitiva e Tecnológica Inovação Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos Fig. – Processos P&D Fonte: Sadia

20 20 Gestão de Projetos AVALIAÇÃO DO CONCEITO ANÁLISE DE VIABILIDADE IMPLANTAÇÃO DO PROJETO MONITORAMENTO DOS RESULTADOS PLANEJAMENTO EXECUÇÃOCONTROLE Marco Célula Entrada Célula Resultados, Indicadores e Metas Célula Gestão Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho Fig. - Modelo de trabalho 2 Fonte: Sadia

21 Célula Entrada Principais Tarefas: 1.Analisar a viabilidade dos projetos propostos e priorizar a entrada (retorno econômico, capacidade de produção, viabilidade técnica, estratégia e qualidade); 2.Oficializar a entrada dos projetos, auxiliar gestores na alocação otimizada de recursos e classificar projetos priorizados de acordo com relevância no portfólio. Principais Ferramentas: 1.Filtro de priorização de projetos ( Novos Produtos ME e Outros Projetos); 2.Base de dados do CPR (cálculo de custos); 3.EVTE (análise de retorno de projetos); Principais Entregas: 1.Análise da viabilidade do projeto; 2.Alocação dos recursos junto aos gerentes; 3.Abertura do projeto Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D

22 Principais Tarefas: 1.Planejar, acompanhar e encerrar a execução dos projetos priorizados; 2.Realizar interface com S&OP/UN´s no lançamento de Novos Produtos; Principais Ferramentas: 1.MS Project e SISGEP; 2.Tela Mestre; 3.EVTE (análise de retorno de projetos); Principais Entregas: 1.Cronogramas e/ou plano de ação dos projetos prioritários; 2.Reporte aos gerentes sobre status dos projetos; 3.Atualização periódica da Tela Mestra; 4.Encerramento de projeto. Célula Gestão Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D

23 Principais Tarefas: 1.Monitorar entregas de Operação Assistida; 2.Monitorar resultados dos projetos junto ao CIG/Gestão de Custos; 3.Controlar o Desenvolvimento de Fornecedores Alternativos; 4.Gerenciar/atualizar indicadores do mapa estratégico da Diretoria. Principais Ferramentas: 1.Planilhas de controle (operação assistida, tracking de amostra); 2.Painel de Gestão de Indicadores; Principais Entregas: 1.Atualização de indicadores; 2.Follow up de entrega das amostras; 3.Follow up de entrega de Operação Assistida; Célula Resultados, Indicadores e Metas Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D

24 24 Célula de Entrada: 132 propostas de projetos recebidas e avaliadas em média por mês (mais de propostas avaliadas em 2009) Célula de Gestão: 633 projetos concluídos em 2008 e 677 projetos concluídos até set/ projetos em andamento até set/09 (275 priorizados e acompanhados pela GTR – 60%) 39% de inovação, 59% de manutenção e 2% de expansão Célula de Resultados: Mais de 300 amostras para projetos no Mercado Interno rastreadas até set/09, com acuracidade superior a 97% (enviadas e entregues) Estudo de Caso da Sadia - Gestão de projetos 2009

25 Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro

26

27 Estudo de Caso da Sadia - Considerações Critério de filtro É papel da GTR o questionamento, o embasamento dos IC e dos ganhos financeiros dos projetos Os pesos e a nota de corte podem variar dependendo da estratégia global da empresa

28 28 Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio Classe Projeto Financeiro QualidadeEstratégiaFollow Up AA Lucro Bruto 12 meses > R$ Mil 15 dias A Lucro Bruto 12 meses >R$ 500 Mil e

29 29 Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio Classe Projeto Financeiro QualidadeEstratégiaFollow Up B Lucro Bruto 12 meses >R$ 100 Mil e < R$ 500 Mil 1. Qualidade Percebida 2. Reclamações 3. Exigência Clientes 1. Estudo de Viabilidade / Protótipo 2. Novas Tecnologias 45 dias C Lucro Bruto 12 meses < R$ 100 Mil 1. Estudo de Shelf Life 2. Elaboração RG's Sensoriais conclusão coordenador

30 30 Estudo de Caso da Sadia - Projetos de inovação Tipo ProjetoEscopoEsforçoPrazo Inovação Tecnológica (IT) Melhorar resultado operacional com novas plataformas de inovação (produto / equipamentos / processos) AltoLongo Atualização Tecnológica (AT) 1) Melhorar qualidade percebida e aumentar a competitividade dos produtos atuais, (garantir o melhor projeto de produto do mercado); 2) Propor soluções tecnológicas para os produtos e processos; 3) Implantar e realizar acompanhamento pós- implantação das soluções aprovadas; AltoLongo Novos Produtos (NP) 1) Promover a inovação, aumentar share e abrir mercados, melhorando o índice de renovação de portfolio (faturamento com novos produtos sobre o faturamento total da Empresa) AltoLongo

31 31 Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção Tipo ProjetoEscopoEsforçoPrazo Validação / Revisão Padrões LTs (VP) 1) Validar / revisar padrões e listas técnicas de produtos por inclusão / alteração de insumos, embalagens e matérias-primas para otimizar custos variáveis diretos e/ou atender necessidade de adequação ao PIQ / RIISPOA; Médio Assistência Técnica (AS) 1) Atender às demandas de soluções de problemas tecnológicos e consultorias técnicas 2) Reativação de SKUs Médio Flexibilização / Transferência Linhas (FL) 1) Garantir atendimento e aumentar faturamento com novas linhas e fábricas (start ups) e flexibilizações / transferências em linhas atuais MédioLongo

32 32 Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção e expansão Tipo ProjetoEscopoEsforçoPrazo Fornecedor Alternativo (FA) 1) Reduzir custo variável direto de insumos e embalagens; 2) Mitigar riscos de desabastecimento; MédioLongo Melhoria / Extensão Linhas (ML) 1) Reduzir custos (marginais e fixos), alterar produtos / sistemas de embalagem atuais e reduzir reclamações de produtos com origem na P&D; Médio Estudo de Viabilidade / Protótipo (EV) 1) Verificar viabilidade da transformação de uma idéia em projeto (aumento de shelf life, novos insumos / embalagens / matérias-primas, alterações no sistema de paletização, novos equipamentos / processos industriais); 2) Preparar protótipos para avaliação de clientes e/ou participação em leilões e concorrências; 3) Calcular DRE e/ou EVTE dos estudos / protótipos AltoMédio

33 PROPOSIÇÃO VITRINE PROTOTIPAGEM PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA G0 G1 G2 G3 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO BANCO DE INOVAÇÕES 1.DESCRIÇÃO DETALHADA DA TECNOLOGIA; 2.JUSTIFICATIVA TÉCNICA DO PROJETO; INCLUINDO GANHOS TÉCNICOS; 3.FLEXIBILIDADE DO PORTFÓLIO PARA CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA; 4.AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS E APLICAÇÕES DA TECNOLOGIA (QUANTO À QUALIDADE, CUSTO, NOVOS NEGÓCIOS E OUTROS); 5.ESTIMATIVA DA LACUNA FINANCEIRA ANUAL (SE HOUVER); 6.RISCOS PARA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA (ASPECTOS LEGAIS, MERCADOLÓGICOS ETC); AVALIAÇÃO DO PROJETO PERFEITO – GIT GATE 0 – APROVAÇÃO INTERNA GIT Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação

34 PROPOSIÇÃO VITRINE PROTOTIPAGEM PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA G0 G1 G2 G3 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO VITRINE 1.ANALISE DE CENÁRIOS - COMPARAR DIFERENTES OPÇÕES DA TECNOLOGIA; 2.DETALHAMENTO DA LACUNA (SE HOUVER) COM AS OPÇÕES DE TECNOLOGIA; 3.NECESSIDADE DE INVESTIMENTO (ESTIMATIVA) PARA CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA; 4.RESPOSTAS ÀS PERGUNTAS DOS PARTICIPANTES DA VITRINE GATE 1 – APROVAÇÃO INTERNA GIT – GIT ELABORA APRESENTAÇÃO COM BASE NAS INFORMAÇÕES DO OT – GTR – ALOCA EQUIPE E DEFINE DATA PARA APRESENTAÇÃO DO G2 – AUTOR PARTICIPA E DEFENDE A PROPOSTA NA REUNIÃO – TECPLAN DEFINE NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO DO MKT NESSA ETAPA Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação

35 PROPOSIÇÃO VITRINE PROTOTIPAGEM PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA G0 G1 G2 G3 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO PROTOTIPAGEM 1.CONFIRMAÇÃO DOS BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DAS OPÇÕES DE TECNOLOGIA; 2.PROTOTIPAGEM; 3.CUSTO MARGINAL; 4.CONFIRMATIVO DAS LACUNAS TÉCNICAS OU FINACEIRAS (SE HOUVER); 5.PROPOSTA DE FLUXO/LAY OUT PARA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA – PARTICIPAÇÕES: COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE COM ÁREAS NECESSÁRIAS GATE 2 – VALIDAÇÃO PARA CONTINUIDADE E AGENDAMENTO PARA GATE 3 Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação

36 PROPOSIÇÃO VITRINE PROTOTIPAGEM PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA G0 G1 G2 G3 PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (ENTREGAS): 1.PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO 2.CÁLCULO DO INVESTIMENTO 3.CÁLCULO DO PAY BACK 4.CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARTICIPAÇÕES: – COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE COM ÁREAS NECESSÁRIAS GATE 3 – VALIDAÇÃO PARA INÍCIO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO PARTICIPAÇÕES: – G3 – DIRETOR MKT, DIRETOR DE TECNOLOGIA, COMITÊ TECPLAN E EQUIPE DO PROJETO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação

37 PROPOSIÇÃO VITRINE PROTOTIPAGEM PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA G0 G1 G2 G3 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO – (ENTREGAS): 1.DADOS GERAIS DO PROJETO 1.Sponsor, Coordenador 2.Objeto, Objetivo, Diretriz, prazos e investimento 2.ESCOPO E NÃO ESCOPO 3.STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS 4.CRONOGRAMA MACRO 5. MATRIZ DE ATRIBUIÇÕES 6.CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO E ENCERRAMENTO DO PROJETO 7.RISCOS e CONTRAMEDIDAS 1.Prazo, Escopo, Custo e Qualidade Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação

38 38 Mix Portfolio Portfolio ProjetosTipo ProjetoCliente Estudo de Viabilidade / Protótipo Sob Demanda Garantia Qualidade, Operação, Marketing, UNs 4%5% Flexibilização / Transferência Linhas CompulsórioS&OP9% Validação / Revisão Padrões LTs RotinaGarantia Qualidade, Operação4% Atualização TecnológicaSistematizadoTecnologia, Marketing3%20% Inovação TecnológicaSistematizadoTecnologia, Marketing5%15% Assistência TécnicaSob DemandaGarantia Qualidade6%5% Fornecedor AlternativoSob DemandaSuprimentos19%15% Novos ProdutosSob DemandaMarketing, UNs23%10% Melhoria / Extensão LinhasSob DemandaOperação, Marketing, UNs27%17% TOTAL100% Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados

39 39 Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados (total P&D)

40 40 Estudo de Caso da Sadia - Projetos por classe e previsão de conclusão Classe Projeto Num Projetos / SKUs Total TOTAL Novos Produtos Outros A AA A B C TOTAL AA1%2%4%7%14%8%5% A1%9%8%11%29%12%17% B2% 7%11%21%6%15% C6%3%7%20%36%3%33% TOTAL10%16%26%49%100%30%70%

41 41 Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada

42 42 Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada

43 43 Dentre os 57 Projetos da Tela Mestre: 40% Validação, 14% Estudo de Viabilidade, 12% Fornecedor Alternativo, 9% Flexibilização, 7% Assistência Técnica e Novo Produto, 5% Inovação Tecnológica e Melhorias Estudo de Caso da Sadia - Estratificação por tipo de projeto

44 44 Aumentada a nota de filtro de abertura de projetos de 30 para 40; Projetos em andamento com projeção de ganho pequena e/ou atraso crônico (projetos que constam em acompanhamento na tela mestre com conclusão prevista anterior a ago/09), revisar - realizar pente-fino no status dos projetos em andamento: Atraso crônico: 21 AA, 38 A, 55 B e 102 C – concluir, suspender ou cancelar Ganho pequeno: 209 projetos C – suspender ou cancelar Projetos em fase de conclusão com ganho financeiro abaixo de R$ em 12 meses (R$ / mês) não terão Item de Controle no Painel de Ganhos; Novos Produtos ME – propostas de projetos com margem inferior a 21% e aprovados pelos gerentes matriciais deverão ser validados pelo Diretor Estudo de Caso da Sadia – Ações Agosto 2009

45 45 Estudo de Caso da Sadia – Resultados agosto 2009 Redução na entrada de projetos na célula de entrada (média de 70 projetos para 57 aprovados em ago/09) Redução de 61% no atraso crônico de projetos (redução de 216 para 85 projetos – concluídos, cancelados ou suspensos) As gerências MI, ME e EMB tiveram uma redução no atraso médio dos projetos (MI de 12%, ME de 9% e EMB de 8%)

46 Estudo de Caso da CPFL: Cadeia de inovação no SE Modelos de inovação Governança Avaliação de projetos ex-ante e ex-post Plano de inovação Atratividade e competitividade Portfólio de tecnologias 46

47 47 Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE Por que o Setor Elétrico deve inovar? Histórico importador (necessidade de substituir importações) Dependência tecnológica Aumento de eficiência operacional (empresa de referência) Desenvolvimento de empresas de base tecnológicas (EBTs), centros de pesquisa e universidades brasileiras Transferência de conhecimento

48 48 Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE Desde 2000, as áreas de P&D das empresas concessionárias investiam recursos em pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento experimental A partir de maio de 2008, com mudanças na legislação, parte dos recursos aplicados em P&D podem ser usados para introdução de produtos no mercado, completando o ciclo da inovação A concessionária não só se beneficia dos ganhos internos trazidos pelo produto, mas também da possibilidade de auferir royalties (incentivo a inovar) Mercado Pesquisa básica Pesquisa aplicada Cabeça-de- série Lote pioneiro Inserção de mercado Fig. - Cadeia de inovação no SE Fonte: Elaboração própria

49 49 Estudo de Caso da CPFL - Modelos de inovação Modelo de P&D tradicionalNovo modelo de P&D&I EBT Produtos Emprego Renda Conhecimento EBT: Empresa de Base Tecnológica Publ. Títulos Publ. Títulos Sociedade Mercado Sociedade Universidade Publ. Títulos Publ. Títulos Publ. Títulos Universidade

50 50 Estudo de Caso da CPFL - Governança Gerenciamento de Ideias Gestão de Projetos Induzido Espontâneo Individuais Portfólio Definição de temas estratégicos de inovação Implementação e Comercialização Gestão do Conhecimento Planejamento estratégico Fig. - Governança na CPFL Fonte: CPFL Energia Propriedade Intelectual

51 51 Estudo de Caso da CPFL - Governança Analistas de inovação Div. Inovação Tecnológica Pesquisa e Desenvolv. Gestão Conhecimento e Segurança Aplicação Gestão Geração de ideias Programa de P&D Gestão de projetos Prospecção mercado Prospecção fornecedores Gestão portfólio produtos Internalização conhecimento Gestão marcas e patentes Marketing e Eventos Gerente Gestão orçamentária Gestão regulatória Gestão contratual Gerenciamento risco Analistas de gestão Ensaios e Certificação Ensaios produtos Especificações técnicas Normatização produtos P&D Fig. - Gestão de inovação na CPFL Fonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)

52 52 Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post Captação de projetos de P&D: Fig. - Guia de instruções P&D Fonte: CPFL Energia Fig. - Modelo de plano de projeto Fonte: CPFL Energia

53 53 Critérios de avaliação de projetos: Fig. - Avaliação ex-ante Fonte: CPFL Energia Fig. - Avaliação ex-post Fonte: CPFL Energia Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post

54 54 Estudo de Caso da CPFL - Plano de inovação Redes de Distribuição Otimizadas NG Grid Sustentabilidade e Responsabilidade Sócio-Ambiental Temas FrentesProjetos Fig. - Plano de Inovação Fonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica) Materiais e acessórios de redes Materiais e acessórios de redes Equipamentos de redes Supervisão da rede Dispositivo e GLD Co-geração Processos de mercado Cruzeta de Concreto Leve Cruzeta de Concreto Leve

55 55 Estudo de Caso da CPFL - Atratividade e competitividade Atratividade tecnológica: Leque de aplicações abertas pela tecnologia Barreiras para copiar Padrão dominante Posição da tecnologia em seu ciclo de vida Gap de performance Suporte público para desenvolvimento Competitividade tecnológica: Experiência acumulada Patentes depositadas Competência do time de pesquisa (básica, aplicada e desenvolvimento) Difusão da inovação na empresa Capacidade de financiamento

56 56 Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias Tecnologia Marca PatenteDivulga ç ão Transferência de tecnologia Direitos de propriedade Viabilidade Certifica ç ão Concorrência Piloto Time-to-market Fig. - Elementos da tecnologia Fonte: Elaboração própria

57 57 Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias TecnologiaDescriçãoMercadoMarcas Detector de Rompimento de Cabos Detecta o rompimento do cabo e desliga a rede antes que este toque o solo Distribuição Decic Transformador Ecológico de Distribuição Transformador robusto que usa óleo vegetal em sua composição Distribuição Transformador Verde Gestão da Medição Administra o parque de medidores da concessionária Distribuição Gemed Leitura e Telemedição Realiza a leitura de consumidores tipo B usando bluetooth Distribuição SIL 72 Cruzeta de Concreto Leve Cruzeta de concreto leve de alto desempenho Distribuição Concrelev Dispositivo Restaurador de Tensão Corrige sags e swells na indústria Distribuição Mini-DVR Inspeção de Perdas Identifica possíveis fraudes e planeja inspeção Distribuição Inspec Célula Combustível - Geração - Motor Stirling/Gaseificador Conjunto compacto de geração de energia elétrica,através de Gaseificador / Motor Stirling através de biomassa. Geração - Fig. - Alguns exemplos de tecnologias Fonte: CPFL Energia

58 58 Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias Alguns exemplos de produtos no mercado: Resultados: Registros de patente Licenciamentos tecnológicos

59 Conclusões: Quadro comparativo Reflexões e questões

60 Quadro comparativo Caso Taxonomia Freemann Estratégia de inovação Método de gestão de portfólio Resultados Sadia Estr. ofensiva Construção de conhecimento crítico Alinhamento do portfólio com a estratégia da empresa Novos produtos no mercado CPFL Estr. ofensiva Estr. tecnológica/Tecnologias críticas/ Pesq. Tecnológica/Cooperação/L icenciamento/Aquisição Alinhamento do portfólio com a estratégia da empresa Registros de patente Licenciamentos tecnológicos Implantações intra- firma

61 Reflexões e questões Gestão da inovação é um processo multifuncional, mobilizando e integrando atores externos e internos à empresa Gerenciamento de portfólio de P&D é uma importante ferramenta de materialização das estratégias de inovação Uma carteira de projetos balanceada é ideal para se minimizar o risco Qual o papel da gestão de projeto no gerenciamento do portfólio de P&D? Por que o gerenciamento de marcas é tão importante na gestão tecnológica da CPFL? Quais as principais diferenças existentes entre os processos de seleção de conceitos e projetos nas duas empresas? Quais as vantagens e desvantagens de um modelo de inovação totalmente fundamentado em open innovation?


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