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Gestão Estratégica de Portfólio de P&D

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Apresentação em tema: "Gestão Estratégica de Portfólio de P&D"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão Estratégica de Portfólio de P&D
Novos produtos, processos e tecnologias CT018 - Gestão estratégica da inovação Prof. Dr. Ruy Quadros Ana Serino Cecília Gianoni Mariana Savedra Pfitzner, MSc. 1 1

2 Estrutura de Apresentação:
Marco conceitual – Gestão de Portfólio de P&D Os objetivos da gestão (Cooper et al. 2001) A gestão de portfólios tecnológicos (Jolly, 2003) Estudos de caso Inovação no setor de alimentos – Caso SADIA I novação no setor elétrico – Caso CPFL Considerações finais 2

3 Marco conceitual – O que é gestão de portfólio
A gestão de portfólio de novos produtos é sobre como você investe os recursos do desenvolvimento dos negócios – avaliação, seleção e priorização de projetos e alocação de recursos para o desenvolvimento dos projetos. Um portfólio deve refletir a intenção e direção estratégica de uma empresa. O objetivo da gestão de portfólio é alcançar o equilíbrio ótimo entre riscos e benefícios, estabilidade e crescimento, usando a melhor maneira possível os recursos disponíveis, geralmente limitados. A definição de “ótimo” depende das ambições, competências, visão e cultura de cada empresa. O uso de práticas de gestão de portfólio permite: reduzir custos, incrementar os retornos econômicos e melhorar a utilização dos recursos. A gestão de portfólio para a inovação de produtos é critica para o sucesso do novo produto, o fator chave está na escolha dos projetos corretos.

4 Fatores fundamentais na gestão de portfólio
Financeiros, maximização do retorno sobre o investimento Manutenção da posição competitiva do negócio Alocação de recursos escassos Alcance de foco e equilíbrio Comunicação de prioridades Provimento de melhor objetividade na seleção. Um portfólio implica equilibrar os resultados derivados de avaliar cada um dos projetos individuais que a formam.

5 Marco conceitual – O que é gestão de portfólio
Há 4 objetivos na gestão de portfólio: Maximizar o valor do portfólio; Procurar o balanceamento dos portfólio (escolha de projetos corretos); Assegurar que o seu portfólio é estrategicamente alinhado. Assegurando-se de que você não tem muitos projetos para os recursos limitados. Há muitas ferramentas para apoiar a escolha do correto portfólio de projetos: Qualitativas Gráficas Estratégicas

6 Objetivo 1 – Maximizar o valor de seu portfólio
O propósito é selecionar projetos de novos produtos para maximizar a soma dos valores ou o valor comercial de todos seus projetos ativos em torno de algum objetivo de negócio. As ferramentas para avaliar o “valor do projeto” incluem: NPV: determina o Valor Presente Neto dos projetos e os classifica segundo seu NPV dividido pelo recurso chave ou condicionante (ex. P&D). ECV: o Valor Comercial Esperado utiliza o método da árvore de decisões, dividindo o projeto em fases de decisão (ex. desenvolvimento e comercialização). Define os vários possíveis resultados e as suas probabilidades de ocorrência (sucesso técnico ou comercial). O ECV é dividido pelo recurso condicionante e ordenado pelo índice. O método permite aproxima-se a opções teóricas reais pelo qual é apropriado para trabalhar com projetos de alto risco. Modelo de pontuação: os tomadores de decisão classificam os projetos segundo questões que distinguem os projetos (usando escalas de 1-5 ou 0-10). Soma-se a classificação e constroi-se uma Pontuação da Atratividade do Projeto, o qual é uma aproximação do “valor do projeto”, que incluem estratégia, influência e outras considerações além das medidas financeiras. As pontuações são ordenadas até o fim dos recursos. ifcac 30/08/09

7 Objetivo 2 – Procurar o balanceamento do Portfólio
O propósito é alcançar o equilíbrio nos projetos em termos de uma série de parâmetros chave (longo vs curto prazo; alto vs baixo risco; e através dos vários mercados, tecnologias, categorias de produtos e tipos de projetos – novos produtos, melhoramentos, reduções de custo, pesquisa básica, entre outros. Os gráficos são a forma mais comum para mostrar o balanceamento de portfólios de novos e incluem: Diagrama de Bolhas: os projetos são representados em forma de bolhas em uma quadrícula de duas dimensões. As dimensões podem variar, mas o gráfico mais comum é o diagrama de risco-benefício (NPV vs probabilidade de sucesso técnico). Cada bolha representa um projeto e seu tamanho pode ter relação com alguma terceira métrica importante (ex. recursos anuais). Algumas empresas também usam outros rasgos da bolha (cor e sombreado) para representar características clave (ex. línea do produto). Gráfico de Pizza: mostra o gasto discriminado nas porções da pizza. Os gráficos mais comuns incluem alocações segundo tipo de projeto, por mercado ou segmento, e por linha ou categoria de produto. Histogramas, gráficos de barras, etc. Os gráficos e os métodos de valorização, não são modelos para a tomada de decisão, mas mostram informações sobre o portfólio e seus recursos (“o que é”) que ajudam na discussão sobre !O que deve ser” (como devem ser alocados os recursos). ifcac

8 Objetivo 2 – Diagrama de Bolhas
Os quatro quadrantes do Modelo de Diagrama de Bolhas são: Pérolas: são os potenciais produtos estrelas. Espera-se altos benefícios e uma alta probabilidade de sucesso técnico. Muitas empresas gostarão ter mais neste quadrante. Ostras: são projetos de longo alcance e altamente especulativos, com alto beneficio esperado, mas escassa probabilidade de sucesso técnico. Pão e manteiga: são projetos pequenos, simples, com alta probabilidade de sucesso técnico, mas pouco retorno econômico (incluem modificações, extensões e atualizações de projetos). A maioria das empresas tem muitos projetos neste quadrante (de mais curto prazo também). Elefante branco: são os projetos de baixo sucesso técnico e benefício . Em geral estes projetos iniciam sua vida com boas perspectivas mas no transcurso da vida perdem atratividade. ifcac

9 Objetivo 3 – Alinhar o Portfólio com a Estratégia da Empresa
O propósito é alinhar os gastos em projetos, áreas, mercados, etc com o foco e as prioridades estratégicas da empresa. Diversos métodos de portfólio são desenhados para atender este alinhamento: Top down, strategic bucket: estratégia de negócios  estratégica de inovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto)  onde deveria alocar os recursos ? Segundo tipo de projetos, linhas de produto, mercados o setores industriais, entre outros. Estabelecem-se strategic buckets e contendo projetos até o fim dos recursos. Top down, product roadmap: estratégia de negócios  estratégica de inovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto)  quais são as iniciativas principais a implementar para atender as áreas priorizadas (segundo foco estratégico, mercado, tecnologia e tipo de produto). O resultado é um mapa das maiores iniciativas em um período de tempo. Bottom up: parte do suposto que escolher bons projetos individuais leva a construção de um portfólio solido. ifcac

10 Objetivo 4 – Escolher o número correto de projeto
A maioria das empresas têm muitos projetos em relação aos recursos disponíveis. O propósito é assegurar o equilíbrio entre os recursos requeridos para os projetos e os recursos disponíveis. Os métodos são: Limites dos recursos. Todos os métodos têm em conta os recursos limitados para cada portfólio. Análise da capacidade de recursos: relação entre recursos demandados e recursos disponíveis por departamentos e mês a mês. ifcac

11 Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003
Permite definir o futuro dos programas existentes na empresa. Todos os modelos convencionais de portfólio de tecnologias assumem que a tecnologia pode ser avaliada em duas dimensões: Ativos controlados pela empresa, dependem do comportamento e decisões da empresa, “a competitividade tecnológica da empresa” Questões não controladas pela empresa e seu comportamento: “a atratividade da tecnologia”. O portfólio de tecnologias provê uma estrutura para avaliar a situação atual da empresa e para a formulação de estratégias porque oferecem uma guia sobre onde os esforços devem ser feitos (gráfico com dois eixos: atratividade da tecnologia e posição da empresa. ifcac

12 Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003
A atratividade da tecnologia é função de 4 critérios: O mercado: mercado aberto pela tecnologia, sensibilidades a fatores técnicos, novas funções e consumidores, etc. O critério de competitividade: número de stakeholders, a intensidade da competitividade, barreiras à imitação ou copia As características técnicas: ciclo de vida da tecnologia, ameaças de tecnologias substitutas. Outro critério: impactos dos subprodutos e pressões da sociedade pelo surgimento das novas tecnologias. A competitividade tecnológica da empresa agrupa-se em dois familias: Capacidade técnica da empresa: origem dos ativos, alinhamento da tecnologia com o core business, experiência acumulada da empresa e conhecimento do campo da tecnologia Recursos complementários: habilidade da empresa para financiar projetos de desenvolvimento tecnológico, vínculos com a comunidade científica, interface entre R&D de Marketing e Produção. ifcac

13 Estudo de Caso da Sadia: Inovação no setor de alimentos
Visão, missão e objetivos estratégicos Processos, operações e portfólio de projetos Modelo de trabalho Gestão de projetos 2009 Gerenciamento do portfólio Alguns resultados Ações 13

14 Estudo de Caso da Sadia - Inovação no setor de alimentos
Ganhos de produtividade Diversificação de produtos Inovação Tecnológica Trajetória de sustentabilidade Criação de novas Linhas e famílias de produtos Capacidade de resposta às demandas do mercado Capacidade propositiva para novas oportunidades Fig. - Inovação SADIA Fonte: Sadia 14

15 Estudo de Caso da Sadia - Organograma
DIRETORIA DE TECNOLOGIA (DT) 124 Execução Inteligência, Planejamento e Gestão ASI – Anal. Sensorial GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (GIT) 18 OTIMIZ. FORMULAÇÕES 1 GESTÃO DA TECNOLOGIA E RECURSOS (GTR) 8 MEIO AMBIENTE (MA) 2 ENGENHARIA PROCESSOS E EQUIPAMENTOS (EPE) 4 ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI) 22 PROJETOS ESTRATÉGICOS (PE) 8 EMBALAGENS (EMB) 24 MERCADO EXTERNO / CONTAS GLOBAIS (ME) 18 MERCADO INTERNO / FOOD SERVICES (MI) 19 Planta Piloto Artes Gráficas

16 Estudo de Caso da Sadia - Visão, missão e objetivos estratégicos
AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, ENGENHARIA E MEIO AMBIENTE DESENVOLVER NOVAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS, NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E SERVIÇOS GARANTIR SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS PARA MELHORIA DO VALOR PERCEBIDO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS AUMENTAR A CAPACIDADE DE GERAÇÃO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA ACELERAR PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO E ENGENHARIA MELHORAR A ASSERTIVIDADE DOS PROJETOS E SERVIÇOS IMPLANTADOS MELHORAR CONTINUAMENTE O PROJETO DE PRODUTOS E PROCESSOS PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃO AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA EQUIPE Fig. - Objetivos estratégicos Fonte: Sadia 16

17 Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho
GTR - Gestão da Tecnologia e Recursos Mercado/MKT Operações Planejamento Gar. Qualidade Suprimentos Portfólio Projetos P&D Avaliação / pontuação Inovação Aprovação Manutenção Definição de equipe Expansão Acompanhamento Finalização Fig. – Modelo de trabalho Fonte: Sadia 17

18 Flexibilização / Transferência de Linhas
Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos Inovação Desenvolvimento de Novos Produtos e Embalagens Inovação Tecnológica Atualização Tecnológica Expansão Flexibilização / Transferência de Linhas Manutenção Assistência Técnica Estudo de Viabilidade / Protótipo Fornecedor Alternativo Melhoria / Redução de Custo Validação e Revisão de Padrões 18

19 Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos
Sistema de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica P3 - Gestão de Projetos AVALIAÇÃO DO CONCEITO ANÁLISE DE VIABILIDADE IMPLANTAÇÃO PROJETO MONITORAMENTO DOS RESULTADOS PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE Marco (Ferramentas e Sistemas) Método P2 - Gestão do Conhecimento P1 - Inteligência Competitiva e Tecnológica Inovação Fig. – Processos P&D Fonte: Sadia 19

20 Fig. - Modelo de trabalho 2
Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho Gestão de Projetos AVALIAÇÃO DO CONCEITO ANÁLISE DE VIABILIDADE IMPLANTAÇÃO PROJETO MONITORAMENTO DOS RESULTADOS PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE Marco Célula Entrada Célula Gestão Célula Resultados, Indicadores e Metas Fig. - Modelo de trabalho 2 Fonte: Sadia 20

21 Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D
Principais Tarefas: Analisar a viabilidade dos projetos propostos e priorizar a entrada (retorno econômico, capacidade de produção, viabilidade técnica, estratégia e qualidade); Oficializar a entrada dos projetos, auxiliar gestores na alocação otimizada de recursos e classificar projetos priorizados de acordo com relevância no portfólio. Principais Ferramentas: Filtro de priorização de projetos ( Novos Produtos ME e Outros Projetos); Base de dados do CPR (cálculo de custos); EVTE (análise de retorno de projetos); Principais Entregas: Análise da viabilidade do projeto; Alocação dos recursos junto aos gerentes; Abertura do projeto Célula Entrada

22 Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D
Principais Tarefas: Planejar, acompanhar e encerrar a execução dos projetos priorizados; Realizar interface com S&OP/UN´s no lançamento de Novos Produtos; Principais Ferramentas: MS Project e SISGEP; Tela Mestre; EVTE (análise de retorno de projetos); Principais Entregas: Cronogramas e/ou plano de ação dos projetos prioritários; Reporte aos gerentes sobre status dos projetos; Atualização periódica da Tela Mestra; Encerramento de projeto. Célula Gestão

23 Estudo de Caso da Sadia - Gestão de Projeto na P&D
Principais Tarefas: Monitorar entregas de Operação Assistida; Monitorar resultados dos projetos junto ao CIG/Gestão de Custos; Controlar o Desenvolvimento de Fornecedores Alternativos; Gerenciar/atualizar indicadores do mapa estratégico da Diretoria. Principais Ferramentas: Planilhas de controle (operação assistida, tracking de amostra); Painel de Gestão de Indicadores; Principais Entregas: Atualização de indicadores; Follow up de entrega das amostras; Follow up de entrega de Operação Assistida; Célula Resultados, Indicadores e Metas

24 Estudo de Caso da Sadia - Gestão de projetos 2009
Célula de Entrada: 132 propostas de projetos recebidas e avaliadas em média por mês (mais de propostas avaliadas em 2009) Célula de Gestão: 633 projetos concluídos em 2008 e 677 projetos concluídos até set/09 459 projetos em andamento até set/09 (275 priorizados e acompanhados pela GTR – 60%) 39% de inovação, 59% de manutenção e 2% de expansão Célula de Resultados: Mais de 300 amostras para projetos no Mercado Interno rastreadas até set/09, com acuracidade superior a 97% (enviadas e entregues) 24

25 Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro

26 Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro

27 Estudo de Caso da Sadia - Considerações Critério de filtro
É papel da GTR o questionamento, o embasamento dos IC e dos ganhos financeiros dos projetos Os pesos e a nota de corte podem variar dependendo da estratégia global da empresa

28 Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio
Classe Projeto Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up AA Lucro Bruto 12 meses > R$ Mil 15 dias A Lucro Bruto 12 meses >R$ 500 Mil e <R$ Mil 1. Legislação (adequação PIQ, autos de infração, parada de fábrica pelo SIF/MAPA, risco de desabilitação) 2. Saudabilidade 1. Flexibilização / Transferências (compulsórias S&OP - fechamento fábricas, cancelamentos de contrato de parceria, oportunidades de ganho de escala, aumento de produtividade) 2. Risco de desabastecimento 3. Projetos Estratégicos (Inovação Tecnológica, Atualização Tecnológica) 4. Kits Final de Ano 30 dias 28

29 Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio
Classe Projeto Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up B Lucro Bruto 12 meses >R$ 100 Mil e < R$ 500 Mil 1. Qualidade Percebida 2. Reclamações 3. Exigência Clientes 1. Estudo de Viabilidade / Protótipo 2. Novas Tecnologias 45 dias C Lucro Bruto 12 meses < R$ 100 Mil 1. Estudo de Shelf Life 2. Elaboração RG's Sensoriais conclusão coordenador 29

30 Estudo de Caso da Sadia - Projetos de inovação
Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo Inovação Tecnológica (IT) Melhorar resultado operacional com novas plataformas de inovação (produto / equipamentos / processos) Alto Longo Atualização Tecnológica (AT) 1) Melhorar qualidade percebida e aumentar a competitividade dos produtos atuais, (garantir o melhor projeto de produto do mercado); 2) Propor soluções tecnológicas para os produtos e processos; 3) Implantar e realizar acompanhamento pós-implantação das soluções aprovadas; Novos Produtos (NP) 1) Promover a inovação, aumentar share e abrir mercados, melhorando o índice de renovação de portfolio (faturamento com novos produtos sobre o faturamento total da Empresa) 30

31 Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção
Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo Validação / Revisão Padrões LTs (VP) 1) Validar / revisar padrões e listas técnicas de produtos por inclusão / alteração de insumos, embalagens e matérias-primas para otimizar custos variáveis diretos e/ou atender necessidade de adequação ao PIQ / RIISPOA; Médio Assistência Técnica (AS) 1) Atender às demandas de soluções de problemas tecnológicos e consultorias técnicas 2) Reativação de SKUs Flexibilização / Transferência Linhas (FL) 1) Garantir atendimento e aumentar faturamento com novas linhas e fábricas (start ups) e flexibilizações / transferências em linhas atuais Longo 31

32 Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção e expansão
Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo Fornecedor Alternativo (FA) 1) Reduzir custo variável direto de insumos e embalagens; 2) Mitigar riscos de desabastecimento; Médio Longo Melhoria / Extensão Linhas (ML) 1) Reduzir custos (marginais e fixos), alterar produtos / sistemas de embalagem atuais e reduzir reclamações de produtos com origem na P&D; Estudo de Viabilidade / Protótipo (EV) 1) Verificar viabilidade da transformação de uma idéia em projeto (aumento de shelf life, novos insumos / embalagens / matérias-primas, alterações no sistema de paletização, novos equipamentos / processos industriais); 2) Preparar protótipos para avaliação de clientes e/ou participação em leilões e concorrências; 3) Calcular DRE e/ou EVTE dos estudos / protótipos Alto 32

33 PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação PROPOSIÇÃO BANCO DE INOVAÇÕES DESCRIÇÃO DETALHADA DA TECNOLOGIA; JUSTIFICATIVA TÉCNICA DO PROJETO; INCLUINDO GANHOS TÉCNICOS; FLEXIBILIDADE DO PORTFÓLIO PARA CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA; AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS E APLICAÇÕES DA TECNOLOGIA (QUANTO À QUALIDADE, CUSTO, NOVOS NEGÓCIOS E OUTROS); ESTIMATIVA DA LACUNA FINANCEIRA ANUAL (SE HOUVER); RISCOS PARA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA (ASPECTOS LEGAIS, MERCADOLÓGICOS ETC); AVALIAÇÃO DO PROJETO PERFEITO – GIT GATE 0 – APROVAÇÃO INTERNA GIT G0 VITRINE G1 PROTOTIPAGEM G2 Solicitar em Descrição da Tecnologia: informações de links, fornecedores, fotos, endereços etc PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA G3 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO 33

34 PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação PROPOSIÇÃO VITRINE ANALISE DE CENÁRIOS - COMPARAR DIFERENTES OPÇÕES DA TECNOLOGIA; DETALHAMENTO DA LACUNA (SE HOUVER) COM AS OPÇÕES DE TECNOLOGIA; NECESSIDADE DE INVESTIMENTO (ESTIMATIVA) PARA CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA; RESPOSTAS ÀS PERGUNTAS DOS PARTICIPANTES DA VITRINE GATE 1 APROVAÇÃO INTERNA GIT GIT ELABORA APRESENTAÇÃO COM BASE NAS INFORMAÇÕES DO OT GTR – ALOCA EQUIPE E DEFINE DATA PARA APRESENTAÇÃO DO G2 AUTOR PARTICIPA E DEFENDE A PROPOSTA NA REUNIÃO TECPLAN DEFINE NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO DO MKT NESSA ETAPA G0 VITRINE G1 PROTOTIPAGEM G2 TAREFAS DA GIT: PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA G3 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO 34

35 PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação PROTOTIPAGEM CONFIRMAÇÃO DOS BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DAS OPÇÕES DE TECNOLOGIA; PROTOTIPAGEM; CUSTO MARGINAL; CONFIRMATIVO DAS LACUNAS TÉCNICAS OU FINACEIRAS (SE HOUVER); PROPOSTA DE FLUXO/LAY OUT PARA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA PARTICIPAÇÕES: COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE COM ÁREAS NECESSÁRIAS GATE 2 – VALIDAÇÃO PARA CONTINUIDADE E AGENDAMENTO PARA GATE 3 PROPOSIÇÃO G0 VITRINE G1 PROTOTIPAGEM G2 PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA G3 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO 35

36 PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação PROPOSIÇÃO PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (ENTREGAS): PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO CÁLCULO DO INVESTIMENTO CÁLCULO DO PAY BACK CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARTICIPAÇÕES: COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE COM ÁREAS NECESSÁRIAS GATE 3 – VALIDAÇÃO PARA INÍCIO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO G3 – DIRETOR MKT, DIRETOR DE TECNOLOGIA, COMITÊ TECPLAN E EQUIPE DO PROJETO G0 VITRINE G1 PROTOTIPAGEM G2 PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA G3 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO

37 PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação PROPOSIÇÃO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO – (ENTREGAS): DADOS GERAIS DO PROJETO Sponsor, Coordenador Objeto , Objetivo, Diretriz, prazos e investimento ESCOPO E NÃO ESCOPO STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS CRONOGRAMA MACRO MATRIZ DE ATRIBUIÇÕES CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO E ENCERRAMENTO DO PROJETO RISCOS e CONTRAMEDIDAS Prazo, Escopo, Custo e Qualidade G0 VITRINE G1 PROTOTIPAGEM G2 PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLOGICA G3 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO

38 Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados
Mix Portfolio Portfolio Projetos Tipo Projeto Cliente 2008 2009 Estudo de Viabilidade / Protótipo Sob Demanda Garantia Qualidade, Operação, Marketing, UNs 4% 5% Flexibilização / Transferência Linhas Compulsório S&OP 9% Validação / Revisão Padrões LTs Rotina Garantia Qualidade, Operação Atualização Tecnológica Sistematizado Tecnologia, Marketing 3% 20% Inovação Tecnológica 15% Assistência Técnica Garantia Qualidade 6% Fornecedor Alternativo Suprimentos 19% Novos Produtos Marketing, UNs 23% 10% Melhoria / Extensão Linhas Operação, Marketing, UNs 27% 17% TOTAL 100% 38

39 Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados (total P&D)
39

40 Estudo de Caso da Sadia - Projetos por classe e previsão de conclusão
Classe Projeto n Num Projetos / SKUs Total TOTAL Novos Produtos Outros A 1 2 3 AA 11 17 32 63 38 25 6 41 36 49 132 55 77 B 9 7 31 50 97 28 69 C 13 34 92 167 16 151 46 72 118 223 459 137 322 1% 2% 4% 7% 14% 8% 5% 9% 11% 29% 12% 17% 21% 6% 15% 3% 20% 36% 33% 10% 16% 26% 49% 100% 30% 70% 40

41 Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada
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42 Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada
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43 Estudo de Caso da Sadia - Estratificação por tipo de projeto
Dentre os 57 Projetos da Tela Mestre: 40% Validação, 14% Estudo de Viabilidade, 12% Fornecedor Alternativo, 9% Flexibilização, 7% Assistência Técnica e Novo Produto, 5% Inovação Tecnológica e Melhorias 43

44 Estudo de Caso da Sadia – Ações Agosto 2009
Aumentada a nota de filtro de abertura de projetos de 30 para 40; Projetos em andamento com projeção de ganho pequena e/ou atraso crônico (projetos que constam em acompanhamento na tela mestre com conclusão prevista anterior a ago/09), revisar - realizar “pente-fino” no status dos projetos em andamento: Atraso crônico: 21 AA, 38 A, 55 B e 102 C – concluir, suspender ou cancelar Ganho pequeno: 209 projetos C – suspender ou cancelar Projetos em fase de conclusão com ganho financeiro abaixo de R$ em 12 meses (R$ / mês) não terão Item de Controle no Painel de Ganhos; Novos Produtos ME – propostas de projetos com margem inferior a 21% e aprovados pelos gerentes matriciais deverão ser validados pelo Diretor 44

45 Estudo de Caso da Sadia – Resultados agosto 2009
Redução na entrada de projetos na célula de entrada (média de 70 projetos para 57 aprovados em ago/09) Redução de 61% no atraso crônico de projetos (redução de 216 para 85 projetos – concluídos, cancelados ou suspensos) As gerências MI, ME e EMB tiveram uma redução no atraso médio dos projetos (MI de 12%, ME de 9% e EMB de 8%) 45

46 Cadeia de inovação no SE Modelos de inovação Governança
Estudo de Caso da CPFL: Cadeia de inovação no SE Modelos de inovação Governança Avaliação de projetos ex-ante e ex-post Plano de inovação Atratividade e competitividade Portfólio de tecnologias 46

47 Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE
Por que o Setor Elétrico deve inovar? Histórico importador (necessidade de substituir importações) Dependência tecnológica Aumento de eficiência operacional (“empresa de referência”) Desenvolvimento de empresas de base tecnológicas (EBTs), centros de pesquisa e universidades brasileiras Transferência de conhecimento 47

48 Fig. - Cadeia de inovação no SE
Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE Desde 2000, as áreas de P&D das empresas concessionárias investiam recursos em pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento experimental A partir de maio de 2008, com mudanças na legislação, parte dos recursos aplicados em P&D podem ser usados para introdução de produtos no mercado, completando o ciclo da inovação A concessionária não só se beneficia dos ganhos internos trazidos pelo produto, mas também da possibilidade de auferir royalties (“incentivo a inovar”) Mercado Pesquisa básica Pesquisa aplicada Cabeça-de- série Lote pioneiro Inserção de mercado Fig. - Cadeia de inovação no SE Fonte: Elaboração própria 48

49 Modelo de P&D tradicional EBT: Empresa de Base Tecnológica
Estudo de Caso da CPFL - Modelos de inovação Modelo de P&D tradicional Novo modelo de P&D&I Publ. Títulos Publ. Títulos Publ. Títulos Publ. Títulos EBT Universidade Universidade Publ. Títulos Universidade Universidade Universidade EBT Universidade EBT Emprego Renda Produtos Mercado Sociedade Mercado Sociedade EBT: Empresa de Base Tecnológica Conhecimento 49

50 Estudo de Caso da CPFL - Governança
Planejamento estratégico Definição de temas estratégicos de inovação Gerenciamento de Ideias Gestão de Projetos Implementação e Comercialização Induzido Individuais Espontâneo Portfólio Gestão do Conhecimento Propriedade Intelectual Fig. - Governança na CPFL Fonte: CPFL Energia 50

51 Fig. - Gestão de inovação na CPFL
Estudo de Caso da CPFL - Governança Div. Inovação Tecnológica Gerente Gestão Analistas de gestão Gestão orçamentária Gestão regulatória Gestão contratual Gerenciamento risco Pesquisa e Desenvolv. Aplicação Ensaios e Certificação Gestão Conhecimento e Segurança Geração de ideias Programa de P&D Gestão de projetos Prospecção mercado Prospecção fornecedores Gestão portfólio produtos Ensaios produtos Especificações técnicas Normatização produtos P&D Internalização conhecimento Gestão marcas e patentes Marketing e Eventos Analistas de inovação Fig. - Gestão de inovação na CPFL Fonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica) 51

52 Fig. - Guia de instruções P&D Fig. - Modelo de plano de projeto
Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post Captação de projetos de P&D: Fig. - Guia de instruções P&D Fonte: CPFL Energia Fig. - Modelo de plano de projeto Fonte: CPFL Energia 52

53 Fig. - Avaliação ex-post Fig. - Avaliação ex-ante
Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post Critérios de avaliação de projetos: Fig. - Avaliação ex-post Fonte: CPFL Energia Fig. - Avaliação ex-ante Fonte: CPFL Energia 53

54 Materiais e acessórios
Estudo de Caso da CPFL - Plano de inovação Temas Frentes Projetos Cruzeta de Concreto Leve Redes de Distribuição Otimizadas Materiais e acessórios de redes Equipamentos de redes Supervisão da rede NG Grid Dispositivo e GLD Co-geração Sustentabilidade e Responsabilidade Sócio-Ambiental Exemplo Processos de mercado Fig. - Plano de Inovação Fonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica) 54

55 Estudo de Caso da CPFL - Atratividade e competitividade
Atratividade tecnológica: Leque de aplicações abertas pela tecnologia Barreiras para copiar Padrão dominante Posição da tecnologia em seu ciclo de vida Gap de performance Suporte público para desenvolvimento Competitividade tecnológica: Experiência acumulada Patentes depositadas Competência do time de pesquisa (básica, aplicada e desenvolvimento) Difusão da inovação na empresa Capacidade de financiamento 55

56 Fig. - Elementos da tecnologia
Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias Patente Divulgação Marca Transferência de tecnologia Tecnologia Viabilidade Direitos de propriedade Certificação Concorrência Piloto Time-to-market Fig. - Elementos da tecnologia Fonte: Elaboração própria 56

57 Fig. - Alguns exemplos de tecnologias
Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias Tecnologia Descrição Mercado Marcas Detector de Rompimento de Cabos Detecta o rompimento do cabo e desliga a rede antes que este toque o solo Distribuição Decic Transformador Ecológico de Distribuição Transformador robusto que usa óleo vegetal em sua composição Transformador Verde Gestão da Medição Administra o parque de medidores da concessionária Gemed Leitura e Telemedição Realiza a leitura de consumidores tipo B usando bluetooth SIL 72 Cruzeta de Concreto Leve Cruzeta de concreto leve de alto desempenho Concrelev Dispositivo Restaurador de Tensão Corrige sags e swells na indústria Mini-DVR Inspeção de Perdas Identifica possíveis fraudes e planeja inspeção Inspec Célula Combustível  - Geração - Motor Stirling/Gaseificador Conjunto compacto de geração de energia elétrica,através de Gaseificador / Motor Stirling através de biomassa. Fig. - Alguns exemplos de tecnologias Fonte: CPFL Energia 57

58 Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias
Alguns exemplos de produtos no mercado: Resultados: Registros de patente Licenciamentos tecnológicos 58

59 Conclusões: Quadro comparativo Reflexões e questões

60 Estratégia de inovação Método de gestão de portfólio
Quadro comparativo Caso Taxonomia Freemann Estratégia de inovação Método de gestão de portfólio Resultados Sadia Estr. ofensiva Construção de conhecimento crítico Alinhamento do portfólio com a estratégia da empresa Novos produtos no mercado CPFL Estr. tecnológica/Tecnologias críticas/ Pesq. Tecnológica/Cooperação/Licenciamento/Aquisição Registros de patente Licenciamentos tecnológicos Implantações intra-firma

61 Reflexões e questões Gestão da inovação é um processo multifuncional, mobilizando e integrando atores externos e internos à empresa Gerenciamento de portfólio de P&D é uma importante ferramenta de materialização das estratégias de inovação Uma carteira de projetos balanceada é ideal para se minimizar o risco Qual o papel da gestão de projeto no gerenciamento do portfólio de P&D? Por que o gerenciamento de marcas é tão importante na gestão tecnológica da CPFL? Quais as principais diferenças existentes entre os processos de seleção de conceitos e projetos nas duas empresas? Quais as vantagens e desvantagens de um modelo de inovação totalmente fundamentado em “open innovation”?


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