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Tipos de planejamento.

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1 Tipos de planejamento

2 ADMINISTRAÇÃO Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos. As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funções administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo.

3 PROCESSO ADMINISTRATIVO
Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico

4 PLANEJAMENTO PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.
DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL. DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE. ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.

5 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS NIVEL INSTITUCIONAL PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES. MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO. TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO. É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO. NIVEL INTERMEDIÁRIO ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL É COMPOSTO POR GERENTES. INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS. TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.

6 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS NIVEL OPERACIONAL NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO. ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS . ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL. TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA. CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.

7 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL TÁTICO

8 Esquema típico de planos táticos e operacionais

9 TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico. No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos de fazer quando crescermos?). Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos.

10 TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento Tático É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são: É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; É definido por cada departamento da empresa.

11 TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são: É projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; É definido para cada tarefa ou atividade. O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas.

12 Tipos de Planejamento ESTRATÉGICO o planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando otimizar sua relação com o ambiente. TÁTICO o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informática, RH, etc.) . OPERACIONAL o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de operação, das ações e atividades necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente superiores.

13 Estratégia Administração estratégica

14 Origem da estratégia Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam. Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica

15 A competição existiu muito antes da estratégia.
Começou com o aparecimento da própria vida. Quando duas espécies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra. Na ausência de influências compensadoras que mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada uma das espécies uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas sobreviveria.

16 Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma complexa rede de interação competitiva.
Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes foram catalogadas, cada qual com uma vantagem única na competição pelos recursos de que necessita. A cada momento, milhares de espécies estão se extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se

17 O que explica tamanha abundância?
A variedade. Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis potencialmente significativas que podem proporcionar a cada espécie uma vantagem única. Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores E mais acirrada a competição.

18 Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na competição comercial, o
acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e mais abrangentes. O acaso determina as mutações e variações que sobrevivem de geração em geração. As que deixam poucos descendentes são deslocadas. As que melhor se adaptam deslocam as demais. As características físicas e estruturais evoluem e se adaptam ao ambiente competitivo. Padrões de comportamento também evoluem e acabam se incorporando como reações instintivas.

19 A diferença entre as competições biológica e podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças. Imaginação e lógica tornam possível a estratégia. Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo. A estratégia também requer a compreensão da complexa trama da competição natural.

20 Cada competidor precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única.
A existência de uma variedade de competidores é uma demonstração de que as vantagens de cada um sobre os demais são mutuamente exclusivas. Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies diferentes.

21 O que diferencia competidores em negócios pode ser o preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a vantagem da localização. Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor. A percepção é freqüentemente a única base de comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que a propaganda pode ser valiosa.

22 Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, mas também muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais. Pode-se então planejar a evolução de uma empresa? É exatamente para isso que existe a estratégia.

23 Estratégia é a busca de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. A busca é um processo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos são os que mais se parecem com você. As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua vantagem. O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com isso.

24 Administração estratégica
Conceito e evolução da estratégia empresarial Estratégia = estrategos (gregos) No início do século XX o conceito chega às empresas Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia empresarial “a determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos”

25 Administração estratégica
1970 – consolida-se o conceito de administração estratégica: Planejamento estratégico Implementação da estratégia

26 Administração Estratégica
Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas inovadores que buscam a mudança da própria política, que valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade. (Ansoff)

27 Administração estratégica
Conscientização da mudança como sendo o estado natural; Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e incerteza; Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controle no curto prazo; Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqüências sócio-políticas; Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança; Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;

28 Administração Estratégica
Sistema estratégico Sistema administrativo Transformação da organização Mudanças ambientais

29 Estratégia segundo Porter
Segundo Michael Porter: Diferenciação Liderança do custo Foco

30 Estratégia segundo Samuel
Segundo Samuel Certo: Estratégia do crescimento Estratégia da estabilidade Estratégia de redução de despesas

31 Marco conceitual

32 Planejamento Estratégico

33 Planejamento estratégico
- processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a organização pretende seguir: - produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir.

34 Planejamento estratégico
Análise da situação estratégia A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais: As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente, chamada posição estratégica ou situação estratégica. As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da organização.

35 Planejamento estratégico
Análise da situação estratégia Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são: Escopo da organização: produtos e mercados Vantagens competitivas Desempenho Uso dos recursos

36 As premissas do planejamento
Presente Futuro Onde estamos agora Situação atual Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos Planejamento Planos

37 PLANEJAR PARA QUÊ?: Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que já funciona bem. Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A perfeição ainda está muito distante. Através do planejamento definimos onde poderão ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a outra mais desejável.

38 As bases do planejamento estratégico
Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa O que temos na empresa? Análise Externa do Ambiente O que há no Ambiente? Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer?

39 Planejamento estratégico
VISÃO MISSÃO OBJETIVOS ESTRATÉGIAS AMBIENTE AÇÕES VALORES DIRETRIZES METAS

40 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO ADMINISTRAÇÃO É o processo ativo de determinação e orientação do caminho seguido por uma organização para realização dos seus objetivos. Amplo conjunto de atividades compreendendo: Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação, Avaliação e Controle. Decisão O Processo Decisório é o principal vetor de inter-relação e interdependência entre os processos de administração e planejamento.

41 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Decisão Planejamento Decisões são consideradas a essência do processo de planejar processo Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos de uma organização Planejamento é o processo que da suporte a estrutura decisória da instituição, composta de decisões relacionadas aos diferentes níveis da organização: estratégico, gerencial, operacional

42 ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO É UM PROCESSO - maior eficiência do processo decisório; - estimula o envolvimento do nível gerencial; - facilita a integração de informações; - proporciona a formação de um espírito de equipe; - permite coordenação de esforços; - estimula a produção de idéias. QUE OPORTUNIZA:

43 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Planejamento demanda continuidade, devendo ser incorporado como prática permanente da organização CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO O planejamento diz respeito as implicações futuras de decisões presentes É um processo de decisões interrelacionadas e interdependentes que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos O processo de planejamento é mais importante que seu produto final, os planos Os objetivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente Diz respeito à mudança

44 HISTÓRICO E DEFINIÇÃO Problema Estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) HISTÓRICO E DEFINIÇÃO Problema Estratégico Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente Solução Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse uma análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da organização Diferentemente de sua utilização mais comum, em que estratégico denota o que é importante, aqui o termo assume o significado de “tudo o que se refere às relações entre a organização e o seu ambiente” Estratégico Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e as demandas de um ambiente externo em constante mutação

45 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de um modelo administrativo preocupado com as mudanças no âmbito interno da organização modelo administrativo Administração Estratégica Adaptação Estratégica Planejamento Estratégico Administração Estratégica Planejamento Estratégico Organizacional Preocupado com o ambiente externo à organização Preocupado com as mudanças organizacionais

46 PORQUE PLANEJAR? Não planejar é expor-se por demais
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) PORQUE PLANEJAR? Não planejar é expor-se por demais às incertezas futuras Inovação tecnológica, novos modelos de gestão, novos desafios do setor público, decisão mais participativa, transparência administrativa,...) Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos ambientais Repensar o que está sendo feito Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas

47 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO
PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO Decisão de Planejar COMPROMISSO Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO Comunicação INFORMAR E ENVOLVER

48 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) MODELO DE PLANEJAMENTO
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Implantação e Controle Acompanhamento e Verificação Estratégias Valores Cenários Ambiente FCS

49 Ambiente Ambiente Interno
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Ambiente Ambiente Externo - Fatores Econômicos Tecnológicos, Políticos, Sociais, Ecológicos, Demográficos, Culturais, Legais. - Comunidade - Usuários - Clientes - Fornecedores - Instituições Congêneres - Relações Internacionais - Disponibilidade de mão-de-obra - Outras Entidades Organização Ambiente Interno - Aspectos Organizacionais - Imagem da Organização - Produtos e Serviços - Recursos Tecnológicos - Recursos Humanos - Recursos Financeiros - Recursos Materiais

50 Fatores Ambientais que afetam a vida da instituição.
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Análise do Ambiente Externo Análise Externa FATORES EXTERNOS Fatores Ambientais que afetam a vida da instituição. Oportunidades - Fatores externos que influenciam positivamente Ameaças - Fatores externos que influenciam negativamente Novas demandas de produtos e/ou serviços Financiamentos alternativos (estaduais, federais) EXEMPLOS Reforma do Estado (extinção, demissões...) Contingenciamento Orçamentário EXEMPLOS

51 CONCORRENTES NO SETOR NOVOS PARTICIPANTES FORNECEDORES COMPRADORES
PRODUTOS SUBSTITUTOS RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS ECONOMIA DE ESCALA DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS IDENTIDADE DE MARÇA POLITICA GOVERNAMENTAL ACESSO A DISTRIBUIÇÃO VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS CUSTOS DE MUDANÇA RETALIAÇÃO ESPERADA DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS CUSTO DE MUDANÇA TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS VOLUME DO COMPRADOR CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS SER BEM SUCEDIDO INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO DETERMINANTES DE RIVALIDADE CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA;CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO CONCORRENTES NO SETOR NOVOS PARTICIPANTES FORNECEDORES COMPRADORES PRODUTOS SUBSTITUTOS RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS ECONOMIA DE ESCALA DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS IDENTIDADE DE MARCA POLITICA GOVERNAMENTAL ACESSO A DISTRIBUIÇÃO VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS CUSTOS DE MUDANÇA RETALIAÇÃO ESPERADA DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS CUSTO DE MUDANÇA TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES VOLUME DO COMPRADOR CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS SER BEM SUCEDIDO INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO DETERMINANTES DE RIVALIDADE CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO; DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO

52 Condições internas que afetam os resultados institucionais
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Análise do Ambiente Interno Análise Interna Condições internas que afetam os resultados institucionais - capacidades, recursos, habilidades... - Pontos Fortes - Fatores que diferenciam a instituição e proporcionam vantagem operacional Pontos Fracos - Fatores característicos de situação inadequada - oportunidades de melhoria Qualificação Recursos Humanos Moderna Infra-Estrutura EXEMPLOS Sistema de Comunicação deficiente Elevado grau de centralização nas decisões EXEMPLOS

53 Hipóteses, Suposições, Conjeturas...
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Cenários Hipóteses, Suposições, Conjeturas... É um exercício de prospecção que analisa a influência no presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro, de decisões atuais de atuação Futuro Possível 1 Futuro Possível 2 Futuro Possível 3 Presente Passado

54 Preferências, pontos de vista, deveres,
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Valores Preferências, pontos de vista, deveres, inclinações internas, preconceitos... Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades e operações de organização “Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça, Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade, Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade, Integração e Criatividade.” Valores de uma instituição de ensino

55 A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Visão de Futuro Visão A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da Instituição - estado que a organização deseja atingir no futuro. VISÃO De uma instituição de ensino “Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino, pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela sociedade em geral.”

56 A Missão responde a pergunta: Por que existimos?
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Missão A Missão responde a pergunta: Por que existimos? A Missão define a razão de ser da Instituição. MISSÃO De uma instituição de ensino “Promover ensino, pesquisa e extensão, formando lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”

57 Fatores Críticos do Sucesso
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Fatores Críticos do Sucesso FCS Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a organização tenha sucesso no ambiente Os FCS estão diretamente relacionados às capacidades e recursos existentes ou necessários à organização. Exemplo de FC para uma instituição de ensino “Otimização dos Recursos Humanos”

58 “Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Diretrizes Gerais São princípios orientadores e canalizadores das decisões e do desencadeamento das ações. EXEMPLO DE DIRETRIZ “Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”

59 “Ampliar oferta de vagas na Instituição.”
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Objetivos Intenções claras e bem definidas Representam o que será realizado para construir a visão e cumprir a missão O que a instituição quer a instituição pode atingir Objetivos Os objetivos expressam uma situação que a Instituição deseja atingir no futuro. EXEMPLO DE OBJETIVO “Ampliar oferta de vagas na Instituição.” O que se quer

60 “Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Estratégias Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os objetivos organizacionais Como atingir o objetivo - indicam os meios EXEMPLO DE ESTRATÉGIA “Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos de ensino.”

61 “Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Metas As metas serão referencias para avaliação do desempenho do processo de planejamento Base para construção de INDICADORES Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos Quando e Quanto fazer EXEMPLO DE META “Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”

62 Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Planos de Ação Planos de Ação 5W - 2H Quem Onde O que Porque Quando Como É o conjunto de atividades planejadas claramente o que deve ser feito, quando, e quem é que indicam o responsável. EXEMPLOS DE AÇÕES Projeto de novos cursos noturnos, Programas de ensino a distância, etc.

63 Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Planos de Ação Planos de Ação 5W - 2H What – O que será feito (etapas) Why – Por que será feito (justificativa) Where – Onde será feito (local) When – Quando será feito (tempo) Who – Por quem será feito (responsabilidade) How – Como será feito (método) How much – Quanto custará fazer (custo) Quem Onde O que Porque Quando Como

64 Implantação e Controle
Análise Externa Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Diretrizes Gerais Estratégias Valores Cenários Ambiente Implantação e Controle FCS Implantação e Controle Analisar causas e efeitos dos desvios entre o programado e o realizado em função de indicadores pré-estabelecidos Aprovação do Plano Conselho Universitário Programação de Implantação Cronograma, Distribuição Divulgação Comunicação Controle e Verificação Avaliação

65 Seleção de estratégias
Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de definir suas estratégias. Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).

66 Seleção de estratégias
Ciclo de vida do produto É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente morrem. $ Introdução Crescimento Maturidade Declínio Receita Volume de vendas Custos Unitários Quantidade Fonte:MAXIMIANO, 2007.

67 Seleção de estratégias
Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG) Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG) esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Participação no mercado Grande Pequena Grande Estrelas Pontos-de-interrogação Vacas leiteiras Vira-latas Crescimento do mercado Pequena Fonte:MAXIMIANO, 2007.

68 Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da estratégia A formulação e a implementação da estratégia são complementadas pelas atividades de monitoramento. O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados para elaborar o plano estratégico.

69 Reinício do ciclo de planejamento
Implementação de estratégias Reinício do ciclo A administração estratégica é um processo contínuo, não um procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com base nas informações de controle. Reinício do ciclo de planejamento Preparação do Plano estratégico Implementação do Plano estratégico Acompanhamento e controle da execução

70 Referencias Bibliográficas
WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000. OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999. PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000

71 Metodologias de Apoio ao Planejamento Estratégico

72 Análise Ambiental : Matriz SWOT
A sigla SWOT Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças)

73 Matriz SWOT Interno (pode ser controlado)
Externo (pode apenas ser monitorado)

74 Ameaças e Oportunidades

75 Ambiente Externo Variáveis Ambientais Variáveis Culturais/Sociais
Variáveis Demográficas Variáveis Econômicas Variáveis Jurídicas/Políticas Variáveis Psicológicas Variáveis Tecnológicas

76 Ambiente Externo Ambiente Demográfico Ambiente Econômico
Ambiente Tecnológico Ambiente Político Ambiente Legal Ambiente Sócio-cultural

77 Análise Ambiental O planejamento é afetado por essas variáveis.

78 Ameaças e oportunidades
Esta análise deve levar em conta não somente As tendências que afetam a organização, Mas também a probabilidade desta tendências tornarem-se eventos reais.

79 Ameaças e oportunidades
Deve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para Evitar as ameaças reais e Explorar as oportunidades da melhor maneira possível.

80 Ameaças e oportunidades
As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo.

81 Ameaças e oportunidades
Contudo as organizações que Perceberem as mudanças e Tiverem agilidade para se adaptarem, serão aquelas que Tirarão melhor proveito das oportunidades Terão menores danos das ameaças.

82 Ambiente demográfico Idade média dos consumidores
Distribuição geográfica Hábitos e perfis familiares Egotismo (individualidade das pessoas) Muitos papéis Consumo consciente Pequenas indulências Responsabilidade social

83 Ambiente econômico Disponibilidade de crédito Taxas de juros
Cotação do dólar Distribuição de renda Classes sócio-econômicas

84 Ambiente natural Matéria-prima Custo da energia Níveis de poluição
Proteção ambiental Clima

85 Ambiente tecnológico Aceleração das mudanças tecnológicas Inovações
Orçamentos de P&D Legislação sobre tecnologia

86 Ambiente político e legal
Legislação tributária Legislação trabalhista Direitos do consumidor

87 Ambiente sócio-cultural
Relações das pessoas Resistência em relação aos valores culturais centrais Subculturas

88 Outras variáveis do ambiente externo
Concorrência Perfil dos consumidores Perfil dos fornecedores Parcerias Tamanho do mercado

89 Oportunidades Potenciais
Rápido crescimento de mercado Mudanças nas necessidades dos usuários Abertura aos mercados estrangeiros Empresa rival enfrenta dificuldades Encontrados novos usos do produto Desregulamentação Novas tecnologias Mudanças demográficas Outras empresas procuram alianças Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto Novos métodos de distribuição

90 Ameaças Potenciais Aumento da regulamentação Recessão Nova tecnologia
Mudanças demográficas Barreiras ao comércio exterior Mal desempenho das empresas associadas Entrada de concorrentes estrangeiros Introdução de novos substitutos Ciclo de vida do produto em declínio Mudanças das necessidades As empresas rivais adotam novas estratégias

91 Forças e Fraquezas

92 Forças e Fraquezas A outra parte da análise SWOT
Quando percebe-se um ponto forte, deve-se Ressaltá-lo ainda mais e Quando percebemos um ponto fraco, deve-se Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.

93 Forças e Fraquezas O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo:

94 Forças e Fraquezas Reputação da empresa Participação de mercado
Qualidade do produto Qualidade do serviço Eficácia do preço Boa comunicação Poder de venda Inovação tecnológica Cobertura geográfica Fluxo de caixa Instalações Força de trabalho etc

95 Forças e Fraquezas Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, Os itens fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias

96 Forças Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.

97 Forças Potenciais Competência distintiva Líder de mercado
Economia de escala Tecnologia própria Processos patenteados Custos mais baixos Boa imagem Talento gerencial Habilidades de marketing Qualidade de produto Parcerias Distribuição Comprometida com os funcionários

98 Fraquezas Potenciais Falta de direção estratégica
Poucos gastos em P&D Linha de produtos muito reduziida Distribuição limitada Custos altos Produtos desatualizados Problemas operacionais internos Imagem de mercado fraca Experiência da administração limitada Funcionários mal treinados

99 Resultados da Matriz Swot

100 Resultados Deve-se priorizar os esforços na busca de solução para aqueles pontos que mais afetam negativamente o negócio.     

101 Resultados A empresa poderá identificar seus Fatores Críticos de Sucesso, isto significa: Precisar quais são as características dos produtos ou dos serviços aos quais os usuários dão maior importância

102 Resultados Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um departamento ou área da empresa. Desta forma a empresa pode aproveitar as suas oportunidades e evitar as ameaças às estratégias.

103 Resultados

104 Benefícios Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si

105 Análise da Ferramenta

106 Análise Faz parte do planejamento estratégico da organização
Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas e objetivos da organização Pode ser feita por indivíduos ou por equipes Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental

107 Análise É um método para conhecer melhor e planejar o futuro
É uma ferramenta para analisar uma organização e seu entorno É uma ferramenta para contextualizar em nível local, regional, nacional e internacional a posição da organização É um método para conhecer a posição de partida antes de definir uma estratégia de atuação

108 Análise É usada: Na análise da empresa Na análise da cadeia produtiva
Na análise do contexto

109 Técnicas SWOT

110 Técnica SWOT As informações devem ser recentes e isentas
As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados

111 Técnicas SWOT Os conceitos SWOT não devem ser considerados em termos absolutos Uma oportunidade também pode ser uma ameaça Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto Quatro Tarefas Principais Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas

112 Técnicas SWOT FORÇAS AMEAÇAS OPORTUNIDADES FRAQUEZAS Conversão
Combinação Minimizar / Evitar

113 Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva
A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa depende de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing. As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes O desafio é administrar Capacidades Reais X Capacidades Percebidas

114 Fraquezas → Forças Ameaças → Oportunidades
As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais efetivamente. Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis. Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos Devemos identificar passivos importantes Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça Transformação de passivos é prioritária

115 Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas
As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações. Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para o consumidores e outros grupos que interagem com a empresa. As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades As limitações devem ser minimizadas ou evitadas

116 Diretrizes

117 Diretrizes Manter-se Focado:
Uma análise única e ampla leva à generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas. Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema.

118 Diretrizes Colabore com outras áreas funcionais:
A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras.

119 Diretrizes Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores: As crenças dos consumidores sobre a empresa e seus produtos são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes, funcionários, acionistas e outros públicos relevantes. Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas

120 Diretrizes A recomendação é mais importante do que a análise:
A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.


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