DISCIPLINA: Gestão Estratégica de Pessoas

Apresentação em tema: "DISCIPLINA: Gestão Estratégica de Pessoas"— Transcrição da apresentação:

1 DISCIPLINA: Gestão Estratégica de Pessoas Jose.priosti@estacio.br
CURSO: ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: Gestão Estratégica de Pessoas Joseluispriosti.wordpress.com PROF.: JOSÉ LUÍS PRIOSTI BATISTA 2015.1 1

2 Fique à vontade e faça MUITOS amigos
SEJA MUITO BEM-VINDO! Fique à vontade e faça MUITOS amigos Networking – rede de relacionamento profissionais Calendário Secretaria Site da Estácio: Biblioteca o lugar mais bonito da faculdade Sala dos professores Laboratório de Gestão E3 (Espaço, Estágio e Emprego) Serviços de Cópias (Xerox) Centro de convivência e cantina Auditório / quadras / outras instalações

3 EMENTA A Gestão de Pessoas como um pilar central das atuais organizações competitivas. Principais fundamentos da Gestão de Pessoas (Administração de Recursos Humanos). Modernas técnicas para selecionar, capacitar e formar lideranças empreendedoras - o coaching e o mentoring. Conhecer as formas para motivar e incentivar a equipe em seus processos de trabalho. Conhecer os sistemas de avaliação de equipe e promoção de sua recompensa para maximizar desempenhos.

4 OBJETIVO GERAL Compreender como a Gestão de Pessoas se constitui um pilar central para que as empresas modernas se mantenham competitivas.  Conhecer os desafios das empresas e cenários nesse ambiente de competitividade, a necessidade da concepção de novos modelos de gestão empresarial para fazer frente à esse contexto, e como a Gestão de Pessoas pode melhor contribuir para a eficácia organizacional.

5 OBJETIVO GERAL Compreender a função estratégica da Gestão de Pessoas para a consecução dos objetivos de negócios de qualquer organização e como fazer a sua integração com as demais atividades corporativas através de indicadores de gestão, proporcionando ao aluno uma visão sistêmica desse funcionamento.

6 OBJETIVO GERAL Apresentar conceitos - Estratégia, Tecnologia, Estrutura, Educação Corporativa - e ferramentas de gestão de pessoas como Gestão por Competências, Gestão do Conhecimento e outras, como BSC - Balanced Scorecard, e a sua correlação com o gerenciamento de pessoas e seu desempenho. Introduzir os elementos básicos dos subsistemas de gestão de pessoas de atração, retenção, recompensas, qualidade de vida, voltados à satisfação do colaborador em seu ambiente de trabalho.

7 OBJETIVO ESPECÍFICOS Oferecer aos alunos ferramentas que permita entender a importância estratégica para á área de Gestão de Pessoas Mostrar aos alunos formas de seleção e modelos de treinamento utilizados pelas empresas Dar entendimento dos processos de avaliação por métricas específicas para se colherem os resultados de desempenho esperado.

8 CONTEÚDO Apresentação do professor, critérios de avaliação, objetivos da disciplina, importância de seu estudo para o curso. A nova Ambiência Competitiva. Desafios das Empresas e as pessoas. Repensando o modelo de gestão - Contextualizando a gestão de pessoas. Estratégia - Conceito e Fundamentos

9 CONTEÚDO Tecnologia como meio para viabilizar a Estratégia com as pessoas. Estrutura,  Modelos e Visão Integrada com a Gestão de Pessoas. As Organizações que aprendem . Pessoas e a sua dimensão dentro do ambiente organizacional  Subsistemas de Gestão de Pessoas. O alinhamento da gestão de pessoas com a estratégia de negócio 

10 AVALIAÇÃO O processo de avaliação será composto de três etapas, Avaliação 1 (AV1), Avaliação 2 (AV2) e Avaliação 3 (AV3).  As avaliações poderão ser realizadas através de provas teóricas, provas práticas, e realização de projetos ou outros trabalhos, representando atividades acadêmicas de ensino, de acordo com as especificidades de cada disciplina. A soma de todas as atividades que possam vir a compor o grau final de cada avaliação não poderá ultrapassar o grau máximo de 10, sendo permitido atribuir valor decimal às avaliações. Caso a disciplina, atendendo ao projeto pedagógico de cada curso, além de provas teóricas e/ou práticas contemple outras atividades acadêmicas de ensino, estas não poderão ultrapassar 20% da composição do grau final. A AV1 contemplará o conteúdo da disciplina até a sua realização, incluindo o das atividades estruturadas.

11 As AV2 e AV3 abrangerão todo o conteúdo da disciplina, incluindo o das atividades estruturadas.
Para aprovação na disciplina o aluno deverá: 1.Atingir resultado igual ou superior a 6,0, calculado a partir da média aritmética entre os graus das avaliações, sendo consideradas apenas as duas maiores notas obtidas dentre as três etapas de avaliação (AV1, AV2 e AV3). A média aritmética obtida será o grau final do aluno na disciplina. 2.Obter grau igual ou superior a 4,0 em, pelo menos, duas das três avaliações. 3. Frequentar, no mínimo, 75% das aulas ministradas.

12 BIBLIOGRAFIA BÁSICA MARRAS, JEAN . Administração de Recursos Humanos. 7ª ed. versão e atualizada.  Barueri, SP: Saraiva, ex CHIAVENATO , IDALBERTO . Gerenciando  com as Pessoas - transformando o executivo em um excelente Gestor de Pessoas.  5ª ed. Barueri, SP: Manole, ex. FERNANDES, B. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em competências. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2013. ABRH. As Melhores Práticas em Gestão com Pessoas. Rio de Janeiro; Qualitymark , 2013 ARILDA GODOY, DARCY HANASHIRO, FABIOLA BARRELLA, LAURA ZACARELLI, MARIA LUISA TEIXEIRA, MARIA THEREZA SOARES, PAULO CESAR, REYNALDO CAVALHEIRO MARCONDES, SILVIA MARCIA, SUELI CARVALHO,  GESTÃO DO FATOR HUMANO - 2ª edição, Rio de Janeiro , Saraiva  2013 

13 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2009. NELSON, R. E.; SANT?ANNA, A. S. (org.) Liderança: entre a tradição, a modernidade e a pós-modernidade. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2010. RETOUR, D. et al. Competências coletivas no limiar da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011. TANURE, B.; EVANS, P.; PUCIK, V. A gestão de pessoas no Brasil: virtudes e pecados capitais. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

14 Empresas/Mundo Competitivo
Não há recursos suficientes para sustentar todos os indivíduos no mesmo ambiente As empresas tem natureza competitiva – disputam recursos(insumos e cliente). Desta necessidade de sobrevivência surge a competição onde os indivíduos estarão buscando ter vantagens sobre seus competidores para obter a maior quantidade de recursos e torna-se um sobrevivente a longo prazo

15 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
Aspectos que define empresa dentro da classe social: Concorrência é cada vez mais global. Tornar-se uma das melhores do mundo naquilo que fazem Alcançar uma alta competitividade: Excelência em todas as dimensões da competitividade Qualidade Custo Velocidade Inovação

16 O Cenário Competitivo do Século XXI e a Economia Globalizada
“ As pessoas sempre me perguntam”: “ A Mudança acabou? Podemos parar agora?” E eu tenho que lhe dizer: “ Não estamos apenas começando” Jack Welch

17 A VELHA ECONOMIA Fronteiras nacionais limitam a competição
A tecnologia reforça hierarquias rígidas e limita o acesso às informações As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais A população é relativamente homogênea A empresa é alienada ao seu ambiente A economia é conduzida por grandes corporações Os consumidores adquirem aquilo que as empresas decidem fornecer-lhes 1 AULA 3

18 A NOVA ECONOMIA As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização As mudanças tecnológicas no modo como as informações são geradas, armazenadas, utilizadas e compartilhadas as tornaram acessíveis As oportunidades de trabalho se destinam a trabalhadores do conhecimento 2 AULA 3

19 A NOVA ECONOMIA A população é caracterizada pela diversidade cultural
A empresa aceita suas responsabilidades sociais A economia é conduzida por empresas pequenas, empreendedoras As necessidades do cliente conduzem os negócios 3 AULA 3

20 A NOVA ECONOMIA Mudanças tecnológicas. Os avanços na informática e na tecnologia da comunicação modificaram permanentemente o local de trabalho por alterarem o modo como a informação é criada, armazenada, utilizada e compartilhada. Diversidade cultural. Ingresso crescente desde a década de 60 da mulher no mercado de trabalho. Outra questão de diversidade é o multiculturalismo. 7 AULA 3

21 A NOVA ECONOMIA Mudanças nas expectativas da sociedade. O termo responsabilidade social da organização ilustra o aumento das expectativas da sociedade em relação às empresas. Espírito Empreendedor. As aberturas anuais de novos negócios aumentaram assustadoramente no Brasil e em todo mundo. 8 AULA 3

22 A NOVA ORGANIZAÇÃO Velha Organização
Fronteiras nacionais limitam a competição Empregos estáveis Mão-de-obra relativamente homogênea A qualidade é uma reflexão tardia As grandes corporações fornecem segurança no emprego Se não quebrou, não conserte Disperse os riscos pela participação em múltiplos negócios A hierarquia proporciona eficiência e controle 14 AULA 3

23 A NOVA ORGANIZAÇÃO Velha Organização
Jornadas de trabalho definidas, como de 9 às 18h O trabalho é definido pelos cargos O pagamento é estável e relacionado ao tempo de serviço e nível do cargo Os gerentes tomam decisões sozinhos A tomada de decisão é motivada pelo utilitarismo 15 AULA 3

24 A NOVA ORGANIZAÇÃO Nova Organização
As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização Cargos temporários Mão-de-obra diversificada O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais As grandes corporações estão reduzindo drasticamente o número de funcionários Redesenhe todos os processos 16 AULA 3

25 A NOVA ORGANIZAÇÃO Nova Organização
Concentre-se em competências centrais Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas O pagamento é flexível e de ampla faixa Os funcionários participam das decisões Os critérios de decisão são ampliados para incluir direitos e justiça 17 AULA 3

26 TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS
A NOVA ORGANIZAÇÃO Trabalho Flexível e Temporário. muitas companhias estão convertendo empregos permanentes em empregos temporários ou contratos de trabalho por tempo determinado. Diversidade da mão-de-obra. As organizações têm implementando, por exemplo, programas para aumentar a consciência e a compreensão da diversidade, e reduzir os estereótipos. Gestão da Qualidade Total (TQM). Como resposta à competição global e a clientes exigentes, o TQM enfatiza a satisfação do cliente pela melhoria contínua de todos os processos organizacionais. 20 AULA 3

27 TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS
A NOVA ORGANIZAÇÃO Reduzindo o Quadro de Pessoal. A maioria das 500 maiores da Fortune realizou cortes drásticos em seu pessoal. Os seus partidários dizem que ela é necessária para manter a competitividade em um mercado global em rápida transformação. Reestruturação organizacional. é a resposta de uma companhia a mudanças rápidas e drásticas no mercado. Pede que os gerentes repensem a natureza da organização e reinventem os processos para produzir e distribuir bens ou serviços, desenvolvem processos e depois se algemam a eles apesar de mudança nas condições. 21 AULA 3

28 TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS
A NOVA ORGANIZAÇÃO Aproveitando os Pontos Fortes: Competências Centrais. O crescimento de conglomerados como o Grupo Votorantim, a ITT ou a Litton Industries reforçaram a convicção que vigorava nos anos 1970: as organizações eficazes eram diversificadas; em outras palavras, elas reduziam seus riscos mediante a participação em múltiplos negócios. As organizações contemporâneas se dedicam a competências centrais (aquilo que elas fazem melhor) e liquidam ou fecham negócios periféricos. 22 AULA 3

29 TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS
A NOVA ORGANIZAÇÃO Desmantelando a Hierarquia. As organizações contemporâneas cortam custos, aumentam a flexibilidade e se dedicam a suas competências centrais das seguintes formas: terceirizando atividades de apoio; associando-se com outras empresas, fornecedores e clientes; descentralizando a tomada de decisões; delegando poder aos gerentes e substituindo departamentos independentes por equipes interdependentes. 23 AULA 3

30 TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS
A NOVA ORGANIZAÇÃO O Fim do “das 9 às 18”: O Horário Flexível. Dada a globalização das oportunidades e a mobilidade das telecomunicações, os trabalhadores freqüentemente estão a postos 24 horas por dia, eliminando com isso a separação entre trabalho e tempo pessoal. Remuneração Flexível. Tendências recentes, como a remuneração de faixa ampla, vinculam a remuneração à produtividade pessoal e aos lucros da empresa. Reduzindo o número de faixas salariais e níveis dos cargos a umas poucas faixas amplas, esse tipo de remuneração permite às empresas vincular a remuneração às habilidades e contribuições individuais. 24 AULA 3

31 TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS
A NOVA ORGANIZAÇÃO A Extinção de Cargos e a Perda da Segurança do Cargo Tradicional. As organizações estão extinguindo cargos mediante a substituição do cargo tradicional por uma mão-de-obra contingente, como prestadores de serviços, temporários, free lancers, consultores e contratados por tempo determinado, mudando com isso a relação empregador/empregado. A extinção de cargos é uma questão de tempo e, por isso, nos próximos 15 a 20 anos, a força de trabalho consistirá em três classes: 25 AULA 3

32 TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS
A NOVA ORGANIZAÇÃO (1) trabalhadores permanentes que permitem à empresa manter suas competências centrais; (2) trabalhadores contratados por um período determinado; e (3) trabalhadores em tempo parcial contratados conforme as necessidades. 26 AULA 3

33 O NOVO PERFIL DO EMPREGO
TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS O NOVO PERFIL DO EMPREGO Cada vez mais as indústrias oferecem menos empregos e produzem mais devido a modernização da tecnologia. A tecnologia é responsável pelo desemprego quando o regime contratual de trabalho é rígido e inflexível. O futuro do emprego no Brasil passará pela melhoria da educação geral, formação profissional básica e flexibilização das leis trabalhistas. 27 AULA 3

34 TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS
A NOVA ORGANIZAÇÃO Delegando o Poder. As organizações modernas têm transferido a autoridade e responsabilidade relativas ao cargo, dos gerentes para os trabalhadores, no processo conhecido como delegação de poder, que ocorre por três motivos. Os trabalhadores têm hoje muito mais formação e treinamento. A competição global exige que as organizações tomem decisões e implementem mudanças rapidamente. A reestruturação eliminou muitos postos gerenciais de nível médio e achataram as estruturas empresariais, deixando os gerentes de nível inferior com mais trabalhadores para supervisionar. 28 AULA 3

35 TÓPICOS ESPECIAIS EM GESTÃO DE PESSOAS
A NOVA ORGANIZAÇÃO Responsabilidade Social e Ética. As empresas têm hoje mais responsabilidade social, entretanto, a sociedade espera ainda mais. É preciso também que sejam respeitados os direitos do indivíduo: privacidade, liberdade de expressão e julgamento justo. 29 AULA 3

36 O NOVO FUNCIONÁRIO O Antigo Funcionário O Novo Funcionário Cargos nas fábricas eram de baixa qualificação, mas bem remunerados Recebe segurança no emprego em troca de lealdade A organização assume responsabilidade pelo desenvolvimento da carreira É um realizador individual A previsibilidade e a estabilidade minimizam o stress O Antigo Funcionário Cargos de baixa qualificação são mal pagos A segurança no emprego é mínima O funcionário é responsável pelo desenvolvimento da carreira É um participante de equipe A imprevisibilidade e a instailidade aumentam o stress Cargos nas fábricas eram de baixa qualificação, mas bem remunerados Recebe segurança no emprego em troca de lealdade A organização assume responsabilidade pelo desenvolvimento da carreira É um realizador individual A previsibilidade e a estabilidade minimizam o stress 33 AULA 3

37 OS DOIS TIPOS DE FUNCIONÁRIOS
Os Dois Tipos de Força do Trabalho. Uma força de trabalho bimodal: trabalhadores de pouca qualificação que recebem salário mínimo e trabalhadores altamente qualificados e bem remunerados, os técnicos ou profissionais especialistas. 34 AULA 3

38 NOVO FUNCIONÁRIO Rotatividade. A reengenharia, a redução de quadros de pessoal, a terceirização e a extinção de cargos esvaziaram o contrato informal de lealdade outrora existente entre trabalhadores e empregadores e o substituíram por um “novo acordo”. Os trabalhadores reordenaram suas lealdades da seguinte forma: Para suas equipes ou projetos; Para suas profissões e, Para seus empregadores. Hoje, eles têm o direito de exigir trabalho interessante acompanhado de liberdade e recursos para sua boa execução, remuneração com base no desempenho e oportunidades para aprender habilidades que aumentem seu valor no mercado. Contudo, eles são responsáveis por suas próprias carreiras. 35 AULA 3

39 O NOVO FUNCIONÁRIO Direciona Sua Carreira. A informática encurtou o ciclo de vida dos produtos, o conhecimento e as habilidades relativas ao trabalho. Os trabalhadores mudarão de carreira três a quatro vezes em suas vidas profissionais. Fazer isso exigirá que aprendam novas habilidades. Dessa forma, eles precisam assumir responsabilidade por suas carreiras e encarar o aprendizado como um processo para a vida toda. 36 AULA 3

40 O NOVO FUNCIONÁRIO Participa de Equipes. O trabalho em equipe pode ser um desafio para trabalhadores que cresceram em culturas que incentivam a realização individual. As habilidades de comunicação contribuem para o sucesso de equipes de alto desempenho: habilidades para resolver problemas, para tomar decisões em grupo e habilidades interpessoais, como as de escutar atentamente e solucionar conflitos. 37 AULA 3

41 O NOVO FUNCIONÁRIO Lida com o Stress. Enquanto o stress pode ser motivador, a mudança rápida e inesperada pode produzir efeitos negativos nos funcionários. A redução dos quadros de pessoal e a reengenharia fizeram com que muitos funcionários assumissem novas tarefas e trabalhassem mais sem aumento de salário ou segurança no emprego. Por isso, um ambiente desse tipo pode ser estressante para eles. 38 AULA 3