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O ASPIL de Petróleo e Gás em Macaé Equipe UFF Jorge Britto Marco Vargas Bruno Ferreira de Oliveira.

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Apresentação em tema: "O ASPIL de Petróleo e Gás em Macaé Equipe UFF Jorge Britto Marco Vargas Bruno Ferreira de Oliveira."— Transcrição da apresentação:

1 O ASPIL de Petróleo e Gás em Macaé Equipe UFF Jorge Britto Marco Vargas Bruno Ferreira de Oliveira

2 Conheça a Bacia de Campos Extensão Do Estado do Espírito Santo (próximo a Vitória) até Arraial do Cabo, no litoral norte do Rio de Janeiro. (Cerca de 100 mil km²) Delimitação da Bacia de Campos

3

4 A relevância da atividade Off- shore na região

5 Relevância da Produção Off-shore na Bacia de Campos – Produção por localidade (1000 barris) Fonte: Anuário ANP (2010)

6 Macaé: Evolução da População

7 Macaé: Evolução da População e do emprego formal

8 Distribuição setorial do PIB municipal Fonte: IBGE e Ceperj Tendência geral: grande peso da indústria e participação crescente de serviços no período mais recente

9 Distribuição do Emprego formal por Atividade

10 Distribuição de Estabelecimentos por Atividade

11 Remuneração Média mensal por Atividade

12 Comparação de renda per capita

13 Evolução comparada de PIB per capita

14 Evolução de PIB por atividade

15 Desempenho Comercial Externo de Macaé Tendências: exportações e saldo comercial expressivos, com destaque entre os municípios fluminenses Fonte: SECEX

16 Pauta de exportações – Macaé Tendência geral: forte especialização na exportação de petróleo bruto Fonte: SECEX

17 Pauta de importações – Macaé Fonte: SECEX Tendência: forte dependência da importação de componentes e equipamentos

18 Situação Fiscal do município

19 As redes de ligação e a expansão física urbana. Até a década de 70 a expansão da cidade estava contida a região central, próximo a foz do Rio Macaé, com três vetores definidos, ao Norte, além do rio Macaé, e ao Sul seguindo a linha litorânea e o terceiro em direção ao interior. A ocupação da Petrobras no território, no fim da década de 70, é marcada pela instalação de três grandes bases: -Imbetiba, localizada na região central; -Parque dos Tubos de Imboassica, localizada na região Sul. -Estação Cabiúnas ao Norte do território de Macaé; BARUQUI, 2004

20 A década de 90 marca a consolidação dos vetores Norte e Sul, que alcançam o limite territorial de expansão do município junto ao litoral.

21 Problemas Aumento da pressão sobre a infra-estrutura de serviços públicos, Especulação imobiliária nas áreas nobres, surgimento de loteamentos clandestinos, invasões e favelização. Alguns indicadores sociais do município revelam um baixo nível de desenvolvimento social e humano. 810ª posição dentre os 5 mil municípios do país, segundo informações do IDH. Município era o 25º pior município do Estado (2003) no que se refere ao Índice de Gini (0,44), o 35º pior município do Estado (2000) no que se refere à razão entre a renda dos 10% mais ricos e 40% mais pobres (18,04%), o 5º município do Estado (2000) em percentual de pessoas que vivem em domicílios localizados em aglomerados subnormais, o 27º município com mais falta de infra- estrutura em domicílios (2006). Somente 10% da população tinha acesso ao saneamento básico (2004). Aumento de 322% na taxa de homicídios ( habitantes) entre 1980 e 2002, conduzindo o município à maior taxa de homicídios do Estado do RJ em 2002 e à 15ª maior do país em Intensificação de deseconomias de aglomeração

22 Crescimento desordenado (áreas ambientalmente sensíveis) Zona Norte da cidade de Macaé - RJ

23 O papel de coordenação da Petrobras

24 EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO UO-BC UO-ES UO-RIO E&P-SSE TRANSPETRO GÁS E ENERGIA SERVIÇOS COMPARTILHADO TIC - Tecnologia da Informação e Telecomunicações TERMINAL DE CABIÚNAS TERMOELÉTRICA ML JURÍDICO FINANÇAS ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA US-SUB US-PO US-SS US-TA US-AP US-CONT E&P-SERV Estrutura da Petrobras na Bacia de Campos CONTABILIDADE

25 Esquema simplificado da cadeia de exploração e produção de petróleo ebgás (E&P) na Bacia de Campos

26 Modalidades de compras da Matriz de Estratégia de Suprimentos da Petrobras

27 Evolução da política de aquisição de bens e serviços da Petrobras Autonomia para operacionalização ao nível das suas unidades de negócios. Compras das UNs de E&P tendem a ser descentralizadas, enquanto o Setor de Materiais da sede da companhia permanece centralizando boa parte das compras para as áreas de abastecimento e refino. Procedimentos de gestão estratégica de suprimentos com vistas à redução dos riscos de suprimentos do impacto financeiro que os materiais trazem para a empresa. Adoção de práticas de compras que considerem o ciclo total de vida do produto (ou o custo total), no lugar somente do preço de aquisição, de requisitos técnicos e do prazo de entrega. Consolida-se uma lógica de Contratos Globais para alguns itens: nesse caso, os fornecedores instalam lojas dentro da Petrobras e fornecem continuamente durante cerca de um a dois anos. Modelo de negócio é utilizado para itens que têm compras muito repetidas Cadastro de Fornecedores resulta em CRCC ou Certificado de Registro de Classificação Cadastral. Empresas que obtém este registro – denominado - passam por uma avaliação detalhada da Petrobras que inclui alguns requisitos que são obrigatórios e outros classificatórios. Dimensões básicas para obtenção de um CRCC: (i) Dimensão Técnica; (ii) Dimensão Econômica: (ii) Dimensão Legal; (iii) Condições SMS,; (iv) Condições Gerenciais. Outros instrumentos de relacionamento da Petrobras com fornecedores envolvem: 1) Vendor List; 2) Petronect; 3) Registro Local Simplificado.

28 Evolução da política de aquisição de bens e serviços da Petrobras Ênfase na maior seletividade no processo de contratação no início da década (2002): alterações na forma de selecionar e acompanhar o desempenho das prestadoras de serviço no que diz respeito aos aspectos trabalhistas, sociais, econômico-financeiros, técnicos, de segurança e meio-ambiente. Objetivos: (i) reduzir o número de contratos e garantir a eficiência produtiva da empresa; (ii) minimizar riscos de acidentes; (iii) reduzir o não cumprimento de contratos por parte dos fornecedores de bens e serviços e (iv) reduzir as ações trabalhistas contra a empresa Impacto desestabilizador sobre MPEs: (i) generalização de contratos de cinco anos e a intermediação de EPCistas,; (ii) critério econômico- financeiro elevado exclui as PMEs dos processos licitatórios de maior vulto; (iii) critérios mais rigorosos relacionados à qualificação da mão-de-obra, certificações de qualidade e ao atendimento a padrões de segurança, meio ambiente e saúde ocupacional Reversão a parir de 2008, na na direção de tentativa de atrair um maior número de empresas – inclusive MPMEs – para a base de fornecedores da empresa. Decisão política mais ampla de utilizar a política de aquisições da Petrobras como instrumento importante de política industrial. Necessidade de atender uma demanda crescente motivada pela aceleração de investimentos no setor, em particular com a perspectiva de novas descobertas e novas áreas de exploração vinculadas ao potencial da camada pré-sal.

29 Evolução da política de aquisição de bens e serviços da Petrobras Petrobras passa a identificar no mercado supridor local oportunidades para melhorias de custos, prazos e qualidade de bens e serviços, reconhecendo que o pós-vendas das empresas locais usualmente tende a ser mais ágil, se comparado com os mesmos serviços providos por empresas estrangeiras. Compromisso com a manutenção de um conteúdo nacional de no mínimo 65% nos empreendimentos da estatal dentro do princípio da competitividade, o qual é mantido nos Planos de Negócios mais recentes da Petrobras. Reforça-se importância do estabelecimento de parcerias e o desenvolvimento de uma cultura corporativa baseada na consciência da necessidade de desenvolver essas novas relações com fornecedores Projeto Relacionamento com o Mercado, implementado em 2010, estabelece que os gerentes de contratação de bens e de serviço reservem uma tarde por mês exclusivamente para o atendimento aos fornecedores, por meio de reuniões pré- agendadas. Realização sistemática de Rodadas de Negócio através das quais as unidades da Petrobras se comprometem a participar de eventos promovidos pela Organização Nacional da Indústria de Petróleo (Onip) e Sebrae. Dinamização da base de MPEs fornecedoras via o projeto intitulado Inserção competitiva e sustentável de micro e pequenas empresas na cadeia produtiva de petróleo, gás e energia, resultante de convênio Petrobras–SEBRAE (existente desde 2004 e ampliado em 2008). Fomento à consolidação de redes de cooperação (Redes Petro) com base no diagnóstico da cadeia produtiva local e no levantamento de oportunidades para MPEs e do mapeamento da oferta das mesmas, mobilizando instituições e fornecedores de diferentes portes. Tentativa de consolidar a experiência acumulada com a criação dessas redes e de garantir a continuidade e o aprofundamento da cooperação com a Petrobras com a criação de uma rede das redes, a Rede Petro Brasil em 2010

30 Metas de Produção e Óleo e Gás

31 Previsão de Investimentos – Plano de Negócios –

32 Demanda Projetada para a Cadeia Produtiva Offshore (estudo ONIP )

33 Demanda da UM-BC (R$ Bilhões)

34 Detalhamento da configuração do APL por atividade

35 Estrutura do APL por atividade (levanta- mento anterior)

36 Evolução do emprego

37 Evolução de estabelecimentos

38 Evolução de remuenrações médias

39 Estrutura do arranjo – 2010 – 1ª parte

40 Estrutura do arranjo – 2010 – 2ª parte

41 Estrutura Empresarial do Arranjo

42 Estrutura de Atividades na produção off-shore

43 Receitas dos fornecedores de serviços e equipamentos de E&P em 2007

44 Empresas Para-petroleiras atuantes no APL

45 Tipos de Empresas atuantes no APL: diferenciação de 4 grupos 1) firmas operadoras de petróleo e gásdemandantes dos bens e serviços: Petrobras e outras operadoras: OGX, Total Fina Elf, Shell (Enterprise), Exxon Mobil, Pan Canadian, Repsol-YPF, Wintershull, Devon, ChevronTexaco, Agip, Unocal e Ocean Energy INC. 2) firmas que atuam como fornecedores de bens e serviços offshore de alta complexidade tecnológica: para-petroleiras especializadas nas atividades off-shore (Prospecção, Perfuração, Fornecedores de equipamentos de poço, Fornecedores de serviços de poço e Fornecedores de Serviços e equipamentos Offshore) e grandes EPCistas (empresas de engenharia) especializadas na implemetação e grandes projetos. 3) empresas que fornecem bens e serviços para atividades offshore, mas sem expressiva complexidade e dinamismo tecnológico, nas áreas de serviços de segurança em geral, manutenção preventiva e reparos em sistemas e equipamentos elétricos (geradores, bombas, etc), firmas de mergulho, firmas fornecedoras de serviços de calderaria, soldagem, de transporte marítimo (em embarcações) e aéreo (em helicópteros) para as unidades de produção no mar, entre outras. 4) empresas que fornecem bens e serviços auxiliares e que não estão situados nas áreas essenciais das compradoras: serviços de limpeza, mantimentos e serviços de cozinha (catering), hotelaria, segurança predial e de instalações, material e mobiliário para escritórios, serviços de seguros, entre outros. Empresas são, em sua maioria, locais e os bens e serviços fornecidos possuem pouca complexidade e dinamismo tecnológico.

46 Configuração Espacial do APL Três importantes aglomerações industriais: Novos Cavalheiros, Parque dos Tubos e Imbetiba. Novos Cavalheiros: concentra grandes e médias empresas da indústria do petróleo. A Rua Professor Aristeu Ferreira da Silva concentra mais de 300 empresas prestadoras de serviço para a exploração e produção offshore de petróleo (Ex: astech, Prosenge, Schlumberger, BSM Engenharia, National Oilwell, Techblast, Q&B, Workshop, Sparrows, Halliburton, Stolt) Imboássica: unidade da Petrobrás responsável por toda parte de tubulação da empresa (Parque de Tubos). Principais empresas em Imboássica: Petrobrás, Cooper Cameron, IESA, Aker Kvern, Tuboscope Vetco, Odebrecht, Baker Hughes, Weatherford. Imbetida: principal unidade da Petrobrás, próxima ao porto de Imbetiba e ao aeroporto de Macaé. Mais de 80% dos atracamentos de navios e embarcações que transportam suprimentos, e equipamentos para as plataformas da BC ocorrem no porto de Imbetiba representando um total mensal de toneladas de carga e, em média, 4,5 mil pessoas. As áreas periféricas da cidade abrigam empresas de menor porte e é caracterizada pela falta de infra-estrutura.

47 Configuração Espacial do APL

48 Viabilidade da produção local e diferentes estágios da cadeia produtiva off-shore Presença em Macaé como base logística de operação Presença em Macaé como ponto de distribuição Presença em Macaé como Unidade de produção

49 Macro-tendências do sistema de relacionamentos Inter-relação entre operadoras e seu núcleo de fornecedores especializados apresenta um elevado grau de complexidade. Fortalecimento da capacidade inovativa na atividade off-shore da atividade esbarra na necessidade de desenvolvimento de um amplo espectro de tecnologias de produção: sistema de produção e inovação complexo. Atividade petrolífera exige um esforço adicional por parte da companhia de petróleo em capacitar técnica e economicamente seus fornecedores: participação das empresas fornecedoras no processo inovativo. Caráter centralizador das companhias de petróleo, não só no planejamento das atividades inovativas mas também no desenvolvimento da capacitação tecnológica dos diversos agentes envolvidos. Interação dessas empresas com fornecedores e com a infra-estrutura científica e tecnológica torna-se fundamental. Processo inovativo da indústria de petróleo e gás brasileira encontra-se fortemente condicionado pelas estratégias da Petrobras. Crescente sofisticação estrutural das redes estabelecidas entre a Petrobras e seus fornecedores. Fortalecimento da capacitação produtiva e inovativa requer a coordenação de ações da Petrobras, com empresas para-petroleiras, empresas EPCistas e fornecedores de equipamentos.

50 Macro-tendências do sistema de relacionamentos Evolução estrutural de cadeia sinaliza na direção de maiores dificuldades para MPEs fornecedoras uma vez que, em vez de fornecimento direto às operadoras, consolida-se a necessidade de reposicionamento na cadeia de fornecimento, passando cada vez mais para a condição de subfornecedoras. Apropriação de valor pelas pequenas e microempresas tende a diminuir, ao mesmo tempo em que se tornam necessárias capacitações relativas ao desenvolvimento de relações comerciais. Neste sentido, a baixa qualificação de recursos humanos para atividades técnicas e de gestão parece ser um dos grandes gargalos para as pequenas e microempresas. Exigências da operadora, apesar de terem efeito fundamental na indução da capacitação tecnológica do setor, têm reflexos também em sentido inverso, podendo gerar obstáculos à expansão das escalas produtivas requerida para acelerar o processo de capacitação.

51 Resultados de pesquisa de Campo

52 Infra-estrutura Institucional

53 Quadro institucional (T0): Cadastro de fornecedores de bens e serviços (ONPI): estrutura incipiente e papel sinalizador. Programa Competitividade é a Nossa Plataforma (2001): Parceria Sebrae, ONIP e MCT para oferecer cursos adaptados às exigências do mercado offshore. Programa de Capacitação de Fornecedores da Cadeia Produtiva e Petróleo e Gás (2002): Iniciativa do Sebrae-RJ, Prefeitura de Campos e UN-BC com ênfase em diagnóstico de demandas e capacitação de fornecedores em Qualidade Total, ISO 9000, SMS (Saúde, Meio Ambiente e Segurança), entre outros. Programa Qualidade Rio - Região Nordeste Fluminense, resultante de uma parceria entre Petrobrás, Sebrae/RJ, Prefeitura de Macaé e Associação Comercial e Industrial de Macaé (ACIM) cujo objetivo do programa era incentivar o desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade nas organizações da região. Montagem de oito centros de qualificação e certificação em Macaé – mobilizando SENAI e CEFET - voltados para atender as empresas prestadoras de serviço nas funções críticas identificadas pela Petrobrás (nas áreas de caldeiraria, eletricidade, instrumentação e mecânica) Constituição do Grupo de Empresas Prestadoras de Serviços na Indústria de Petróleo e Gás - GEPS, a partir da percepção, por parte das PMEs, dos impactos potencialmente negativos gerados pela reorientação da política de contratação da Petrobras.

54 Quadro institucional (T0): Intensificação de relacionamentos entre a Petrobras e instituições de C&T refletindo impactos da regulamentação da ANP ( 1% dos recursos de participação especial em projetos de P&D, dos quais 50% em projetos cooperativos0. Ênfase em articulações da Petrobras com instituições universitárias tradicionais como COPPE-UFRJ e PUC-RJ. Estrutura educaciona incipiente no município, que não tinha uma tradição de pólo universitário, inclusive do ponto de vista regional (comparada à Campos), face à maior concentração de universidades e centros de formação técnica em Campos. Montagem de infra-estrutura educacional: 17 cursos de escolas técnicas de 2º grau, dos quais 7 deles relacionados com atividades da indústria do petróleo. Dos 28 cursos superiores (1028 alunos inscritos) oferecidos 9 estavam relacionados com a indústria de petróleo e gás natural. Articulação Firjan – Sesi em cursos de formação básica até o segundo grau, incluindo tanque de formação de mergulhadores. Criação em 2001, da Organização dos Municípios Produtores de Petróleo e Gás da Bacia de Campos – OMPETRO Criação em 2002, da Câmara de Desenvolvimento Econômico pela Secretaria de Indústria e Comércio do Município de Macaé em parceria com o SEBRAE. Estruturação de Redepetro-BC em fase inicial: baixo grau de formalização; ênfase em sensibilização de agentes e prioridades direcionadas para Gestão das informações; Ofertas e Demandas, Eventos, Fontes de Financiamento e Fomento, Editais

55 Quadro institucional (T1): Reestruturação e profissionalização da Redepetro-BC via convênio entre SEBRAE/RJ, FIRJAN, ACIM, ONIP, Município de Macaé e PETROBRAS. Grupo Executivo da Redepetro-BC assume a função de gestor do projeto APL de Petróleo, Gás e Energia da Bacia de Campos; acompanhando a implementação das ações do projeto que visa estruturar o arranjo. Focos: compartilhamento de informações e recursos; busca de relações qualificadas com o mercado fornecedor e comprador; atendimento de demandas tecnológicas; aproximação com entidades de fomento; fortalecimento do mercado regional com o aumento do conteúdo local nas encomendas. Estruturação de rodadas de negócios entre empresas fornecedoras e grandes empresas de construção e montagem. Consolidação de Redepetro-BC como centro de inteligência competitiva, voltado para o monitoramento de cenários e tendências (mercadológicas e tecnológicas) e para a identificação de desafios e das oportunidades. Definição de cinco focos estratégicos para as atividades da RedePetro-BC: 1) Inteligência Competitiva; 2) Cultura da Cooperação; 3) Desenvolvimento de Fornecedores; 4) Inovação; 5) Acesso a Mercado. Busca de aumento da captação de receita por meio da reativação e/ou estabelecimento de convênios. Criação de Selo Rede Petro-BC. Promoção de missões empresariais, precedidas de visitas técnicas, para propiciar trocas de informações/interesses e relacionamento, entre outras atividades. Participação mais efetivas em feiras do setor. Reforço de articulação com outras associações; organização de I Encontro de Negócios entre as Associadas das Redes Petro do Estado do Rio de Janeiro, articulando associadas das quatro redes vinculadas ao setor no Estado ( Redes Petro Rio, Duque de Caixas, Leste Fluminense e Bacia de Campos).

56 Quadro institucional (T1): Lançamento do Projeto de Fortalecimento do Arranjo Produtivo Local de Petróleo: seminário com a participação de 72 empresas e 24 instituições. Desenvolvimento de metodologia para diagnóstico de demanda e para implementação de Plano de Desenvolvimento Empresarial (P.D.E.), Diagnósticos de demandas de crédito na região da Bacia de Campos envolvendo Banco do Brasil, CAIXA e Bradesco, para criação de linhas específicas para o APL, através de encontros entre empresas, bancos (BB, CAIXA e BRADESCO) e Sebrae,: liberação de R$ 12 milhões em créditos para empresas do projeto. Estas ações incluem também o atendimento customizado por meio do Sebrae e a articulação para constituição da Sociedade de Garantia de Crédito. Desenvolvimento de programa de capacitação de fornecedores, contemplando 28 turmas e 690h de instrutoria, com cursos nas áreas de Qualidade, SMS, Normas ISSO, Liderança/Estratégia, Finanças, Gestão de Pessoas, e Comercial. Realização de aproximadamente 670 horas de Consultorias na área de Gestão e Certificação, atendendo 278 empresas e 967 interessados Ações de Desenvolvimento Tecnológico e Inovação, baseadas na realização de 3 clínicas tecnológicas, com ênfase nas áreas de Qualidade e Produtividade na Soldagem, Planejamento e Controle da Produção, Proteção Intelectual e Patentes. Elaboração do catálogo eletrônico da Rede Petro BC e promoção comercial baseada na realização de Encontros de Desenvolvimento de Fornecedores com Itens Críticos da Petrobras. Entre , estes encontros contemplaram 213 itens, com 435 empresas participantes, identificação de 264 fornecedores potenciais e cadastramento de 79 empresas. Dos itens avaliados, 59% deixaram de ser críticos e do total de empresas identificadas como potenciais fornecedores, 305 se converteram em empresas cadastradas, sendo que 33 delas foram vencedoras de 42 licitações

57 Resultados de Encontros de Desenvolvimento de Fornecedores da RedePetro-BC

58 Quadro institucional (T1): Realização de Rodada de Negócios na Protection OffShore, mobilizando 76 empresas ofertantes, através de 137 reuniões que geraram R$ 34,3 milhões em expectativa de negócios, segundo valores estimados informados pela empresas âncoras participantes: (UTC, Global Industries, Wellstream, Transocean e Lupatech) Apoio ao cadastramento de fornecedores locais através da montagem de escritório de apoio voltado para orientação orientada para cadastros Petrobras e ONIP. Como resultado, 66% das empresas participantes do projeto possuem ao menos um dos cadastros (Cadastro Corporativo - CRCC) ou Registro Local. Indicadores de resultados: em 886 empresas atendidas e atendimentos realizados ao longo de Avaliação de impactos a partir de metodologia SIGEOR. Evidências: 1) o crescimento do número médio de postos de trabalho das empresas atendidas, de 31 empregados me 2008 para 35 empregados em 2010 (crescimento de 12,9%); 2) o crescimento das vendas brutas médias da empresas atendidas, de R$ 3,65 milhões empregados me 2008 para R$ 6,19 milhões em 2010 (crescimento de 69,6%); 3) o crescimento das vendas brutas de R$ 215 milhões em 2008 para R$ 328 milhões em 2010; 4) o crescimento do volume geral de negócios em Macaé em 70,7% evoluindo de R$ 2,77 bilhões em 2008 (dos quais R$ 2,22 bilhões vinculados a serviços e R$ 0,55 bilhões vinculados a bens) para R$ 4,73 bilhões em 2010 (dos quais R$ 3,36 bilhões vinculados a serviços e R$ 1,37 bilhões vinculados a bens).

59 Quadro institucional (T1): Metodologia SIGEOR e resultados finalísticos: (1) Aumentar o volume de vendas brutas das micro e pequenas empresas participantes do projeto em 7,5% até dezembro de 2010, 10,00% até dezembro de 2011, 12,5% até dezembro de 2012 e até 15,0% até dezembro de 2013; (2) Aumentar o número de postos de trabalho nas micro e pequenas empresas participantes do projeto em 4,0% até dezembro de 2010, 5,0% até dezembro de 2011, 6,0% até dezembro de 2012 e até 7,0% até dezembro de Metodologia SIGEOR e resultados Intermediários: (1) reduzir o número de itens de baixa competitividade do cadastro da Petrobras Bacia de Campos em 30,0% até dezembro de 2010, 35,00% até dezembro de 2011, 40,00% até dezembro de 2012 e até 45,00% até dezembro de 2013; (2) Aumentar o número de micro e pequenas empresas participantes do projeto cadastradas na Petrobras Bacia de Campos em 15,0% até dezembro de 2010, 17,50% até dezembro de 2011, 20,00% até dezembro de 2012 e até 22,50% até dezembro de 2013; (3) Aumentar o número de micro e pequenas empresas participantes do projeto cadastradas na ONIP em até 15,0% até dezembro de 2010, 17,50% até dezembro de 2011, 20,00% até dezembro de 2012 e até 22,50% até dezembro de Avaliação SIGEOR: Maiores clientes: Petrobrás (49,1%); -Schlumberger (20,8%); Transocean (18,9%); Halliburton (15,1%); Pride (11,3%); Queirós Galvão e Brasdril (9,4% cada); SBM (7,5%); Baker Hughes, Acergy,, Fugro, Lupatech, Continental e Oderbrecht (5,7% cada). Dentre são Outros Clientes (84,9%), encontram-se a Transpetro, BR Distribuidora, Petroserv, Atlas Copco, BH e outros.

60 Outras instituições Criação do Prominp (Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural) em Objetivo de maximizar a participação da indústria nacional de bens e serviços, desenvolvendo projetos de aumento do conteúdo nacional nas áreas específicas de Exploração & Produção, Transporte Marítimo, Abastecimento e Gás & Energia. Busca do desenvolvimento de fornecedores locais, através da identificação de nichos para substituição da importação de itens (equipamentos, componentes, etc) onde o fornecimento por parte de empresas nacionais apresenta benefícios potenciais. Coordenação de diagnósticos e implementação de programas de formação de mão de obra em diferentes campos. Novas ferramentas do Prominp: Portal de Oportunidades da Cadeia de Suprimentos do Setor de Petróleo e Gás Natural; Encontros de Desenvolvimento de Potenciais Fornecedores; Fóruns regionais; Projeto de Fortalecimento de Arranjos Produtivos Locais de Petróleo. Desenvolvimento do Projeto do Fórum Regional do Prominp da Bacia de Campos, Desenvolvimento de Potenciais Fornecedores: ênfase em Encontro de Negócios, com foco nas demandas de contratação de bens e serviços de baixa competitividade da Petrobras Bacia de Campos.

61 Metodologia de Análise - Prominp

62

63 Outras instituições Estabelecimento de sedes regionais da Organização Nacional das Indústrias do Petróleo (ONIP) e do Instituto Brasileiro do Petróleo (IBP) e, a decisão da Firjan de abrir uma nova unidade local do Senai. Busca de atração de investimentos da indústria petrolífera por governos de municípios adjacentes, destacando-se os municípios de Rio das Ostras, Quissamã e Carapebus, que oferecem distritos industriais conhecidos como Zonas Especiais de Negócios com benefícios fiscais e infra-estrutura para instalação em seus respectivos territórios. Busca de atração de investimentos realizada pelo município de Campos dos Goytacazes consubstanciada no Fundo de Desenvolvimento de Campos (Fundecam). Criação do FUMDEC - Fundo Municipal De Desenvolvimento Econômico e Social, em 2005 pela Prefeitura de Macaé. Melhoria da infra-estrutura educacional

64 Infra-estrutura educacional

65 Infra-estrutura universitária

66 Pesquisa com setor produtivo

67 Amostra Investigada

68 Introdução Inovações entre 2007 e 2009

69 Adoção de inovações,

70 Fontes de Informação para o Aprendizado - Grau de Importância

71 Treinamento e Capacitação de Recursos Humanos, 2007 a 2009

72 Atividades cooperativas, 2002 e 2009

73 Principais Parceiros de Atividades, 2007 a 2009 segundo grau de Importância

74 Formas de Cooperação, 2007 a 2009

75 Vantagens da Localização no Arranjo

76 Síntese e Recomendações

77 Características Básicas do Arranjo A pesar do papel de coordenação de Petrobras (principalmente) e de outras operadoras, empresas para-petroleiras e EPCistas no arranjo, o grau de enraizamento territorial das atividades de exploração off-shore na região da Bacia de Campos, e especificamente no município de Macaé, é ainda restrito. Base local de produção de insumos e equipamentos é limitada, com a estrutura do APL estando vinculada fundamentalmente à base logística das operações off-shore e às exigências de prestação na localidade de uma série de serviços especializados por empresas fornecedoras estruturadas em diferentes níveis hierárquicos da cadeia de suprimento. Atividades do APL estão relacionadas principalmente ao fornecimento de serviços especializados complexos (por empresas para-petroleiras de maior porte) e de serviços pouco complexos por empresas locais. MPEs dedicam-se principalmente à provisão local de serviços de menor complexidade tecnológica. Papel de coordenação da Petrobras, através da sua política de suprimento e de programas de mobilização de fornecedores continua fundamental para os rumos do arranjo. Movimento de entrada de novos agentes induzida pela atratividade logística da região, envolvendo novas operadoras (empresas multinacionais e a OGX) e uma atuação mais incisiva de empresas para-petroleiras. Tendência à concentração empresarial a partir de aquisição e fusão de empresas comandada por empresas de maior porte (em geral EMNs). Além do seu papel como base logística e centro prestador de serviços técnicos especializados, existe potencial para que Macaé venha também a se converter em um pólo provedor de insumos em setores mais críticos nas áreas de Mecânica, Elétrica, Caldeiraria e Instrumentação,

78 As ações da Petrobras Mais recentemente, a atuação descentralizada da Petrobras, através de suas diversas unidades operacionais, tem estimulado ações orientadas para a territorialização dos esforços de capacitação comandados pela empresa, através da mobilização de Núcleos Regionais de Capacitação. Além da dimensão territorial, observa-se também que desde 2005, a Petrobras adotou novo modelo de gestão do processo de inovação, baseado na estruturação de Redes Temáticas, que refletem um esforço orientado ao incremento da cooperação com instituições de pesquisa para dar suporte ao seu esforço inovativo. Implementação de uma nova política de contratações, dotada de maior flexibilidade, para que cada unidade da estatal pudesse ajustá-la às idiossincrasias regionais/locais. No caso específico da Petrobras UN-BC, dado o caráter estratégico dessa província petrolífera, esta política contrapõe-se, em alguma medida, à adoção de uma lógica de contratações que teve por objetivo principal a redução do número de contratos, através da adoção de critérios mais rígidos de contratação e da transferência de boa parte do processo para EPCistas e fornecedores de primeiro nível. As ações coletivas desenvolvidas pela RedePetro-BC parecem indicar, por um lado, uma reação das PMEs à atual política de contratação da Petrobras, no sentido de se tornarem mais competitivas para permanecerem no mercado, e, por outro lado, a busca em arrefecer a acentuada assimetria existente nas relações de suprimento no setor. Impacto positivo do Prominp e o Plano Nacional de Qualificação Profissional

79 As ações da Petrobras: Tendências de maior comprometimento Terceirização mais seletiva e cuidadosa, avaliando impactos na cadeia. Sinalização cuidadosa e planejada da demanda Padronização de insumos e componentes considerando capacitação de fornecedores. Apoio à consolidação de redes regionais de forma coordenada com SEBRAE. Customização de políticas de acordo com criticidade dos itens. Estímulo e indução do acesso ao cadastro dos fornecedores locais. Mobilização de Redes Temáticas com recorte mais nitidamente regional

80 Estímulos ao Dinamismo do arranjo Estímulos à manutenção do dinamismo do APL: em função dos investimentos previstos para a viabilização da exploração da camada pré-sal, consolida-se a expectativa de crescimento expressivo da produção local de óleo e gás e da demanda de serviços e equipamentos associados. Possibilidade efetiva de dinamização da produção local, em função da aceleração desses investimentos e da adoção de estratégias mais ativas de internalização do suprimento de bens e serviços por parte das empresas para-petroleiras e EPCistas. Impacto potencial dos desafios tecnológicos associados à exploração do pré-sal, em termos de demandas de capacitação e inovação, também resulta na abertura de janelas de oportunidades que podem favorecer a produção local. Possibilidade de dinamização da base de conhecimentos e das articulações com a infra-estrutura de C&T a partir dos desafios tecnológicos do pré-sal. Manutenção e ampliação dos estímulos advindos da política industrial setorial (coordenada pela própria Petrobras e pelo Prominp) com ênfase na elevação do conteúdo nacional, apesar do foco territorial ainda limitado da mesma.

81 Estímulos ao Dinamismo do arranjo Dimensão dos investimentos do pré-sal abre a oportunidade de viabilizar a produção local de diversos itens até então importados: existência de brechas de portfólio e lacunas de competitividade em produtos de média/elevada complexidade. Limitação estaria associada a três fatores principais: 1) limitação na oferta de mão-de-obra qualificada, elemento determinante para a fragilidade das firmas de engenharia; 2) esforço ainda incipiente e desarticulado de inovação ao longo da cadeia produtiva que exige forte interação entre os agentes sob a liderança da Petrobras; 3) frágil articulação dos EPCistas com as empresas fornecedoras domésticas. Possibilidade de utilização do arranjo produtivo de Macaé como uma espécie de laboratório para a implementação dessas políticas poderia ter desdobramentos importantes sobre a sua configuração e sobre a sua sustentabilidade no longo prazo. Fortalecimento da base institucional de apoio à dinamização de PMEs fornecedoras locais, a partir de ações do Sebrae e da RedePetro-BC

82 Evolução do arranjo e desenvolvimento regional No plano do desenvolvimento regional, a indústria do petróleo trouxe muitos impactos positivos para a região, como investimentos, a diversificação da base produtiva e a geração de trabalho e renda. Atividade também trouxe o crescimento desordenado do município, do passivo social e ambiental, além da desestruturação de segmentos tradicionais como a agricultura e a pesca, e desdobramentos importantes sobre a centralidade regional. Participação do poder público enquanto agente no processo de coordenação coletiva ainda é modesta: modelo de regulação da indústria petrolífera enfatiza o plano nacional deixando um vácuo nas esferas regional/local. Apesar de modestos, é possível verificar avanços tanto nas instâncias de coordenação e governança como nos investimentos em infra- estrutura física e da base de conhecimento no arranjo de Macaé, impulsionados, sobretudo, pelos recursos oriundos dos royalties petrolíferos. Dinamismo da economia de Macaé resultou num processo de reversão da centralidade regional em direção àquele município, que concentra as principais atividades da cadeia petrolífera, em detrimento da histórica centralidade desempenhada pelo município de Campos dos Goytacazes.

83 Evolução do arranjo e desenvolvimento regional Transbordamento dos impactos positivos e negativos da instalação da cadeia produtiva petrolífera em direção a outros municípios além de Macaé tendeu a acarretar impactos importantes em termos das disparidades intra-regionais, favorecendo os municípios se adaptaram melhor ao novo contexto econômico, político e social da região. Apesar do dinamismo da base econômica de Macaé, o que reforça a sua centralidade regional, observa-se uma falta de centralidade decisória no tocante aos rumos desse processo, devido à força econômica e política das presenças físicas da Petrobras, das multinacionais do setor (Halliburton, Pride, Transocean, Schumberger, Baker Hugues, General Eletric, Techint, etc.) e de grandes empresas brasileiras (UTC, Mendes Júnior, Odebrecht, Schain, etc.). Tendência ao aumento da exploração de petróleo em bacias sedimentares adjacentes com potencial promissor (Bacias de Santos e do Espírito Santo). Possibilidade que o estímulo à localização de empresas atuantes no segmento off- shore em Macaé por questões de facilidade logística possa ser, em parte, carreado para outras localidades. Este processo pode ser acelerado em função da fragilidade do processo de governança, da persistência de desigualdades sociais e econômicas, da precariedade dos investimentos em infra-estrutura urbana e das limitações da base de conhecimentos relacionada à infra-estrutura de C&T local, características típicas de localidades de baixo desenvolvimento ainda presentes no arranjo. Apesar da melhoria da base local no tocante à infra-estrutura de conhecimento, observa-se uma desarticulação de base político-institucional local, com reflexos na deterioração do território, principalmente no plano urbano e ambiental, o que pode ter desdobramentos no surgimento de deseconomias locacionais,

84 Recomendações Momento de transição – consolidação de políticas, com condiçõs para realização de salto qualitativo. Recorte mais nitidamente setorial das políticas deve ser articulado à dimensão territorial, de particular relevância para a análise dos processos produtivos e inovativos na indústria de petróleo e gás. Capacidade de integração de competências e de coordenação de esforços inovativos a partir das Redes Regionais pode e deve ser incrementada. Apesar da importância dos esforços já realizados, percebe-se que as redes regionais operam mais como um canal de acesso de fornecedores ao poder de compra da Petrobras do que como sistemas locais de inovação. Petrobras, através de suas diversas unidades operacionais, pode desempenhar um papel crucial na estruturação e fortalecimento de sistemas locais de inovação. Para montagem de uma estrutura de apoio ao desenvolvimento do parque fornecedor regional, três dimensões críticas podem ser destacadas: 1) Adequação das condições da infra-estrutura local de C&T no sentido de gerar competências e possibilitar o aprofundamento de esforços inovativos; 2) reforço da presença de instituições especificamente direcionadas para a formação de mão de obra técnica requerida para estruturação de uma base mais ampla de fornecedores locais; 3) reforço de instituições e outras instâncias de coordenação do processo de capacitação gerencial, produtiva e tecnológica de empresas locais.

85 Recomendações Quatro diretrizes estratégicas podem ser destacadas como orientações para a condução de uma política de desenvolvimento do parque de fornecedores locais (Oliveira et alli, 2009). 1. Upgrade funcional que envolve a utilização da oportunidade dos investimentos programados na região para ampliar a atuação de empresas locais. Empresas podem iniciar sua atuação na IPGN a partir da necessidade de fornecimento de serviços industriais de manutenção e reparação. Possibilidade de induzir empresas que atualmente fazem a manutenção de equipamentos a migrarem para a posição de supridor de equipamentos. 2.Criação de estímulos ao deslocamento de empresas nacionais de maior porte para a região, para atender demandas geradas pela expansão da indústria de petróleo e gás sobre a ampliação da capacidade instalada existente no país. Demanda local, em determinados segmentos, pode oferecer uma escala produtiva suficiente para tornar atrativa a ampliação da capacidade com a instalação de nova planta na região. 3.Fornecimento de produtos inexistentes no mercado nacional por empresas a serem instaladas na região, visando suprir lacunas produtivas que necessitam ser preenchidas para dar maior competitividade à indústria de petróleo e gás. 4.Desenvolvimento de micro e pequenas empresas de alto conteúdo tecnológico, para explorar as janelas de oportunidades abertas em função de desafios tecnológicos vinculados á exploração da camada pré-sal. Dimensão dos investimentos associados à exploração do pré-sal extrapolam em muito os limites territoriais do APL, ampliando as oportunidades para as empresas do arranjo. No plano regional, estes investimentos tenham desdobramentos em outros setores e localidades. No plano setorial, além das atividades off-shore, é provável que os mesmos tenham desdobramentos em atividades dowstream do setor de petróleo – estimulando a ampliação do parque de refino e da indústria petroquímica – em outras atividades associadas, com aquelas vinculadas á infra-estrutura portuária, dutoviária e à construção naval

86 Recomendações No plano territorial, além do espraiamento dos impactos para regiões adjacentes (como Rio das Ostras, Campos dos Goytacazes e Cabo Frio), destacam-se também grandes projetos de investimento da região que podem representar uma demanda adicional para empresas do APL – como os investimentos do Comperj e do Porto do Açu. Perspectiva de acirramento da competição territorial com outras bases logísticas (Bacia de Santos e Espírito Santo) pelos investimentos do pré-sal pode não ser necessariamente negativa, pois poderia representar uma ampliação da demanda para as empresas instaladas no arranjo. Para explorar estas oportunidades, seria importante que as empresas locais buscassem desenvolver vantagens competitivas e acumular capacitações que lhes permitissem competir com rivais não-locais em outros mercados, dando início à atividade de exportação de produtos e serviços a outras regiões produtoras de petróleo e gás. Necessidade de coordenar investimentos, capacitações e padrões de especialização no âmbito de macro-complexo de óleo e gás fluminense. Conhecimento tecnológico e a relação com as empresas petrolíferas instaladas na região deveriam ser mobilizados para induzir as firmas locais a diversificarem suas atividades para outros segmentos industriais, Necessidade que as lideranças locais se articulem de forma a viabilizar as transformações necessárias para viabilizar uma trajetória de desenvolvimento local baseada na diferenciação dos processos produtivos regionais. Necessidade de dinamização de planejamento urbano e territorial


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