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Organizações FORTIUM – Grupo Educacional Docente: Prof. Iran Nunes.

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1 Organizações FORTIUM – Grupo Educacional Docente: Prof. Iran Nunes

2 Organização O que é Organização A Organização é um dispositivo social para cumprir, eficientemente, por intermédio do grupo, alguma finalidade declarada. Conjunto de duas ou mais pessoas dentro de uma estrutura aberta e integrada com o meio ambiente, trabalhando em conjunto e em coordenação para alcançar objetivos comuns, de forma sistêmica.

3 Organização Voltadas para produção de bens (produtos) Voltadas para produção de serviços. São atividades planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas. São constituídas de Recursos Humanos e Recursos Físicos (materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos)

4 Organizações são heterogêneas Características diferentes Tamanhos diferentes Estruturas diferentes Objetivos diferentes Missão diferentes

5 Organizações Sociais Razões Sociais: As pessoas necessitam de relacionamento com outras pessoas, por isso se organizam e procuram satisfações sociais.

6 Organizações Sociais Razões materiais: As pessoas se organizam para alcançar três objetivos: A) Aumento de habilidades: ampliam sua habilidades, pois sozinhas não conseguiriam realizar determinada coisa. B) Compressão de tempo: organizadas as pessoas conseguem comprimir o tempo da realização de determinada atividade, obtendo assim maior rapidez e ganhando tempo. C) Acumulação de Conhecimento: através da organização as pessoas compartilham da experiência e vivência de outras, acumulando e estocando conhecimentos.

7 Organização Social Efeito Sinergístico: Organizadas, as pessoas atuam em conjunto, somam esforços em prol de um objetivo comum.

8 Organização Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são organismos vivos e sujeitos à mudanças e influências do ambiente, e constituídas com finalidade de atingirem objetivos específicos, podendo ser formais e informais.

9 Características da Organização como sistema social 1) apresentam estruturas de manutenção, de produção e de suporte de produção; 2) possuem um padrão elaborado e formal, no qual a divisão de trabalho resulta em uma especialidade funcional de papéis;

10 Características da Organização como sistema social 3) existe uma clara estrutura de autoridade, que reflete o modo pelo qual são exercidos o controle e a função gerencial; 4) são orientadas por seu feedback ou pelo conhecimento sobre suas próprias operações e o caráter mutável de seu meio ambiente; e

11 Características da Organização como sistema social 5) apresentam uma formulação explícita de ideologia, através de normas que fortificam a estrutura de autoridade.

12 O que é organização É uma unidade social, artificialmente criada e estruturada para se manter no tempo, e com a função de atingir metas específicas que satisfaçam as necessidades de seus participantes e da sociedade.

13 Organizações segundo Etzioni Organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente constituídos ou reconstituídas a fim de atingir objetivos específicos.

14 Característica das organizações São caracterizadas pela divisão do trabalho, poder e responsabilidade de comunicação, pela presença de um ou mais centros de poder que controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para reexaminar continuamente a realização da organização e, quando, necessário, reordenar a sua estrutura, afim de aumentar a sua eficiência, substituindo pessoas, ou reorganizando funções.

15 Organizações envolvem Coordenação de esforços coletivos Burocracia Divisão de Trabalho Hierarquia poder e controle (ordem de complexidade)

16 As organização podem ser: Organizações formais - possuem um plano traçado para seus membros, ou seja, elas têm um processo para a completa execução do seu plano de ação. E a estrutura oficial da organização representada no seu organograma. Exemplos de estruturas formais - Estrutura linear, funcional, linha-staff.

17 Organização Linear A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. O nome organização linear significa que existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. Daí seu formato piramidal. É uma forma de organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das organizações.

18 Características da organização Linear Autoridade linear ou única: a autoridade única e absoluta do superior sobre os seus subordinados, decorrente do princípio da unidade de comando, típica das organizações militares. Linhas formais de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma. Centralização das decisões: os canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali. Uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização. Aspecto piramidal: à medida em que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos, quanto maior o nível hierárquico, maior a generalização e centralização, e à medida que diminui o nível hierárquico, aumenta a especialização e as responsabilidades.

19 Vantagens da Organização Linear Estrutura simples e de fácil compreensão Clara delimitação das responsabilidades Facilidade de implantação É bastante estável É o tipo de organização indicado para pequenas empresas

20 Desvantagens da Organização Linear Estabilidade e constância das relações formais: rigidez não responde às mudanças rápidas; Autoridade linear baseada no comando único e direto Exagera a função de chefia e de comando: cada chefe é uma espécie de gargalo de entrada e saída de comunicações. A unidade de comando torna o chefe um generalista: impede a especialização. À medida que a empresa cresce, maior congestionamento na linha formal de comunicação. As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas.

21 Organização Funcional A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. Na supervisão funcional cada operário passou a se reportar funcional ou simultaneamente a quatro mestres: o de produção, de controle de qualidade, de manutenção e de abastecimento. Cada mestre supervisionava apenas os assuntos de sua especialidade.

22 Características da Organização Funcional Autoridade funcional ou dividida: cada subordinado reporta-se a muitos superiores, cada um deles somente nos assuntos da especialidade de cada um. Linhas diretas de comunicação: as comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediação. Descentralização das decisões: delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam conhecimento necessário para melhor implementa-las. Ênfase na especialização: cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade.

23 Vantagens da Organização Funcional Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos: cada órgão ou cargo concentra-se sobre o seu trabalho, livre de todas as demais tarefas acessórias ou subsidiárias. Permite a melhor supervisão técnica possível. Desenvolver comunicações diretas, sem intermediação. Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. Há uma especialização do planejamento e do controle.

24 Desvantagens da Organização Funcional Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando: a substituição de autoridade linear pela autoridade funcional. Subordinação múltipla: problemas quanto à delimitação das responsabilidades Tendência à concorrência entre os especialistas: perda da divisão do conjunto e a uma tendência de defender o seu ponto de vista. Tendência à tensão e conflitos dentro da organização: a competição, aliadas à perda da visão de conjunto da organização, levam à divergências.

25 Organização Linha-Staff Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo as relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo principio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.

26 Critérios de Distinção entre Linha e Staff Relacionamento com os objetivos da organização: as atividades de linha estão diretamente e intimamente ligadas aos objetivos básicos da organização. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha e todas as demais de staff. Tipo de autoridade: os órgãos de linha tem autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização (autoridade linear). Os órgãos de staff tem autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação (autoridade funcional). A área de linha tem sua autoridade para executar, já na área de staff sua autoridade é exercida sobre idéias ou planos As principais funções do staff são:

27 Critérios de Distinção entre Linha e Staff Serviços: contabilidade, compras, pessoal, processamento de dados, etc. Consultoria e assessoria: assistência jurídica, consultoria trabalhista, etc. Monitorização: elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhar processos etc. Planejamento e controle: o planejamento e controle financeiro o orçamentário, o planejamento e controle de produção, o planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos, o controle de qualidade etc.

28 Características da Organização Linha-Staff Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional: com predomínio da primeira, cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff. Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação: linhas formais de autoridade e responsabilidade lineares e de linhas diretas de assessoria e prestação de serviço de staff. Separação de órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores). Hierarquia versus especialização. Quase sempre, a autoridade de staff é uma autoridade de gabinete, enquanto a autoridade linear é uma autoridade de campo, operações e de execuções.

29 Vantagens da Organização Linha-Staff Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade única. Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff.

30 Desvantagens da Organização Linha-Staff Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff: o assessor de staff não tem autoridade linear sobre os executores e o gerente de linha não tem tempo nem preparo profissional para se especializar. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

31 Comissões As comissões recebem uma variedade de denominações: comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc. Não há uniformidades de critérios a respeito de sua natureza e conteúdo. Algumas comissões desempenham funções administrativas, outras funções técnicas, outras estudam problemas, outras ainda apenas fornecem recomendações.

32 Características das Comissões A comissão não constitui um órgão da estrutura organizacional: a comissão tem um objetivo que abrange vários órgãos (assuntos interdepartamentais). Serve para analisar problemas que ultrapassam os limites ou competência de um órgão da empresa. Tem participantes que pertencem a vários e diferentes órgãos e a vários e diferentes níveis hierárquicos e que são cedidos provisoriamente e é colocada em termos de assessoria.

33 As comissões podem ser: Formais: tem existência duradoura e podem ter um lugar na estrutura da organização. Informais: são organizadas para desenvolver algum estudo, plano ou decisão, não tem posição definida, nem delegação de autoridade. Temporárias: sua duração é relativamente curta. Relativamente permanentes: não é um tipo de organização, mas uma ferramenta de trabalho.

34 Vantagens das Comissões Tomada de decisão e julgamentos grupais: visão ampla do problema, intercâmbio de idéias; Coordenação: os planos a executar envolvem diferentes áreas, órgãos e pessoas da empresa. Transmissão de informação: transmite simultaneamente informações às partes interessadas. Restrições à delegação de autoridade: o temor à delegação de autoridade a uma só pessoa pode ser a origem de muitas comissões. Consolidação de autoridade: certos assuntos exigem um volume amplo de autoridade que nenhum administrador de certo nível tem individualmente.

35 Desvantagens das Comissões Podem levar a perda de tempo na tomada de decisão Custo em tempo e em dinheiro: o custo financeiro de uma comissão é elevado em função do tempo e salários do pessoal envolvido. Substituição do administrador: a comissão debilita e tira a iniciativa de comando. Absorvem tempo útil e numerosos participantes. Divisão da responsabilidade. Exigem um coordenador eficiente: capaz de vencer a lentidão que é característica de qualquer procedimento democrático de deliberação.

36 As organização podem ser: Organização Informal - Constitui o resultado da interação espontânea dos membros da organização, é o impacto das personalidades dos atores sobre os papéis que lhe foram destinados. Constitui-se na rede de relacionamentos humanos e sociais que existem espontaneamente entre os membros das organizações - exemplo, os laços de amizades e de antagonismos. Este relacionamento informais não constam no organograma da organização.

37 As organização podem ser: Não existe uma organização formal, sem a organização informal. Por vezes a organização informal tem uma influência tão importante que leva a uma redefinição da estrutura formal.

38 Organizações formais As organizações formais se caracterizam por serem regidas por regras, normas e regulamentos formalizados por escrito, hierarquia de cargos e funcionamento burocratizado.

39 Organizações Informais São caracterizadas pela informalidade, ausência de regras formais, pela afinidade e pelos fatores psicológicos, regentes da sociedade.

40 Objetivos As organizações quando formadas tem objetivos pré-definidos ou metas à atingir. Estas metas originais são precedidas pela razão de existir desta organização. Esta razão de existir é a sua missão organizacional

41 Missão Organização Representa a finalidade da mesma no ambiente no qual está inserida. É a razão de ser e de existir da organização e o seu papel na sociedade. Não é definitiva ou estática, sofre influência do ambiente ao longo da sua existência. É a declaração formal, por escrito, da filosofia da empresa. Usada para influenciar e motivar seus membros em prol do sucesso da organização.

42 Visão Organizacional A visão organizacional é a imagem que a organização define a respeito de seu futuro, o que ela gostaria de ser em um determinado espaço de tempo, ou seja, indica os objetivos a serem alcançados pela empresa.

43 Objetivos das empresas Os objetivos são metas, fins, propósitos, padrões, linhas mestras, alvos, contas, que as empresas traçam para alcançarem êxito, tendo como funções: Orientação para situações futuras, padronização de procedimentos, unidades de medidas para a produtividade. Geralmente são apresentadas ou comunicadas por documentos oficiais da empresa e visam proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade, retorno justo aos fatores de entrada e satisfação das necessidades humanas normais.

44 Objetivos Os objetivos não são estáticos, são dinâmicos, alterando as relações externas da empresa como ambiente, e internas com os seus participantes, as quais são continuamente reavaliadas para adequação de sua organização interna a situações atuais.

45 Objetivos Os recursos de uma empresa são medidas quando ela atinge os seus objetivos. O alcance destes objetivos caracteriza a EFICIÊNCIA da empresa, se esta consegue reduzir a quantidade de recursos utilizados para a produção de uma unidade, os custos de produção decrescem.

46 Imagem da organização A imagem da organização apresenta-se como agente de mudança e desenvolvimento.

47 Tipos de Imagem Organização como Máquinas - As organizações são máquinas burocráticas construídas de um conjunto de partes, interconectadas em uma engrenagem, para cumprir certos papéis no funcionamento do todo. Os empregados são tratados como recursos humanos a serem manipulados como articulações mecânicas que fazem a máquina funcionar. Eles nunca são tratados como seres inteligentes, capazes de pensar e inovar.

48 Tipos de Imagem Organização como organismos : As organizações nascem, se desenvolvem, declinam, e morrem, segundo a lógica dos organismos biológicos. Assim, as organizações têm necessidades a ser satisfeitas e seu desempenho depende de suas relações com seu meio ambiente. Neste sentido as organizações pertencem a diferentes espécies.

49 Tipos de Imagem Organizações como cérebros : São vistas como centros ou sistemas de processamento de informação, de aprendizagem e de inteligência. Assim as organizações são capazes de aprender e organizar-se. Este imagem ignora as condições entre a autonomia requerida para a auto-organização e os requerimentos de controle a partir da estrutura de poder, que é uma tensão permanente nas organizações.

50 Tipos de imagem Este modelo mobiliza a inteligência e a criatividade dos talentos humanos da organização. O ambiente externo não é uma referência para os processos de mudança internas, ao contrário as mudanças internas é que são relevantes para transformar o ambiente externo. A principal premissa do modelo é a autonomia da organização para perceber o que é melhor para ela e para o seu ambiente externo relevante, assim como para desenvolver os processos de auto-aprendizagem que lhe permitiria produzir os produtos e serviços mais apropriados.

51 Tipos de Imagem Organizações como prisões : As organizações são constituídas por um conjunto de processos psicodinâmicos e ideológicos onde as pessoas freqüentemente são prisioneiros das idéias, crenças e até êxitos passados. O modelo está centrado com o controle do comportamento numa lógica que privilegia a psicoanálise ao nível dos empregados, como indivíduos e grupos para permitir a ruptura dos vários padrões consistentes e inconscientes que impedem o avanço da organização.

52 Cultura e Clima Organizacional FORTIUM – Grupo Educacional Docente: Prof. Iran Nunes

53 Cultura Organizacional A cultura Organizacional está relacionada diretamente a fatores da sociologia organizacional, influenciada diretamente pela psicologia organzacional. A cultura organizacional sofre influência direta do ambiente onde está inserida, do tipo de organização, da liderança da organização, entre outros fatores sociológicos.

54 Cultura Organizacional A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo- se numa das forças importantes que influenciam o comportamento.

55 Cultura Organizacional A maioria dos autores pesquisados sobre cultura organizacional baseia o conceito de cultura e a reporta para o âmbito das organizações para exprimir os padrões de comportamento, das crenças, dos valores espirituais e materiais, que são repassados em grupo e para um grupo de características de uma sociedade (cultura organizacional interagindo com o meio-ambiente) e de uma organização.

56 Cultura Organizacional A sociologia também tem contribuído para melhor compreender as causas e as conseqüências da cultura e da cultura organizacional. Esta aproximação com a sociologia se dá principalmente quando são aplicados instrumentos e técnicas desta ciência social

57 Cultura Organizacional A contribuição da psicologia social, com ênfase na criação e manipulação de símbolos oferece um ambiente natural para analisar a cultura organizacional. Por exemplo, "algumas pesquisas sugerem que as pessoas tendem a fazer juízos baseados em um evento isolado, mais que em múltiplas observações que esse evento pode ter"

58 Cultura Organizacional A economia vê a cultura organizacional como uma ferramenta que pode ser usada para aumentar os lucros e o êxito financeiro. Sob a ótica da administração, a cultura organizacional vem sendo considerada ora como uma necessidade, ora como modismo.

59 Cultura Organizacional A cultura organizacional, como vimos, pode ser analisada sob vários enfoques, mas vamos nos ater à ótica da administração.

60 Cultura Organizacional "A cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e adaptação interna.Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas" (Schein).

61 Cultura Organizacional Compreende além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psico-sociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrínseco a organização.

62 Normas, valores, recompensa e poder. Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bem ou mau. As normas podem ser explícitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais, estatutos, regulamentos, etc. Podem as normas ser implícitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se conformam, mas não tem consciência. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e eficaz será uma organização.

63 Normas, valores, recompensa e poder. Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores inter relacionam-se, existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas normas, mas pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação. Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização.

64 Normas, valores, recompensa e poder. Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço". Portanto, é indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que também possa servir de estimulo aos menos dedicados.

65 Normas, valores, recompensa e poder. Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas?

66 Normas, valores, recompensa e poder. O entendimento desses quatro pressupostos à cultura da organização, é um ponto básico para o sucesso do diagnostico organizacional, geralmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização funciona ao ponto de vista do comportamento humano.

67 Valores Os valores estão diretamente ligados também a missão e a visão. Missão da Fortium:Educar, promovendo o desenvolvimento humano conectado a uma nova era da informação e do conhecimento. Visão da Fortium:Atuar em parceria com a sociedade, descobrindo fórmulas novas, relações inovadoras e mais inteligentes, a fim de promover educação integral e contextualizada

68 Valores Valores da Fortium:Os valores de uma instituição são um conjunto de crenças essenciais ou de princípios morais que devem governar todos os comportamentos da instituição. Transformados em políticas, os valores são guias genéricos para decisão e ação. A Fortium definiu como sendo seus valores: - SERIEDADE - RESPONSABILIDADE SOCIAL - CRIATIVIDADE - SATISFAÇÃO - COMPROMETIMENTO - EXCELÊNCIA

69 Cultura Organizacional O fundamento para a realização dos objetivos da organização, também norteia as relações sociais da mesma, influencia a maneira de agir dos seus membros.

70 Clima organizacional O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta difuso, nebuloso, dificilmente se mostrando ao olhos dos administradores que procuram avaliá-lo. Até por isso, pouca coisa existe na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, são encontradas algumas definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores nacionais e internacionais, que procuram explicar o significado de Clima Organizacional.

71 Significado de Clima Organizacional Clima organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. Flávio de Toledo e Benedito Milioni

72 Significado de Clima Organizacional Clima Organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro das organizações. Stanley M Davis

73 Significado de Clima Organizacional Clima Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras na organização. Warrem G Bennis

74 Significado de Clima Organizacional Clima Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização e que influenciam o seu comportamento. George H. Litwin

75 Clima Organizacional Como se nota, existe uma idéia em comum nas definições acima: em todas elas, o Clima Organizacional está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador PERCEBE a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação.

76 Clima Organizacional A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser criado pela organização, no sentido literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.

77 Clima Organizacional Também não podemos esquecer que, sendo a organização um verdadeiro universo de diferentes interesses, conseqüência de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira diferente de encarar o mundo, não existirá uma só empresa em que todas as pessoas que dela participem tenham conceitos e valores uniformes. Não é correto acreditar que todos, dentro da organização, frente às suas políticas, normas e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitação ou rejeição sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional e pessoal.

78 Clima Organizacional Isto significa que uma mesma situação existente na organização, num determinado momento, será percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns terão uma percepção positiva, e a considerarão uma situação agradável ou motivadora, porque de alguma maneira ela atende suas aspirações e desejos. Outros, frente a mesma situação, terão uma percepção negativa porque, de maneira contrária, ela não atende suas motivações.

79 Clima Organizacional Podemos então afirmar que, além da organização não criar o seu clima organizacional teremos, dentro de uma mesma organização, diferentes climas organizacionais num mesmo momento, causados pelos mesmos acontecimentos mas com efeitos diferentes nos diversos públicos internos, causando sensações positivas para uns e negativas para outros.

80 Clima Organizacional Então, não é possível se falar da existência de apenas um Clima Organizacional único e uniforme; o clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estagio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, através das informações recebidas ou percebidas no ambiente interno.

81 Conclusão A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos à organização, percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização

82 Comportamento Organizacional Liderança FORTIUM – Grupo Educacional Docente: Prof. Iran Nunes

83 Liderança (definição) Comando é um termo que lembra uma coletividade, isto é, o conjunto de indivíduos que possuem conhecimentos gerais, técnicos e profissionais que lhes permitem chegar aos níveis de hierarquia. Mas o termo comando implica, sobretudo, um sentido social que contém uma atividade dirigente, de condução, de um grupo social determinado. O termo supõe, pois, conhecimentos gerais e qualidades profissionais de certo nível, ou seja, certa cultura.

84 Liderança (definição) Líder é uma pessoa que tenta influir sobre outras em determinada direção. O esforço que se efetua para influir no comportamento dos outros e para ordenar que se atinjam os objetivos organizacionais, individuais ou pessoais. No âmbito industrial, diretivo, chefe ou líder é aquela pessoa que dirige um grupo à consecução dos seus objetivos, coordenando-o e impulsionando-o de forma conveniente e respeitando certa autonomia, dando-lhe a informação, os pressupostos, programas e sistemas de ação necessários e controlando os resultados como responsável pelos mesmos.

85 Liderança ( outra definição) Bons líderes são otimistas natos, ou que são sinceros e inspiradores, proporciona uma base prática escassa para o desenvolvimento ou melhoria de capacidades específicas. Trata-se na realidade de juízos típicos sobre o comportamento alheio. Existem três perspectivas fundamentais que a definem como metaliderança, macroliderança e microliderança.

86 Liderança Está relacionado com o comando da organização Quem realmente detém a liderança da organização? O poder da liderança, em outro sentido é a influência, isto é, a capacidade de algumas pessoas para orientar, conforme seus desejos e interesses, a conduta de outra ou outras pessoas que não estão sujeitas ao que influencia por uma relação de dependência, submissão ou hierarquia. Isto é que diferencia a autoridade da influência.

87 Liderança (tipos de Poder) A) Legítimo – que ostenta derivado de uma organização estruturada hierarquicamente, como no exército e na empresa. B) Especialista – baseado na autoridade que a posse de conhecimentos específicos e profundos sobre determinados temas confere. C) Carismático – que corresponde às qualidades e características de pessoas que não ostentam um poder legítimo, com Ghandi

88 Liderança (tipos de Poder) D) Premiador – Relacionado com a capacidade para recompensar um seguidor. E) Coercitivo – oposto do anterior e que representa a capacidade que o líder tem para castigar e sancionar.

89 Liderança (metaliderança) Cria movimento em uma ampla direção geral, como direitos civis ou administradores domésticos. Ela vincula os indivíduos com o ambiente por intermédio da visão do líder. Ao fazê-lo, libera a energia e cria seguidores e entusiastas.

90 Liderança (macroliderança) O líder tem o papel de criar uma organização de sucesso, podendo ocorrer de duas maneiras: com o descobrimento de caminhos e na construção da cultura. O líder influi, proporcionando aos seus subordinados respostas a perguntas como: A que se dedica esta organização? O que se espera de mim? Onde eu me encaixo nela? Com que critério serei avaliado e julgado? Por que deveria comprometer-me? No processo, o líder cria membros comprometidos com a organização.

91 Liderança (microliderança) Centra as suas atenções na escolha do estilo da liderança, para gerar uma atmosfera de trabalho eficaz e conseguir que as coisas sejam feitas mediante o ajuste do estilo de cada um às dimensões da tarefa e ao comportamento da organização. O estilo de liderança é decidido em função dos subordinados concretos e da tarefa ou trabalho que se deva executar.

92 Liderança Metaliderança – À própria missão em relação ao sistema maior. Macroliderança – Ao próprio papel com relação à organização. Microliderança – Ao eu mesmo como indivíduo com relação à própria história pessoal.

93 Liderança A liderança é um processo de influência nos demais para que trabalhem com entusiasmo para cumprir seus objetivos. Existem três elementos chaves para a liderança: influência e apoio, esforço voluntário e cumprimento de metas. Sem liderança as organização seria apenas um conjunto de músicos e instrumentos. A liderança é um catalisador que transforma o potencial em realidade. Em todos os casos, a liderança é o ato que por excelência que identifica, desenvolve, canaliza e enriquece o potencial já presente em uma organização e seus membros.

94 Liderança (habilidades) Existem três tipos de habilidades que os líderes utilizam: As técnicas, as humanas e as conceituais. Ainda que na prática essas habilidades estejam inter-relacionadas, podem ser consideradas separadamente. Uma liderança bem-sucedida depende de comportamentos, habilidades e ações apropriadas e não de características pessoais, já que o comportamento pode ser aprendido e modificado enquanto as características pessoais são relativamente fixas.

95 Liderança (habilidade técnica) Se refere ao conhecimento e capacidade de uma pessoa em qualquer tipo de processo ou técnica. Essa habilidade é a característica que distingue o desempenho no trabalho operacional; mas à medida que os empregados são promovidos a cargos de liderança, as habilidades técnicas tornam-se proporcionalmente menos importantes. Cada vez mais dependem das habilidades técnicas dos seus subordinados e em muitos casos nunca praticam sequer algumas das habilidades técnicas que supervisionam.

96 Liderança (habilidade humana) É a capacidade para trabalhar eficazmente com as pessoas para obter resultados no trabalho em equipe. Nenhum líder de qualquer nível hierárquico escapa à necessidade de possuir uma importante habilidade humana. Esta é a parte principal do comportamento para a liderança.

97 Liderança (habilidade conceitual) É a capacidade para pensar em termos de modelos, marcos diferenciadores e relações amplas, como nos planejamentos estratégicos de longo prazo. Torna-se cada vez mais importante nos cargos gerenciais superiores. A habilidade conceitual tem a ver com idéias, enquanto a habilidade humana concentra-se nas pessoas e a habilidade técnica refere-se a coisas.

98 Liderança (emotividade) A aptidão emocional é importante sobretudo na liderança, cuja essência é conseguir que os outros executem seus respectivos trabalhos com mais efetividade. A inaptidão reduz o desempenho de todos, faz com que se desperdice o tempo, cria aspereza, corrói a motivação e dedicação ao trabalho, acumula hostilidade e apatia. Controlar uma situação emocional requer as capacidades necessárias para resolver os problemas de raiz ao estabelecer rapidamente entendimento e confiança, saber ouvir e ser capaz de persuadir com uma recomendação.

99 Liderança (aptidões emocionais) Influência Liderança de Equipe Consciência orgânica Confiança em si mesmo Ânsia de triunfo Liderança

100 Liderança As aptidões emocionais marcam a diferença crucial entre os líderes medíocres e os melhores. Os talentosos se destacam significativamente em uma variedade de atitudes emocionais, entre elas a influência, a liderança de equipe, a triunfar sem prejudicar ninguém. Podemos, portanto, assinalar que, para um bom desempenho em todos os trabalhos e em todas as especialidades, a atividade emocional é duas vezes mais importante que as faculdades puramente racionais e cognitivas.

101 Liderança (capital emocional) O conceito prevalecente de capital intelectual pode ser enriquecido com o do capital emocional, que se refere à vida afetiva e às atitude s básicas de integração, lealdade e compromisso na relação homem- organização-produtividade. Falar unicamente de capital intelectual nos remete somente às faculdades de inteligência racional que estão orientadas à busca do conhecimento, à aplicação deste e a solução lógica dos problemas. Na realidade, o chamado capital intelectual refere-se somente a uma das dimensões do saber e atuar do ser humano, devendo ser enriquecido pelo capital emocional.

102 Liderança (capital emocional) A dimensão Emocional, isto é, o Capital Emocional que complementa o conceito de Capital Intelectual.

103 Estilo de Liderança De apoioIncremento da segurança na realização de tarefas Maior esforço elevação na satisfação profissional e desempenho, menos conflitos. Orientação a resultadosEstimulo do estabelecimento de metas ambiciosas, mas alcançáveis Melhor desempenho, maior satisfação profissional. ParticipativoNecessidades dos seguidores de fazer sugestões e participar Melhor desempenho e maior satisfação, menor rotatividade. DiretivoNecessidade do caminho para a obtenção de retribuições Melhor desempenho e maior satisfação profissional

104 Liderança (cultura organizacional) O novo líder em todos os níveis e em todos os campos de trabalho humano é, na realidade, um construtor da cultura organizacional.

105 Liderança (missão) Missão significa uma ação, uma tarefa, uma vocação. Uma visão é a imagem de longo prazo ou idéia do que pode ser conseguido, se explicada de maneira apropriada aos demais, serve para estimular seu compromisso e entusiasmo.

106 Liderança (tarefas) Criar uma visão e compartilhá-la com todo o pessoal e segui-la fervorosamente. Definir a missão e o código de valores da organização comunicá-la e reforçá-la sistematicamente com condutas congruentes por parte de todos os membros da organização, mas sobretudo de seus líderes, para criar o modelo necessário.

107 Liderança (tarefas) Identificar, enriquecer e encaminhar o capital intelectual e emocional da empresa com base em resultados de alta qualidade e competitividade. Operar a mudança, constituindo todos os líderes da organização em agentes de mudança transformando e construindo equipes e controlando conflitos. Dar prioridade à educação, capacitação e desenvolvimento.

108 Liderança (tarefas) Criar e manter um processo de melhoria contínua. Transparência nos objetivos, responsabilidade e funções de pessoal. Fortalecer o trabalho em equipe, os processos humanos e a cultura no trabalho, melhorando sistematicamente o clima organizacional.

109 Liderança (tarefas) Estar em contato e diálogo pessoal e permanente com as pessoas da organização. Promover alto nível de energia e orientação de resultados.

110 Liderança (capital intelectual) O capital intelectual é o conceito relativamente recente que dá ao conhecimento humano maior importância e hierarquia, em termos de capacidade, de know-how ou de qualquer manifestação do saber aplicado para a consecução de ótimos resultados no o que fazer empresarial. Em seu conceito original, o capital intelectual é o acúmulo, o inventário ou a soma de conhecimentos expressos, sobretudo em três grandes dimensões.

111 Liderança (capital intelectual) Tecnologia – relacionada a patentes, processos, produtos e serviços. Informação – conhecimento do ambiente, dos clientes, dos fornecedores, da concorrência. Habilidades humanas-administrativas – que integram a dinâmica dos processos humanos, dos quais os mais importantes são:

112 Liderança (capital intelectual) A comunicação. A integração ou o trabalho em equipe. A capacitação e o desenvolvimento pessoal. A motivação. A criatividade e a inovação. A tomada de decisão e solução de problema. A liderança.

113 Liderança ( capital intelectual e competitividade) Desafios Educação integrada - refere-se a todos os modelos de aprendizagem. Cultura organizacional – compreende as atitudes de lealdade e compromisso, assim como a definição clara da visão, missão e dos valores da empresa.

114 Liderança (capital intelectual e competitividade) Seleção de pessoal – identifica-se com qualidade desde o processo de recrutamento e seleção. Formação de líderes – É a dimensão mais importante, pois dela depende todo o capital intelectual e a competitividade organizacional.

115 Empowerment Compartilhar a informação. Criar autonomia. Delegar e capacitar. Substituir a hierarquia pelo trabalho em equipe. Acabar com os modelos patriarcais autocráticos que originam a dependência. Conseguir uma visão compartilhada e uma atitude de interdependência.

116 Mudança Organizacional FORTIUM – Grupo Educacional Docente: Prof. Iran Nunes

117 Definições É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no trabalho Bruno-Faria (2000)

118 Definições Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização Wood Jr (2000)

119 Definições Um dos grandes marcos do mundo contemporâneo é o fenômeno da MUDANÇA. Mudança que resulta das contínuas transformações que se dão nos campos político, econômico, tecnológico e filosófico. MUDAR passa a ser palavra de ordem para a sobrevivência organizacional.

120 Mudança Organizacional Mudança na organização está relacionada com a quebra de paradigmas. Mudar a cultura e a estrutura da empresa significa necessariamente mudar paradigmas ultrapassados. Assim, toda empresa está sujeita aos fatores internos e externos.

121 Fatores Externos da mudança Econômicos. Sociais. Legais. Culturais. Políticos. Tecnológicos. Ecológicos. Demográficos.

122 Fatores Internos da mudança Novas estruturas Organizacionais. Novas políticas gerenciais. Novos equipamentos. Novos métodos e processos. Novos produtos ou serviços.

123 Tipos de Mudança Física - Novas instalações, máquinas e equipamentos, processos, e métodos de trabalhos, produtos e serviços. Lógica - novos objetivos organizacionais, novas estratégias organizacionais, novas missões e soluções.

124 Tipos de mudança Estruturais - novos órgãos ou novos cargos, diferentes estruturas organizacionais, novos níveis hierárquicos e novas redes de comunicação. Comportamentais - novos paradigmas e atitudes das pessoas, novos conhecimentos e habilidades, novas tarefas e atividades e novas relações interpessoais e sociais.

125 Mudanças É fundamental entender que administrar empresas é administrar mudanças.

126 Mudança implica entender que: mudar é um processo que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais; mudar requer que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadoras do atual status quo; mudar exige conhecer o que se quer mudar; mudar significa que se conheça de onde se está partindo e aonde se quer chegar; mudar exige organizar e gerenciar o processo de mudança; mudar exige de quem tem autoridade a decisão de mudar.

127 MUDANÇA ORGANIZACIONAL: CAUSADORES A natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial. Esses aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda em determinados momentos, mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização.

128 Processos de mudança As organizações devem investir e se preocupar com o aumento da qualidade e do valor do cliente; a diminuição dos custos de coordenação interna; o aumento da inovação competitiva; a redução do tempo de resposta ao mercado; a motivação dos membros para contribuírem de forma efetiva; a capacidade de gerenciar a mudança de maneira rápida, e sobretudo, o encontro de uma real vantagem competitiva.

129 FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAÇÃO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS características do ambiente organizacional. características do desempenho organizacional. características da estratégia organizacional. características da estrutura organizacional.

130 Fatores de sucesso da mudança Comprometimento e participação ativa do líder; Mudança fundamental na cultura da organização; Envolvimento ativo dos empregados, propiciando-lhes autonomia e programas de educação; Comunicação efetivas na organização; Alinhamento do sistema de recursos humanos com as metas e objetivos da mudança.

131 Reação a mudança Organizacional As reações variam de adesão imediata à proposta de mudança, à resistência completa a qualquer tipo de mudança. A mudança alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questões relacionadas ao indivíduo, como o requerimento de novas competências para o trabalho e, até mesmo, a alteração na própria forma de encarar o seu trabalho.

132 Conclusões O processo de mudança nas organizações é inevitável, porém deve seguir alguns pontos sem os quais não teremos o sucesso. É preciso questionar o porque mudar, o como mudar. A liderança tem papel fundamental na mudança.

133 Conclusão A mudança gera uma modificação significativa nas relações humanas, na cultura, no clima organizacional e principalmente na identidade da organização.

134 Motivação FORTIUM – Grupo Educacional Docente: Prof. Iran Nunes

135 Motivação Em psicologia, motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. Motivação é o processo responsável pela intensidade, direção,e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

136 Motivação A motivação é baseada em emoções, especificamente, pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas, onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro, e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto- mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações.

137 Motivação O tipo de motivação mais fácil de se analisar, ao menos superficialmente, é aquele baseado em necessidades fisiológicas óbvias. Incluem a fome, sede e escapar da dor.

138 Motivação No início do século XX, acreditava-se que as motivações como desejo por sexo ou agressão tinham um componente homeostático – isto é, elas se acumulam com o tempo caso não sejam descarregadas. Essa idéia era crucial para Freud e Konrad Lorenz, e é uma característica da psicologia popular da motivação. No entanto, as análises biológicas mais bem-informadas das décadas recentes desmentem essa noção, dizendo que tais motivações são situacionais, aparecendo quando elas são (ou parecem ser) necessárias, e desaparecendo sem maiores conseqüências quando a ocasião para elas passa.

139 Motivação Essas importantes necessidades biológicas tendem a gerar emoções mais poderosas, dando origem a motivações mais poderosas. Isso é descrito no modelo de hierarquia de necessidades de Abraham Maslow. Sendo alocadas no sistema de Produção.

140 Motivação Uma distinção pode ser feita entre a motivação direta e a indireta: na motivação direta, a ação satisfaz a necessidade, e na motivação indireta, a ação satisfaz um objetivo intermediário, que por sua vez pode direcionar na satisfação de uma necessidade.

141 Motivação direta Em ambientes de trabalho, dinheiro, é tipicamente visto como uma poderosa motivação indireta, enquanto satisfação com o trabalho e um ambiente social agradável são motivações mais diretas.

142 Motivação Indireta No entanto, esse exemplo mostra claramente que um fator motivacional indireto (dinheiro) em direção a um importante objetivo (ter comida, roupas, etc) pode muito bem ser mais poderosa do que uma motivação direta provida por um ambiente agradável.

143 Coerção A mais óbvia forma de motivação é a coerção, onde evitar a dor ou outras conseqüências negativas tem um efeito imediato. coerçãodor

144 Coerção Quando tal coerção é permanente, é considerada escravidão. Embora a coerção seja considerada moralmente repreensível em muitas filosofias, ela é largamente praticada em prisioneiros ou na forma de convocação militar. Críticos do capitalismo moderno acusam que sem redes de proteção social, a escravidão salarial é inevitável. Coerções de sucesso naturalmente são prioritárias sobre outros tipos de motivação.escravidãocapitalismo

145 Auto-controle O auto-controle da motivação é crescentemente entendido como um subconjunto da inteligência emocional: uma pessoa pode ser altamente inteligente de acordo com uma definição mais conservadora (ou seja, tem alto poder cognitivo, de maneira mensurável em testes de inteligência), no entanto, não tem motivação para dedicar sua inteligência para certas tarefas. Auto-controle é freqüentemente contrastado com processos automáticos de estímulo-resposta, como no paradigma behaviorista de Skinner.inteligência emocional behavioristaSkinner

146 Pessoas são levadas à ação, pelos seguintes fatores: Fatores externos: Um pai diz ao filho que ele precisa tirar boas notas na escola. Pressão social: um funcionário procura progredir na empresa porque é isso que se espera dele. Fatores internos: encontramos pessoas que agem por conta própria. São pessoas auto motivadas que agem em função do que julgam bom para elas e para o bem comum.

147 Pessoas motivadas São pessoas que agem, não por terem sido mandadas, nem por terem sido pressionadas pelas expectativas das pessoas que a rodeiam, mas por consciência da conveniência de atingir objetivos fixados por elas próprias e pelo desejo de desfrutar dos frutos de suas realizações. Assim se formam as motivações.

148 Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg Fatores higiênicos: condições de trabalho e conforto, políticas da organização, relações com o supervisor, competência técnica do supervisor, salários, segurança no cargo, relações com colegas. Afetam a "satisfação" da pessoa. Fatores motivacionais: delegação de responsabilidade, liberdade de decidir como executar o trabalho, promoção, uso pleno das habilidades pessoais, estabelecimento de objetivos. Afetam a "motivação" da pessoa.

149 Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo. Teorias bem desenvolvidas são a base para uma aplicação. Todas as teorias sobre motivação devem ser uma base de aplicação efetiva.

150 Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo. Necessitamos de maiores informações e conhecimentos sobre incentivos financeiros, aplicação da teoria das necessidades, determinação dos objetivos que os indivíduos realmente procuram, pessoas em níveis diferentes na organização, diferentes trabalhos e diferentes estágios da carreira.

151 Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo. Alguns cientistas pensaram na reestruturação do trabalho como solução de torná-lo mais motivador. Para lutar contra os burocratas, que dão uma abordagem mais mecânica do trabalho, esses cientistas têm sugerido técnicas tais como: expansão de cargos e responsabilidades, iniciando um programa de transferência e promoção planejada. Criar horas flexíveis de trabalho. Apesar de algumas dessas técnicas serem desenvolvidas para o setor industrial como uma reação contra a monotonia de uma linha de montagem, elas podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrático.

152 Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo. Expansão do Cargo: Esta técnica que tem recebido a maior atenção da ciência do comportamento. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente. Um programa bem-sucedido de expansão da tarefa deverá idealmente aumentar a satisfação do empregado. Porém, como uma organização não existe senão para criar satisfação ao empregado como um fim, deverá também haver benefícios diretos à organização. Há evidências de que a expansão das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausência no trabalho.

153 Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo. A expansão vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nível superior dentro da escala hierárquica, ou seja, permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu supervisor também chamadas de enriquecimento de cargo. A expansão horizontal do cargo significa adicionar tarefas que são executadas dentro do mesmo nível hierárquico. Obviamente, o uso dessa técnica deve ser balanceado. Uma grande diversidade de tarefas requer grandes habilidades.

154 Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo. Rotação de Cargos: Essa técnica é adequada para o problema de insatisfação do trabalhador cansado por excesso de estrutura do trabalho. A rotação de tarefas pode ser usada de forma planejada como um programa de treinamento. O empregado gasta alguns meses em uma atividade e depois é transferido. Grandes organizações, em seus programas de desenvolver gerentes, utilizam a técnica de rotação de cargos, mudando os indivíduos entre posições de linha e staff. A vantagem da rotação de cargo esta clara. Amplia a mente dos empregados e dá a eles uma grande experiência, principalmente quando se ocupam de altos escalões.

155 Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo. Horário Flexível: É um sistema em que o empregado é contratado para trabalhar um dado numero de horas por semana, porém é livre para variar a hora de trabalho, dentro de um dado limite. O empregado é obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre período para variar conforme desejar. O período variável pode permitir horas extras a serem acumuladas e o empregado pode obter um dia livre no fim do mês.

156 Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo. Sob o regime de horário flexível o empregado assume a responsabilidade de completar a tarefa e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. Este sistema é condizente com o ponto de vista de que o indivíduo é pago para produzir, e não para estar em seu posto de trabalho por um dado período de tempo. O conceito parece contribuir para a redução de ausência no trabalho, para reduzir fadiga e para aumentar a lealdade organizacional.

157 Conclusões finais O que podemos concluir é que há muito mais a ser motivado do que a aplicação de técnicas mencionadas, ou outras tais como: telefone privado, espaço no estacionamento, plano de benefício bastante rico, caixa de sugestões, carro privado etc. Motivação é uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organização. Essa filosofia é descoberta sobre as necessidades e desejos de cada empregado e é a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se, como indivíduo, a tarefa de melhorar seu desempenho.

158 Trabalho em Equipe FORTIUM – Grupo Educacional Docente: Prof. Iran Nunes

159 Trabalho em equipe O trabalho em equipe dentro das organizações. Tipos de equipes. Administrando o trabalho e a equipe. Conflitos. Formas de trabalho.

160 O trabalho em equipe dentro das organizações. Histórico nas escolas de administração. Administração Científica. Escola Humanista. Trabalho atual.

161 Organização Formação de equipes. Tipos de equipes. Modelos de trabalhos de equipe.

162 Como funciona o trabalho em equipe....

163 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES É o processo de transformar um conjunto de indivíduos com necessidades, experiências e competências diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. Nessa transformação, as metas e energias dos indivíduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe.

164 BENEFÍCIOS aumento da motivação do empregado níveis mais altos de produtividade aumento da satisfação do empregado comprometimento comum com as metas melhoria da comunicação ampliação das habilidades profissionais flexibilidade organizacional

165 CONTRAPONTO comportamento anti-tarefa conflito, competição e hostilidade identificação, rejeição e trabalho através de relações com autoridade entidades políticas, em que os membros desempenham jogos de poder e entram em conflitos coerção x coesão conflito x consenso condescendência x criatividade

166 GRUPOS E EQUIPES DIFERENÇAS GRUPOS FORMAIS organização interação GRUPOS INFORMAIS percepção motivação EQUIPES organização interação percepção motivação

167 INFLUÊNCIAS AMBIENTE organização administração imagem externa condições GRUPO tamanho maturidade missão percepção sinergia INDIVÍDUO personalidade formação valores interesses aptidão experiência motivação

168 CARACTERÍSTICAS GRUPO um indivíduo responsável responsabilidade individual separação entre pensadores e trabalhadores controle gerencial excelência por meio da divisão do trabalho medição do desempenho individual avaliação do funcionário pelo gerente

169 CARACTERÍSTICAS EQUIPE liderança compartilhada responsabilidade conjunta, apoio e confiança mútuos membros da equipe pensam e trabalham propósito e modus operandi determinados e ajustados pela equipe algumas tarefas intercambiáveis executadas pelos membros da equipe ensino mútuo de habilidades metas difíceis buscadas com entusiasmo avaliação dos funcionários pelos membros da equipe

170 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS - EQUIPES tamanho reduzido responsabilidade mútua mix correto de habilidades propósito comum significativo metas específicas de desempenho abordagem comum

171 IMPACTO SOBRE O DESEMPENHO Pseudo-equipe: membros atuam individualmente Grupo de trabalho: líder responsável pelo desempenho e orientação dos membros do grupo Equipe potencial: grupo que ainda não desenvolveu as características de equipe e a responsabilidade coletiva Equipe verdadeira: responsabilidade coletiva pelo alcance de metas. Sucesso individual subordinado ao sucesso da equipe Equipe de alto desempenho: profundo comprometimento com o crescimento e sucesso profissional dos outros membros

172 VANTAGENS DO TRABALHO COLETIVO variedade de soluções enriquecimento de idéias aprofundamento da análise crítica trocas e estímulos recíprocos aumento do quadro de referência

173 O ESPÍRITO DE EQUIPE CARACTERÍSTICAS confiança mútua objetivo definido comunicação multidirecional aproveitamento das habilidades individuais feedback constante liberdade de expressão criatividade valorização das diferenças

174 PARTICIPAÇÃO CARACTERÍSTICAS é uma necessidade humana e um direito das pessoas é um processo de desenvolvimento da consciência crítica gera co-responsabilidade pelo sucesso ou fracasso pode ser induzida é facilitada pela organização e pela criação de fluxos de comunicação devem ser respeitadas as diferenças individuais na forma de participar pode resolver ou gerar problemas não deve ser considerada panacéia

175 FEEDBACK CONCEITO é um processo de ajuda para mudanças de comportamento. consiste em comunicar a uma pessoa ou grupo, como sua atuação está afetando outras pessoas.

176 CARACTERÍSTICAS O Feedback precisa ser: Aplicável: dirigido para comportamentos que possam ser modificados Neutro: descritivo ao invés de avaliativo Específico ao invés de geral Solicitado ao invés de imposto Oportuno: imediatamente após a conduta Direto: oferecido pessoal e diretamente ao interessado.

177 COMO SUPERAR OS OBSTÁCULOS estabelecer relação de confiança recíproca reconhecer o feedback como exame conjunto aprender a ouvir e receber feedback oferecer feedback de forma habilidosa diminuir barreiras entre comunicador e receptor

178 Tipos de Equipe Quanto ao tempo. Permanentes Temporárias

179 Quanto ao tipo Especialista Multidisciplinares

180 Desenvolvimento da equipe Formação Desenvolvimento Apoio Conflitos

181 Dez dicas para trabalho equipe 1. Seja paciente Nem sempre é fácil conciliar opiniões diversas, afinal "cada cabeça uma sentença". Por isso é importante que seja paciente. Procure expor os seus pontos de vista com moderação e procure ouvir o que os outros têm a dizer. Respeite sempre os outros, mesmo que não esteja de acordo com as suas opiniões.

182 Dez dicas para trabalho equipe 2. Aceite as idéias dos outros As vezes é difícil aceitar idéias novas ou admitir que não temos razão; mas é importante saber reconhecer que a idéia de um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho, é o objetivo comum que o grupo pretende alcançar.

183 Dez dicas para trabalho equipe 3. Não critique os colegas As vezes podem surgir conflitos entre os colegas de grupo; é muito importante não deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as idéias do colega, independentemente daquilo que achar dele. Critique as idéias, nunca a pessoa.

184 Dez dicas para trabalho equipe 4. Saiba dividir Ao trabalhar em equipe, é importante dividir tarefas. Não parta do princípio que é o único que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Compartilhar responsabilidades e informação é fundamental.

185 Dez dicas para trabalho equipe 5. Trabalhe Não é por trabalhar em equipe que deve esquecer suas obrigações. Dividir tarefas é uma coisa, deixar de trabalhar é outra completamente diferente.

186 Dez dicas para trabalho equipe 6. Seja participativo e solidário Procure dar o seu melhor e procure ajudar os seus colegas, sempre que seja necessário. Da mesma forma, não deverá sentir-se constrangido quando necessitar pedir ajuda.

187 Dez dicas para trabalho equipe 7. Dialogue Ao sentir-se desconfortável com alguma situação ou função que lhe tenha sido atribuída, é importante que explique o problema, para que seja possível alcançar uma solução de compromisso, que agrade a todos.

188 Dez dicas para trabalho equipe 8. Planeje Quando várias pessoas trabalham em conjunto, é natural que surja uma tendência para se dispersarem; o planejamento e a organização são ferramentas importantes para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz. É importante fazer o balanço entre as metas a que o grupo se propôs e o que conseguiu alcançar no tempo previsto.

189 Dez dicas para trabalho equipe 9. Evite cair no "pensamento de grupo" Quando todas as barreiras já foram ultrapassadas, e um grupo é muito coeso e homogêneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanças e a opiniões discordantes. É importante que o grupo ouça opiniões externas e que aceite a idéia de que pode errar.

190 Dez dicas para trabalho equipe 10. Aproveite o trabalho em equipe Afinal o trabalho de equipe, acaba por ser uma oportunidade de conviver mais perto de seus colegas, e também de aprender com eles.

191 Quando montar uma equipe Requer análise do problema a ser resolvido. Planejamento. Tempo Análise das ferramentas Humanas e tecnológicas.

192 Brainstorming Tempestade de idéias. De autoria de Alex Osborn, foi, e é, por este e por seus seguidores muito utilizada nos EUA principalmente em áreas de relações humanas, publicidade e propaganda. Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes. Muito embora, esta técnica tenha sido difundida e inserida em diversas outras áreas tais como, educação, negócios, e outras situações mais técnicas.

193 A técnica de brainstorming têm várias aplicações, mas é mais frequentemente usada em: Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e efetuar melhoramentos ao produtos existentes. Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade. Resolução de problemas – conseqüências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação.

194 A técnica de brainstorming têm várias aplicações, mas é mais frequentemente usada em: Gestão de processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção. Gestão de projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos, tarefas e responsabilidades. Formação de equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os participantes a raciocinar.

195 Há 3 principais partes no brainstorming: Encontrar os fatos, Geração da idéia, Encontrar a solução.

196 Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes: Definição do problema, Preparação.

197 Regras Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja evitada, o princípio do julgamento não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais crítica para que o sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.

198 Regras Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer ideia que lhe venha à mente, sem preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As ideias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem domínio e muito longe do poderá ser uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram ideias. Quando se segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de ideias geradas.

199 Regras Quantidade é necessária: Quantas mais idéias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa ideia. Quantidade gera qualidade. Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros.

200 Composição do grupo O líder. Os membros. Um(a) secretário(a).

201 Liderança Seja qual for a forma de trabalho em equipe o papel do líder é fundamental. O tipo de organização também influencia sobre maneira no trabalho em equipe.

202 Trabalhando em equipe nas organizações A formação da equipe vai sempre depender do trabalho a ser proposto. Do tipo de organização. Dos recursos humanos que a organização disponibiliza.

203 Por que formar equipes? Nenhuma pessoa terá todas as habilidades necessária à execução de todas as tarefas É mais fácil melhorar os processos se um grupo trabalhar junto Os grupos criam suas próprias prioridades, têm liberdade de ação, se auto-avaliam e são mais responsáveis pelos resultados Desde cedo, as pessoas são educadas a competir umas com as outras e não a trabalhar em conjunto Embora tenhamos aprendido antes a competir do que a cooperar, as organizações do futuro cada vez mais valorizarão o desempenho grupal

204 Trabalho em Equipe Mostrar o quanto o sucesso do negócio depende do trabalho em equipe Tornar a cooperação um valor essencial Fazer com que todos possam sair vencedores Propiciar interdependência/ esforços multifuncionais Celebrar o trabalho em equipe Considerar a prestação de contas / premiação em equipe

205 Dificultadores Trabalho em Equipe Dificultadores competição individual figuras de autoridade barreira cultural distância hierárquica organização tradicional treinamento de líderes incipiente

206 A competição individual leva a um desgaste muito grande, por causa das relações conflituosas e da falta de um objetivo comum

207 Grupo pequeno, fortemente interligado de pessoas intensamente concentradas em alcançar um determinado objetivo que todos os membros da equipe comprometem-se a conquistar juntos

208 O grupo é baseado no indivíduo; a equipe, no comprometimento

209 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL GERENCIANDO EQUIPES FORTIUM – Grupo Educacional Docente: Prof. Iran Nunes

210 FORMULAÇÃO DE EQUIPES Escola Clássica Escola Estruturalista Escola Burocrática Teoria das Relações Humanas. Teoria Comportamental Desenvolvimento Organizacional (mista) Behaviorismo ESCOLAS MECANICISTASESCOLAS ORGÂNICAS

211 Evolução da Sociedade Ambiente externo influenciando as organizações. Outras influências. Novas empresas. Nova administração. Globalização. Nova sociedade.

212 Influência nas Organizações Cultura Organizacional. Clima Organizacional. Mudanças. Processos Decisórios. Conflitos.

213 Gerenciando o comportamento Motivação Necessidades organizacionais X Necessidades individuais.

214 É possível gerenciar o comportamento? Técnicas administrativas. Fatores humanos. Tipologia da organização. Manipular ou liderar.

215 A inteligência Emocional nas Organizações Novos parâmetros do mercado de trabalho. O diferencial das organizações.

216 QE X QI Inteligência Técnica (treinamento) Inteligência Emocional (desenvolvimento)

217 Inteligência Emocional Simpatia Sinceridade

218 Habilidades Emocionais Capacidade de ouvir de comunicação Oral. Adaptabilidade e respostas criativas a reveses e obstáculos. Gerenciamento de si mesmo, confiança, motivação para trabalhar rumo a metas, vontade de desenvolver uma carreira própria e orgulho de suas realizações.

219 Habilidades Emocionais Eficácia em termos interpessoais e de grupo, cooperatividade e capacidade de trabalho em equipe, aptidão para negociar em situação de desacordo. Eficácia na organização, vontade de dar sua contribuição, potencial de liderança.

220 Aptidões procuradas Capacidade de comunicação. Relacionamento Interpessoal. Iniciativa.

221 O que é competência Emocional? É a capacidade adquirida, baseada na inteligência emocional. A inteligência Emocional determina nosso potencial para aprender habilidades práticas que estão baseadas em cinco elementos.

222 Elementos da Inteligência Emocional Auto-percepção. Motivação. Auto-regulação. Empatia. Aptidão para relacionamentos.

223 Capacidades de inteligência Emocional Independência: Cada um dá uma contribuição única para o desenvolvimento do trabalho. Interdependência: Cada um se apoia, até certo ponto, em alguns dos demais, com interação forte. Hierarquização: As capacidades de inteligência emocional se constroem baseados uma nas outras. Por exemplo, a auto- percepção é crucial para a auto-regulamentação e a empatia, a auto-regulamentação e a auto-percepção contribuiem para a motivação, todas as quatro primeiras atuam nas aptidões sociais.

224 Capacidades de inteligência Emocional Requisitos Básicos mas não suficientes: Possuir uma capacidade implícita de inteligência emocional não assegurar que as pessoas desenvolvam ou exibam as competências associadas a ela, tais como colaboração e liderança. Fatores como o ambiente de uma organização ou o interesse de uma pessoa por por seu trabalho também determinarão se a competência se manifesta por si mesma.

225 Capacidades de inteligência Emocional Genéricas: A lista geral é, até certo ponto, aplicável a todos os tipos de trabalho. Entretanto, diferentes trabalhos apresentam diferentes exigências de competência.

226 Competência Pessoal Essas competências determinam como lidamos comosco. 1. Auto Percepção: Conhecer os próprios estados interiores, preferências, recursos e intuições. Percepção Emocional - Reconhecer as próprias emoções. Auto-Avaliação - reconhecer os próprios pontos fortes e limitações. Auto-Confiança - Certeza do próprio valor e capacidade.

227 Competência Pessoal 2- Auto-Regulamentação: Lidar com os próprios estados interiores impulsos e recursos. Auto-Controle - Lidar com emoções perturbadores e impulsos. Merecer confiança - Manter padrões de honestidade e integridade. Ser consciencioso - Assumir a responsabilidade pelo desempenho pessoal.

228 Competência Pessoal Adaptabilidade - Flexibilidade para lidar com as mudanças. Inovação - Sentir-se à vontade e aberto diante de novas idéias, enfoque e novas informações.

229 Competência Pessoal 3. Motivação - Tendências emocionais que guiam ou facilitam o alcance de metas. Vontade de realização - Esforçar-se para melhorar ou satisfazer um padrão de excelência. Dedicação - Alinhar-se com as metas de grupo ou organização. Iniciativa - Estar pronto para agir diante das oportunidades. Otimismo - Persistência na perseguição de metas a despeito de obstáculos e reveses.

230 Competência Social Essas competências determinam como lidamos com relacionamentos. 1. Empatia - percepção dos sentidos necessidades e preocupação com os demais. Compreender os outros - Pressentir os sentimentos e perspectivas dos outros e assumir um interesse por suas preocupações. Orientação para o serviço - Antever, reconhecer e satisfazer as necessidades dos clientes.

231 Competência Social Orientação para o serviço - Antever, reconhecer e satisfazer as necessidades dos clientes. Desenvolver os outros - Pressentir as necessidades de desenvolvimento dos outros e melhorar sua habilitação.

232 Competência Social Alavancamento da diversidade - Cultivar oportunidades através de diferentes tipos de pessoas. Percepção Política - Ler as correntes emocionais e os relacionamentos de poder de um grupo.

233 Aptidões Sociais Aptidão natural para induzir nos outros as respostas desejáveis. Influência - Implementar táticas eficazes de presuação. Comunicação - Emitir mensagens claras e convincentes. Catalizador de mudanças - Iniciar ou administrar as mudanças.

234 Aptidões Sociais Gerenciamento de conflitos - Negociar e solucionar desacordos. Colaboração e Cooperação - Trabalhar com outros rumo as metas compartilhadas. Capacidade de Equipe - Criar uma sinergia de grupo, buscando atingir metas coletivas.

235 A sobrevivência social Os seres humanos são os componentes essenciais da equipe. Nossos relacionamentos sociais singularmente complexos constituem uma vantagem crucial para a sobrevivência. Nosso talento extraordinariamente sofisticado para a cooperação culmina na organização moderna.

236 A vantagem do trabalho em equipe: A inteligência do Grupo No ambiente de trabalho atual, é fundamental nos conscientizarmos de que cada um de nós detém apenas uma parte da informação ou do conhecimento especializado necessário para executar as tarefas. Considerando isso, se torna cada vez mais vitais as redes ou equipes de pessoas a que podemos recorrer para obter informação e conhecimento especializado.

237 Inteligência do grupo Pesquisa realizada revela que em 97% dos casos a inteligência do grupo é maior que a inteligência individual. Habilidades interpessoais e a compatibilidade dos membros do grupo aparecem como a chave para o desempenho do grupo.

238 Inteligência do grupo A motivação tem uma importância decisiva. Se os membros se interessarem pelas metas, e se empenharem em atingi-las, esforçam-se mais e se saem melhor. A eficácia social do grupo faz antever como irá se sair, mais do que os QIs individuais de seus membros. A conclusão é que os grupos têm melhor desempenho quando promovem um estado de harmonia interna. Esses grupos alavancam todo o talento de seus membros.

239 As variáveis do comportamento A grande dificuldade do gerenciamento do comportamento humano é a sua complexidade e sua grande variedade. Não dá para se ter uma fórmula mágica de lidar com o comportamento humano nas organizações, porém alguns fatores foram focados para análise e compreensão de que se pode fazer uma análise formal das relações.

240 A organização deve funcionar como uma orquestra. A instituição que mais se assemelha a uma empresa do conhecimento é uma orquestra sinfônica, na qual vários e diferentes instrumentistas tocam em conjunto partituras diversas com uma equipe integrada e coesa. A organização precisa funcionar como uma orquestra afinada e consoante. O todo tem características que nenhuma das partes possui.

241 A organização deve funcionar como uma orquestra. É a habilidade do maestro em trabalhar com as pessoas que faz a diferença. O segredo do maestro bem-sucedido é procurar e localizar os potenciais das pessoas e dedicar seu tempo para desenvolvê- los. As organizações modernas estão exigindo novos valores, novos parâmetros e novas práticas administrativas. Na base dessas organizações estão as pessoas.

242 O segredo do sucesso O sucesso organizacional depende diretamente do seu capital humano. A maior parte do conhecimento corporativo ainda está na cabeça das pessoas. O segredo é fazer sempre que o conhecimento seja difundido, compartilhado e aplicado. Liderar é ter a habilidade de conduzir com sucesso o comportamento humano.

243 ELEMENTOS DOS COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES FORTIUM – Grupo Educacional Docente: Prof. Iran Nunes

244 Influências As organizações são fortemente influenciadas pelo ambiente externo que influencia o ambiente interno.

245 Como gerir conflitos Previsão de conflitos. Identificação dos conflitos. Solução dos conflitos.

246 O homem como ser social Ao considerarmos o homem como ser social temos que considerar os elementos facilitadores e os impeditivos.

247 Grupos Sociais Interações sociais do homem. Processos de socialização.

248 Processos de Socialização Tende a direcionar a vontade e os valores intrínsecos do indivíduo. Valores da Formação Caráter Valores da Sociedade

249 Formação do Ambiente Organizacional A capacidade individual influencia diretamente o ambiente da organização impactando no desenvolvimento profissional.

250 Relações Interpessoais Histórico de relacionamentos gerando novos comportamentos no indivíduo. Relacionamentos podem manifestar resistências ou gerar centralização.

251 Reflexos da sociedade nas organizações As relações no trabalho tendem a estar relacionadas à experiência de vida. Característica socioeconômicas são fatores altamente influenciadores do ambiente de trabalho.

252 Enfoque no indivíduo A comunicação ampliada facilita a integração do indivíduo com a organização. Autonomia das pessoas ou de grupos, delegação, estímulo à criatividade, possibilidade de avaliação pessoal.

253 Os condicionamentos e experiências sociais e profissionais determinam o comportamento assumido pelo indivíduo no contexto socio- profissional.

254 Homem e Trabalho Trabalhadores de diferentes categorias profissionais comumente manifestam distintos graus de insatisfação diante do trabalho que realizam. Estas insatisfações são os grandes motivos que originam os conflitos nas organizações.

255 Relações no Trabalho Insatisfações denotam desajustes e até conflitos entre o homem e o resultado decorrente do trabalho. Estas relações vem normalmente marcadas por conflitos não resolvidos pelos sujeitos envolvidos.

256 Conflitos Estão relacionados com poder e autoridade. Falta de participação. Competência técnica.

257 Percepção Processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais visando dar significado ao seu ambiente. A percepção é importante no comportamento organizacional, já que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretações ou visões, inclusive contraditórias, do mesmo fato ou pessoa.

258 Percepção Muitas vezes, os administradores e seus subordinados, colegas ou supervisores vêem e descrevem a mesma situação de maneira diferente. Os erros de percepção sensorial podem ser tão graves que poderiam conduzir a danos irreparáveis nas pessoas, que finalmente podem levar uma organização à ruína.

259 Fatores que influem sobre a percepção. A atenção Fatores Internos Fatores Externos Formação de Juízos

260 Atenção Muitos são os estímulos sensoriais que estão presentes durante o estado de atenção e que competem para captar a nossa atenção, mas não reagimos da mesma maneira a todos eles.

261 Fatores Externos Existem certas características dos estímulos que freqüentemente determinam nossa atenção e que denominamos fatores externos. Os mais importantes são a intensidade, o tamanho, a mudança e a repetição.

262 Fatores internos Os fatores internos que influem na percepção se classificam em: Motivos ou Motivacionais. Os motivos fazem nossa percepção seletiva. Interesses e valores. Esses temas estão relacionados com a seletividade da percepção. Atendemos aqueles aspectos do mundo que nos rodeia que relacionam como nossos interesses.

263 Formação de juízo Quando observamos as pessoas, tratamos de desenvolver explicações de por que se comportam de certa forma. Nossa percepção e julgamento das ações das pessoas, portanto, estão significativamente influenciados pela suposição que fazemos com relação ao estado interno da pessoa.

264 Distorções da Percepção As percepções verdadeiramente objetivas são muito raras, pelo contrário, em sua maioria, as percepções são subjetivas e com conseqüência sofrem de inexatidão ou distorções. Mesmo quando esses prejuízos são normais e humanos, podem ter conseqüências consideráveis quando os administradores e outros membros da organização atuam com base neles.

265 Aplicações práticas da percepção Aplicações específicas nas organizações. Nas organizações as pessoas sempre se julgam umas às outras com relação ao esforço e ao desenvolvimento no cargo.

266 Aplicações práticas da percepção Lealdade do empregado. O que alguém que toma decisões percebe como sendo lealdade é bastante discriminável. Um empregado que questiona uma ordem pode ser considerado desleal por uns ou cuidadoso por outros. Os delatores atuam em nome da lealdade, mas são vistos como causadores de problemas pela administração.

267 Aplicações práticas da percepção Avaliação de desempenho O resultado das avaliações será afetado pelas medidas subjetivas que o avaliador percebe como boas ou más características/comportamento do empregado.

268 Aplicações práticas da percepção Esforço do empregado A avaliação do esforço de um indivíduo é algo subjetivo sujeito a distorções de percepção e pode ser uma influência primária em seu futuro na organização.

269 Aplicações práticas da percepção Entrevista de emprego O entrevistador deve reconhecer que os fatores de percepção influem nas pessoas que são contratadas e na qualidade da mão de obra de uma organização.

270 Aplicações práticas da percepção Expectativas de desempenho A profecia do autocumprimento caracteriza o fato que as expectativas dos superiores determinam o comportamento dos seus subordinados.

271 Homem e trabalho relações interpessoais e pontos de conflitos Envolvem alguns mecanismos como: O sistema de comunicação; As relações interpessoais; A dinâmica dos valores pessoais/grupais; O contexto organizacional vigente; O habitat vivenciado pelos indivíduos e grupos; A história e cultura características da respectivas realidades.

272 Conflitos Ocorrem conflitos e contradições entre os espaços sociais ocupados pelos grupos existente nas organizações e os espaços ocupados pelos indivíduos que deles fazem parte. O clima organizacional é, às vezes, conseqüência e, outra vezes, condicionante da saúde mental das organizações, dos trabalhadores das transações mantidas com o ambiente.

273 Conflito Existem diversos conceitos de conflitos. Segundo Baron(1994), refere-se a instâncias nas quais unidades ou indivíduos na organização trabalham contra, no entanto com os outros. Walton(1972), diz que, conflitos representam antagonismos pessoais, diferenças de caráter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes das relações de interdependência dos indivíduos no trabalho. Esses antagonismos tendem a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes interagem.

274 Conflitos Os conflitos interpessoais são cíclicos e dinâmicos e envolvem quatro elementos básicos: problemas, eventos, atitudes de intensificação ou pacificação e conseqüências.

275 Estágios dos conflitos Segundo Robbins(1994), o processo do conflito pode ser dividido em cinco estágios. No primeiro estágio, chamado oposição ou incompatibilidade potencial são analisadas todas as condições antecedentes ao conflito. Esses antecedentes podem estar nas dificuldades ou bloqueios nos canais de comunicação da empresa, bem como na própria estrutura corporativa, podendo existir ambigüidade na definição das responsabilidades de ações ou mesmo diferentes metas pessoais nos grupos de trabalho, em confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase, também é importante avaliar as variáveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de empatia dos componentes do grupo.

276 Estágios dos conflitos Num segundo estágio avalia-se a cognição e personalização do conflito. Quando ele não está personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivíduos tornam-se emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e é este o início propriamente dito de um conflito.

277 Estágios dos conflitos No estágio três, ficam definidas as intenções de se lidar com o conflito, ou seja, as decisões de agir de uma dada maneira.

278 Conflitos Na competição, se satisfaz os seus próprios interesses, sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaboração, ambas as partes desejam satisfazer seus interesses

279 Conflitos Quando há um compromisso, não se pode dizer que haverá um vencedor. Claro, cada parte desiste de algo em função de um objetivo comum. Também existe a evitação, onde ignoram-se o conflito e a discussão. Em último caso, pode-se observar que existe uma acomodação, onde se coloca os interesses da outra parte acima dos seus próprios interesses, perdoando qualquer infração cometida.

280 Conflitos Num estágio do comportamento, onde o conflito se torna visível, pode-se perceber declarações, ações e reações em conflito. O grau do conflito pode variar de um nível de divergências enriquecedoras até a um nível altamente destrutivo.

281 Conflitos Quanto a resultado de conflito em grupo eles existem a dois níveis. Pode ser funcional, quando ele melhora a qualidade das decisões, estimulando e criando um ambiente de auto-avaliação e mudanças. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional está ligado positivamente à produtividade.

282 Conflito Em um segundo nível ele pode ser disfuncional levando à ineficácia ou até mesmo à destruição do grupo. Existem alguns impedimentos para que não haja a declaração de um conflito: exigências de trabalho (tempo), normas de grupo, conceitos pessoais em relação a papéis, e o receio que uma atitude conciliatória não seja recíproca, etc.

283 Como lidar com o conflito A maneira pela qual lidamos com um conflito depende da natureza, razões subjacentes, grau de extensão, intensidade ou importância quanto a conseqüências, contexto grupal e organizacional e motivação dos oponentes. Depende também de experiências que cada indivíduo envolvido no conflito teve em relação a outros conflitos e resultados anteriores.

284 Como lidar com o conflito Segundo Tannenbaum(1972), existem quatro abordagens para se lidar com o conflito. A primeira seria evitá-lo, manipulando a composição de grupos homogêneos, onde o líder pode exercer o controle sobre relações interpessoais dos liderados, alterando condições ambientais físicas e psicológicas. Nesse caso corre-se o risco da redução ou extinção da criatividade, quando velhas idéias não são reexaminadas para não ferir normas de solidariedade grupal.

285 Como lidar com o conflito Ao reprimir o conflito, o líder pode recompensar os componentes do grupo para a concordância e cooperação pela aceitação das normas vigentes ou punir discordâncias para a harmonia do grupo ou organização.

286 Como lidar com o conflito Como vantagens nessa abordagem, temos o alcance de objetivos importantes a curto prazo, mas a repressão tem um custo em termos psicológicos. Com o aguçamento das divergências do conflito o líder reconhece e as aceita, porém procura criar uma situação aberta para a expressão do conflito. A vantagem desse procedimento seria o esclarecimento dos fatos e a aprendizagem com o processo, mas os riscos são grandes, com custos financeiros, psicológicos e com desperdícios de energia e tempo.

287 Como lidar com o conflito A última etapa seria a de transformar diferenças em resolução de problemas onde utiliza-se divergências enriquecedoras com situações conflitivas que devem ser resolvidas cooperativa e criativamente. As vantagens dessa abordagem seriam ajudar a lidar com sentimentos de discordâncias (frustração, ressentimento, hostilidade), evitar explosão de sentimentos e canalizar energia para atividades construtivas. Essa abordagem demanda tempo e habilidade do líder e membros do grupo.

288 O processo de negociação Em todo processo de negociação, segundo Robbins, existem cinco fases distintas: a primeira seria a preparação e o planejamento da negociação, onde deve-se analisar a natureza do conflito, quem está envolvido, quais as percepções pessoais dos envolvidos e quais as metas do grupo.

289 O processo de negociação Em um segundo momento, é importante que se defina as regras básicas em questões, tais como: quem fará a negociação; onde ela acontecerá; e, no caso de impasse, qual será o procedimento a ser adotado. Na fase de esclarecimento e justificação existe a oportunidade para educar e informar a cada parte, as questões a serem tratadas, sem que haja nesse momento a confrontação.

290 O processo de negociação A fase decisiva para a solução do problema está na barganha. Ela é a essência de todo o processo de negociação, onde concessões devem ser feitas por ambas as partes nas soluções dos impasses. Todo o processo de negociação finaliza com o fechamento e formalização do acordo, que pode ser feito de várias formas, desde um aperto de mão até um contrato formal.

291 O processo de negociação Quando se trata de negociação, não existem evidências de que a personalidade dos indivíduos interfira diretamente na negociação, o foco deve estar concentrado nas questões e não na personalidade dos oponentes. Não existem também diferenças evidentes de sexo nas negociações, embora por questões culturais, as mulheres se sentem menos satisfeitas com o seu desempenho ao final do processo, e se penalizam excessivamente quando fracassam.

292 O processo de negociação Existem sim, diferenças culturais em negociações. A formação cultural é relevante e os estudos de negociação variam através das culturas. Os japoneses ao negociar são mais metódicos, enquanto que os norte-americanos são mais práticos e objetivos. Já os árabes levam a negociação para o lado emocional e os brasileiros utilizam sempre toques de mãos e tendem quase sempre a levar as questões para os extremos.

293 O processo de negociação Em um tratamento de conflito pode-se ter a solução total do mesmo, ou seja, a eliminação completa das divergências, dos antagonismos originais ou o controle do conflito, onde há uma redução de suas conseqüências negativas, persistindo as preferências contrárias ou os antagonismos.

294 O processo de negociação Quando há uma necessidade de decisão ou solução rápida de um conflito, pode ser mais fácil e prático ignorar divergências e uma opção forçada é tomada muitas vezes, por ser uma solução prática e não a mais válida ou a melhor.

295 O processo de negociação Em um conflito intergrupal as dimensões das intenções dos grupos de conflito podem ser de cooperação onde há a satisfação de desejos do outro grupo ou de assertividade, com a satisfação de desejos do próprio grupo.

296 O processo de negociação Os não-conformados às normas são rejeitados, o que traz ansiedade, leva à recuperação de aceitação e afeto pelo conformismo obsessivo. Padrões vigentes podem e devem ser desafiados de forma criativa, buscando solução de problemas. O conformismo é válido para grupo, pois busca soluções inovadoras e criativas.

297 A terceira solucionadora em um conflito A terceira parte envolvida como solucionadora em um conflito tem um papel ainda não institucionalizado nas organizações. Ela pode estar relacionada a uma forma particular de consultoria de procedimentos, onde as atividades exercidas auxiliam o cliente a reconhecer, compreender e reagir a eventos registrados em seu meio de interação pessoal, que se constituem em um ramo da socioterapia.

298 A terceira solucionadora em um conflito A terceira parte no conflito possui funções estratégicas tais como: verificação da motivação mútua para redução do conflito, garantia do equilíbrio de poderes, evitação de confrontações prematuras, assegurar que a fase de diferenciação do diálogo seja inteiramente desenvolvida antes de passar para a fase de integração, assegurar condições favoráveis à abertura do diálogo, garantia de meios apropriados de comunicação e esforço para alcançar um ótimo nível de tensão no sistema interpessoal, elevando-o ou reduzindo-o conforme a situação.

299 A terceira solucionadora em um conflito Os terceiros negociadores podem ser do tipo mediador, quando ele é neutro e facilita uma negociação; quando é árbitro, ele usa sua autoridade; quando conciliador, funciona como um elo de ligação confiável. O terceiro consultor é aquele que traz a solução através de análise e melhora a relação dos conflitantes.

300 A terceira solucionadora em um conflito Os solucionadores criativos do conflito devem ter como características a inteligência acima da média, ter se exposto a experiências diversificadas, interesses por idéias e suas combinações, habilidade de jogar com idéias, capacidade de fazer associações remotas, receptividade a metáforas e analogias, preferências pelo novo e complexo e independência no julgamento, recebendo influência de condições sociais.

301 Fatores que afetam as relações comportamentais entre grupos O sucesso nas relações entre grupos está diretamente ligado à sua coordenação. É preciso avaliar o grau de interdependência de um grupo para se projetar o seu índice de sucesso, bem como avaliar em que tipo de tarefa está envolvido. Tarefas não rotineiras requerem um número maior de processamento de informações ao passo que tarefas rotineiras exigem pouco.

302 Fatores que afetam as relações comportamentais entre grupos A percepção varia de acordo com o tempo do grupo e sua orientação ao objetivo (foco). Tarefas de produção requerem metas e tempo curtos, ao passo que pesquisas demandam tempo e prazos longos. Confrontação implica numa discussão direta ou indireta entre as partes e aumenta o comprometimento mútuo, é preciso neste momento diagnosticar as causas do conflito, descobrir e aplicar procedimento para diminuir a gravidade do conflito. É um estágio potencialmente útil para a pacificação total ou para o controle do conflito.

303 Métodos para administrar relações entre grupos e conflitos Existem vários pontos a se observar na administração das relações entre grupos. A primeira questão é a colocação de regras e procedimentos, onde se avalia como os membros do grupo vão interagir. O próximo ponto a se verificar seria o da hierarquia, momento no qual leva-se ao superior o conflito para a resolução.

304 Métodos para administrar relações entre grupos e conflitos Não se pode administrar relações entre grupos e conflitos, sem que haja um planejamento, onde metas específicas são definidas bem como a área de responsabilidade de cada indivíduo. Existe também a necessidade de pessoas especializadas nas duas áreas de conflitos que falem a linguagem de ambos na negociação. Nesse caso podem entrar em ação as famosas forças-tarefas, ou seja, grupos temporários para se resolver problemas (apaga incêndio).

305 Métodos para administrar relações entre grupos e conflitos Quando todos esses mecanismos de coordenação prévios não funcionam mais, surgem equipes permanentes integrando departamentos ou ainda departamentos permanentes que administram conflitos a longo prazo.

306 Conclusões A habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos componentes cruciais da competência interpessoal e sugere necessidade de maior atenção e investimento em treinamento para desempenho eficaz e maior produtividade individual e grupal.

307 Conclusões O conflito funciona como raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais, além de prevenir estagnação, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas, demanda soluções e mobiliza relações. Para se tratar conflitos é necessário levar em conta diversas tendências pessoais como: inibições para demonstrar sentimentos, exigência de uma energia emocional para enfrentar ou resolver um conflito e a consideração de riscos associados a conflitos organizacionais.

308 Conclusões Como efeitos negativos de um conflito podemos destacar: interferências na comunicação, eliminação de coordenação grupal, necessidade de maior esforço para atingir metas, estilo autoritário de liderança, estereótipos negativos de membros e disputas intergrupais.

309 Conclusões Quando bem conduzidos, os conflitos podem ser positivos, gerando a abertura de problemas ignorados, possibilitando novas idéias e estimulando a motivação, performance e produtividade Enfim, podemos afirmar que conflitos existem e sempre existirão em todos os grupos. A maneira pela qual se conduzir e se observar um conflito é fundamental para que ele seja funcional ou disfuncional.

310 Conclusões Conflitos organizacionais são saudáveis e devem ser estimulados e controlados em níveis desejáveis para que haja o surgimento de novas idéias, o estímulo de motivação e o aumento da produtividade.


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