2011.1.

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1 2011.1

2 Decisão Do latim DE (parar, interromper) + CAEDERE (cindir, cortar) Decisões: procuram resolver problemas/crises e aproveitar oportunidades

3 Evolução do Processo Decisório
A perspeciva mítica/empírica da decisão Natureza / Sonhos / Oráculos / Profetas... Racionalismo – Descartes > Taylor As funções do Executivo – Chester Barnard Teoria dos jogos – John Von Newmann e Oskar Morgentern Qualidade Total – Japão – Deming, Juran e Ishikawa Racionalidade Limitada – Herbert Simon Decisão Estratégica – Henry Mintzberg Comece a exposição com um caso de um administrador (local ou nacional) que introduza o aluno ao universo das empresas e do trabalho de um administrador. Pode usar o caso introdutório do livro-texto. É importante contextualizar a matéria, dando exemplos e aplicações.

4 Modelo Clássico ou Burocrático
Os procedimentos lógico-formais do Processo Decisório são enfatizados, corroborando que quem toma as decisões examina primeiro os fins e só depois estuda os meios para alcançá-los, subordinando a eficácia da decisão à escolha da melhor decisão; Problemas e metas bem definidas; Condição de Certeza; Informação completa sobre alternativas e seus resultados. Escolha racional e individual para maximizar os resultados.

5 Modelo Comportamentalista
O comportamento dos indivíduos na organização é muito acentuado e abrangente; em conseqüência, os gestores procuram prevê-lo para evitar situações desagradáveis no contexto das decisões. Afinal, a Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões.

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7 Modelo Normativo O que deve ser feito é a preocupação central. É o modelo dos grupos técnico-profissionais;

8 Modelo Racional ou Econômico
O Processo Decisório tem como intuito maximizar os objetivos da alta administração e de seus acionistas.

9 Tipos de Racionalidade
Racionalidade objetiva (fatos e dados mensuráveis); Racionalidade subjetiva (filtrado pelos valores); Racionalidade consciente (ajustamento consciente); Racionalidade deliberada (ajustamento provocado); Racionalidade organizacional (visa aos objetivos); Racionalidade pessoal (visa aos objetivos); Racionalidade substantiva (natureza humana - bom); Racionalidade funcional (aquisição humana). Racionalidade instrumental (controle e dominaçcão)

10 Modelo Administrativo
Problemas e metas vagas. Condição de Incerteza; Informação limitada sobre alternativas e seus resultados; Escolha satisfatória para a resolução de problemas usando intuição e coalizões.

11 Decisão “Uma decisão é sempre uma escolha entre as várias maneiras de se fazer uma determinada coisa ou de se atingir um determinado fim.” (Kepner & Tregoe)

12 Decisão “Uma decisão é uma escolha entre duas ou mais alternativas ou possibilidades de ação para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.” (Sobral e Peci, 2008)

13 FAZER DECIDIR POSSIBILIDADES RESULTADOS

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15 O que são Problemas? “Problemas – situações que ocorrem quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das coisas.” (Stoner e Freeman, 1999) “Problemas podem ser estruturados, semi-estruturados ou não-estruturados, dependendo do nível de informações disponíveis. “ (Robbins e Decenzo, 2003) “Problemas podem ser lógico-formais ou práticos. Estes últimos, por sua vez, podem ser sociais ou técnicos.” (Abramczuk, 2009)

16 Representação de um problema
PRESENTE PASSADO PADRÃO ESPERADO DESVIO CAUSA REALIDADE

17 Área de Motivação Área do Planejamento Área da Consciência Área do
Desejado Real Percebido Área de Motivação Área do Planejamento Área da Consciência Área do Diagnóstico

18 Elementos componentes da Estrutura de um Problema
Constituintes relevantes da situação; Relações entre os constituintes relevantes; Método de elaboração das alternativas de solução; e Método de verificação da solução.

19 Dificuldades no processo de resolver problemas
• Confusão entre problema e sintomas • Ênfase em apenas uma solução • Avaliação subestimada da implementação • Incapacidade de definir prioridades • Falta de tempo • Falta de competência ou de capacidade de decisão • Confusão entre informação e opinião

20 O que são Oportunidades?
“Oportunidade – situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem a uma organização a chance de ultrapassar seus objetivos e metas estabelecidos.” (Stoner e Freeman, 1999)

21 Como lidar com os problemas
Seja criativo na definição do problema; Transforme os problemas em oportunidades; Defina o problema: Questione as restrições existentes no enunciado da questão; Identifique os elementos essenciais do problemas; Compreenda quais outras decisões afetam e são afetadas pela escolha que você faz; Dê um margem considerável para a definição de seu problema; Procure novos insights, pedindo a outras pessoas que lhe digam como vêem a situação; Reexamine o problema à medida que o processo avança; Mantenha a objetividade.

22 Elementos de uma Decisão
Trabalhe com o Problema Certo; Defina os Objetivos; Crie Alternativas com imaginação; Compreenda as Conseqüências; Confronte os itens de negociação (Trocas); Esclareça suas Incertezas; Analise sua Tolerância diante do Risco; Examine as Decisões interligadas;

23 PENSAMENTO LINEAR UMA CAUSA UM PROBLEMA UMA SOLUÇÃO

24 PENSAMENTO SISTÊMICO VÁRIAS CAUSAS UM PROBLEMA VÁRIAS SOLUÇÕES

25 Classificação dos problemas de decisão
Modelo Processual Múltiplos cenários, objetivos e alternativas. Modelo Ambíguo Problema anárquico , impreciso (fuzzy) . Modelo Político Objetivos múltiplos e conflito de interesses Modelo Racional Regras e rotinas bem estruturadas

26 Objetivos Deixe que os objetivos o guiem; Esteja atento às armadilhas
Os objetivos o ajudam a determinar quais informações devem ser obtidas; Os objetivos podem ajudá-lo a justificar sua decisão perante os outros; Os objetivos estabelecem a importância de uma escolha e, assim, o tempo e o esforço que ela merece Esteja atento às armadilhas Torne-se mestre na arte de identificar objetivos Escreva tudo o que deseja abranger em sua decisão Converta seus interesses em objetivos comuns Faça uma distinção entre os fins e os meios ara estabelecer objetivos fundamentais Deixe claro o que significa cada objetivo Teste os objetivos para confirmar se correspondem aos seus interesses

27 Objetivos Os objetivos são pessoais;
Objetivos diferentes se ajustam a problemas diversos; Os objetivos não devem ser limitados pela disponibilidade ou pela facilidade de acesso aos dados; A não ser que ocorram mudanças marcantes, os objetivos fundamentais bem pensados permanecem estáveis ao longo do tempo no que diz respeito a situações idênticas; Se a decisão em potencial o incomoda, talvez você tenha examinado um objetivo importante de maneira superficial.

28 Decisão em Organizações
“Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoas deverá seguir, sendo composta por seis elementos: o tomador de decisões, os objetivos, as preferências, a estratégia, a situação e os resultados.” (Stoner e Freeman, 1999)

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30 Métodos de Apoio à Decisão
Heurístico Estocástico Determinístico Inferencial COMPLEXIDADE INCERTEZA

31 Fatores que afetam a Tomada de Decisão:
– tempo disponível para a Tomada de Decisão; – a importância da decisão (complexidade, urgência, etc.); – o ambiente; – certeza/incerteza e risco; – agentes decisores; – conflito de interesses.

32 Atores do Processo Decisório
Decisor Facilitador Analista

33 Estilos de Decisor indivíduo avesso a problemas (AP)
procura preservar o status quo e age para evitar mudanças. indivíduo solucionador de problemas (SP) espera ser confrontado com problemas e solucioná-los no curso normal de suas atividades. indivíduo previsor de problemas (PP) busca ativamente antecipar os problemas e tenta lidar com eles antes que se transformem em uma dificuldade maior para a empresa.

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35 Nível de Burocratização Grau de Democratização
DECISÕES Liderança Razão Inteligência Emocional Modelo de Gestão Nível de Burocratização Comunicação Resolução de Conflitos Grau de Democratização Negociação Percepção Criatividade

36 NÍVEIS DE INCERTEZA Níveis Crescentes de Incerteza
Um Futuro Bem Claro 1 2 3 Futuros Alternativos Uma Faixa de Futuros Ambigüidade Verdadeira Níveis Crescentes de Incerteza NÍVEIS DE INCERTEZA

37 Tipos de decisão Decisão em condição de certeza;
Decisão em condição de risco; Decisão em condição de incerteza ou decisão em condição de ignorância; Decisão em condição de competição ou decisão em condição de conflito.

38 Ambiente para Tomada de Decisão
“Certeza – Condição para a tomada de decisão em que os adminsitradores tem informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas.” (Stoner e Freeman, 1999)

39 Ambiente para Tomada de Decisão
“Risco – condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.” “Probabilidade – medida estatística da chance de que um determinado evento ou resultado venha a ocorrer.” (Stoner e Freeman, 1999)

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41 Quanto ao número de decisores:
• Decisão individual; • Decisão em grupo. Dificuldades da decisão em grupo: – diferenças culturais entre os integrantes do grupo; – existência de situações de conflito entre os integrantes do processo de tomada de decisão; – pensamento grupal (groupthink): unanimidade interna que não avalia todas as alternativas e opções.

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43 Tomada de Decisões em Grupo Vantagens
Decisões mais precisas Maior partilha e transmissão de informação Maior diversidade de experiências e perspectivas Geração de mais alternativas Aumento da aceitação de uma decisão Aumento da legitimidade de uma decisão Maior motivação pela participação na resolução do problema Maior e melhor controle das ações subseqüentes à decisão (menos dúvidas)

44 Tomada de Decisões em Grupo Desvantagens
Decisões menos criativas e ousadas Maior ineficiência (consome mais recursos) Minoria dominante pode influenciar o processo de decisão Aumento da pressão para aceitar os pontos de vista do grupo Responsabilidade diluída quanto às conseqüências das decisões Processo mais demorado Possibilidade de levar a uma indecisão prolongada quando não se chega a uma decisão apoiada pela maioria

45 Tipos de decisões quanto à participação da equipe
• Decisões autocráticas: – Não precisam de discussão ou acordo do grupo e aceleram o processo de TD. Ex.: decisões de acionistas ou técnicos • Decisões compartilhadas: – Tomadas pelo gerente junto com a equipe, havendo consulta a uma pessoa ou grupo. Podem ser consultivas ou participativas.

46 Tipos de decisões quanto à participação da equipe
• Decisões delegadas: – São tomadas pela equipe ou pessoa com poderes para isso, não precisando ser aprovadas ou revistas pela administração. A pessoa ou equipe assume plena responsabilidade pela decisão e deve ter qualificação e maturidade para tomar decisões.

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48 Tipo de Decisão por Nível hierárquico

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52 O processo decisório - Simon

53 Qual é o problema? (...inteligência)
Quais são as soluções possíveis? (...modelagem) Qual é a melhor alternativa? (...escolha)

54 Modelo de Processo Decisório

55 Modelo de Processo Decisório

56 Perguntas importantes
• Qual o problema ou oportunidade? • Quais as prioridades ? • Quais os objetivos da decisão? • Quais as alternativas? • Quais suas vantagens e desvantagens? • Qual alternativa é melhor? • Como implementar a escolha?