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1 Teoria Geral da Administração Prof: Adm. Aurecley G. da Silva CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração.

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1 1 Teoria Geral da Administração Prof: Adm. Aurecley G. da Silva CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração

2 2 TGA - Teoria Geral da administração A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência) e minister (subordinação ou obediência), isto é, aquele que presta um serviço a outro. Hoje, a tarefa da administração foge da definição inicial e sua tarefa é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, afim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada.

3 3 TGA - Teoria Geral da administração A teoria geral da administração começou com o que chamamos de ênfase nas tarefas (atividades executadas pelos operários em uma fábrica) com a administração científica de Taylor. Cada uma das teorias administrativas buscaram privilegiar uma destas cinco variáveis: Tarefas Estrutura Pessoas Ambiente Tecnologia

4 4 TGA - Teoria Geral da administração 1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth 1909 Teoria da burocracia - Weber 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin 1947 Teoria das decisões - Simon 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman, Druker 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis 1972 Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch

5 5 TGA - Teoria Geral da administração Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiram como uma resposta para os problemas empresariais mais relevantes em sua época e todas foram bem sucedidas. De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e o administrador precisa conhecê-las para ter a sua disposição alternativas interessantes para cada ocasião. Por exemplo, a moderna indústria automobilística utiliza em suas linhas de montagem os mesmos princípios da Administração Científica, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional.

6 6 TGA - Teoria Geral da administração As cinco variáveis, até hoje constituem os principais componentes no estudo da Administração de Empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e complexo, cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes. Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. Na realidade a adequação destas cinco variáveis (tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente) constitui o principal desafio da administração.

7 7 TGA - Teoria Geral da administração Pode se dizer então que a tarefa básica da administração é fazer coisas através das pessoas, com os melhores resultados. A administração é a própria atividade organizacional e tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de organizações, onde a complexidade e a interdependência das organizações são o aspecto crucial, a administração avulta como fator chave tanto para a melhoria da qualidade de vida quanto para a solução dos problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje.

8 8 TGA - Abordagem Clássica da administração No início do século XX dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administração. Um era americano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola da Administração Científica. ( aumento da eficiência da indústria através da racionalização do trabalho do operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência através da estruturação e disposição dos órgãos componentes das organizações e suas inter- relações. Estas duas orientações juntas formam então o que chamamos de Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração.

9 9 Administração Científica Antes de Taylor Sistema de Iniciativa e Incentivo Baixa produtividade Baixos salários Importância de Taylor: Pioneirismo: análise sistemática de organizações Ciência, em lugar de empirismo Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?) Alta produtividade Altos salários

10 10 TGA - Abordagem Clássica da administração Abordagem Clássica da Administração Científica Teoria Clássica Taylor Fayol Ênfase nas Tarefas Ênfase na Estrutura

11 11 TGA - Administração Científica A preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com ênfase nas tarefas. No primeiro período de sua obra Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalização do trabalho dos operários. No segundo período a definição de Princípios Administrativos aplicáveis a todas as situações da empresa.

12 12 TGA - Administração Científica A Organização racional do trabalho se fundamenta nas seguintes análises do trabalho operário: Estudo dos tempos e movimentos Fragmentação das tarefas especialização do trabalhador Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção Nesta fase a única forma de se obter a colaboração do operário era através de incentivos salariais e prêmios de produção. O salário era a única fonte de motivação

13 13 Administração Científica Primeiro Período de Taylor Shop Management (1903) Boa Adm: métodos científicos : custo unitário Princípios e processos padronizados Adequação dos materiais e condições de trabalho dos empregados, que devem ser cientificamente distribuídos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funções. Adestramento do trabalhador Boas relações entre adm e trabalhadores

14 14 Administração Científica Elementos de ORT (Organização Racional do Trabalho) tempos e movimentos estudo da fadiga divisão e especialização do trabalho desenho de cargos e tarefas incentivos salariais conceito de homo economicus condições de trabalho padronização de métodos e máqs. supervisão funcional Fluxograma ORT: Adm. Científica

15 15 Administração Científica Tempos e Movimentos Análise do Trabalho Decomposição de tarefas Eliminação de movimentos inúteis Simplificação de movimentos úteis Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t. padrão Seleção de pessoal qualificado Treinamento adequado Uniformização do trabalho (nem excesso, nem ociosidade) Salários eqüitativos Therbligs de Gilbreth Ênfase na eficiência (E = P / R)

16 16 Administração Científica Estudo da Fadiga Fadiga causa: produtividade, qualidade rotatividade, doenças e acidentes capacidade de esforço Divisão+Especialização do Trab. Desenho de Cargos e Tarefas Simplificação de cargos acarreta: baixos custos de treinamento redução de erros facilidade de supervisão Incentivos Salariais e Prêmios Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados maiores salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)

17 17 Administração Científica Homo Economicus O homem não gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades financeiras Condições de Trabalho Padronização de Máqs. e Equips. Supervisão por Funções > especialização, < variedade de funções

18 18 Administração Científica Segundo Período de Taylor: Princípios de Adm. Científica (1911) Sub-utilização do trabalho crença dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / máquina resulta em desemprego sistema de produção por peças, em que o trabalho mais produtivo diminui o salário empirismo amador dos métodos de produção. desconhecimento da gerência do potencial de ganho por tempos e movimentos Falta de uniformidade dos métodos de trabalho Adm. Científica: 75% de análise, 25% de bom senso Visão de Homem: irresponsável, vadio e negligente

19 19

20 20 TGA - Administração Científica O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo, as padronizações e condições de trabalho que assegurassem a Eficiência. Verificou-se que somente os operários trabalhando de forma organizada e científica não garantiam o sucesso da empresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem a trabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim os primeiros Princípios de Administração capazes de balizar o comportamento dos chefes e gerentes.

21 21 Administração Científica Princípios de Taylor Princípio do Planejamento: separar quem pensa e quem faz Princípio do Preparo: selecionar os melhores e treiná-los de acordo com o melhor método de execução Princípio do Controle: aderência ao planejamento de tarefas através de rigorosa supervisão Princípio da Execução: não cabe somente aos operários a boa execução das tarefas - os diretores são co-responsáveis. Princípio da Exceção: os adms. devem concentrar- se apenas nos desvios dos processos.

22 22 Administração Científica Críticas ao Taylorismo Mecanicismo Visão Atomizada do Homem Superespecialização Empiricismo Abordagem parcial da organização Abordagem prescritiva Empresa como sistema fechado

23 23 TGA - Administração Científica As principais críticas a esta administração científica são: Super especialização que robotizam o operário Visão microscópica do homem, como sendo apenas um apêndice isolado da maquina industrial Abordagem envolvendo apenas a organização formal Contudo, estas limitações não apagam o fato de que este foi o primeiro passo na busca de uma Teoria Administrativa

24 24 TGA - Teoria Clássica da administração Henri Fayol Caracteriza-se pela ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente. Divisão da empresa em seis grupos Funções Técnicas - produção Funções Comerciais - compra e venda Funções Financeiras - procura e gerência de capitais Funções de segurança - preservação dos bens e pessoas Funções contábeis - balanços,inventários, registros e custos Funções Administrativas - coordenam e sincronizam as demais funções

25 25 TGA - Teoria Clássica da administração Fayol define o ato de administrar como sendo : Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar Estes elementos constituem o chamado Processo Administrativo, e são pertinentes a todas as áreas e níveis da administração da empresa. Ou seja todo chefe, gerente ou diretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos. Não devemos confundir Funções Administrativas com Direção da empresa.

26 26 TGA - Teoria Clássica da administração Funções Universais da Administração: Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. Unidade, continuidade e flexibilidade são os aspectos de um bom plano de ação. Organização - Proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode ser dividida em Material e Social. Comando - Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectos globais.

27 27 TGA - Teoria Clássica da administração Coordenação - Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins. Controle - Consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções e os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.

28 28 TGA - Teoria Clássica da administração Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, ou seja, ela não é exclusividade da alta direção, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. Administração Organização Administração tem um conceito mais amplo que abrange aspectos como previsão, comando e controle, que a Organização por si só não envolveria.

29 29 TGA - Teoria Clássica da administração Para Fayol então a palavra organização pode ter dois significados: Organização como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas se integram entre sí para atingir objetivos comuns. Formal - Organização oficial Informal - Relações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos. Organização como função administrativa e parte do processo.

30 30 TGA - Teoria Clássica da administração Como toda ciência deve ser baseada em leis ou princípios, Fayol tentou definir o que ele chamou de Princípios gerais da administração. Divisão do trabalho Autoridade e responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direção Subordinação dos interesses individuais aos Globais Remuneração pessoal

31 31 TGA - Teoria Clássica da administração Princípios universais de Fayol (cont.) Centralização Cadeia Escalar Ordem Eqüidade Estabilidade e duração do pessoal Iniciativa Espírito de equipe

32 32 TGA - Teoria Clássica da administração Todos os autores da teoria Clássica descrevem a organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos. Apesar de considerar o seu conteúdo psicológico e social, nenhum deles deu a sua devida importância. O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência do ponto de vista técnico e econômico, ou seja, a organização é um meio de atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e econômico. Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clássica de Teoria das máquinas

33 33 TGA - Teoria Clássica da administração Princípios gerais de Administração Divisão do Trabalho Especialização Unidade de comando Amplitude de controle Organização Formal Máxima Eficiência Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica

34 34 Teoria Clássica da Administração Na segunda década deste século, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clássica de Administração. Surgiu na França e, rapidamente, propagou- se pela Europa. Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol.

35 35 Ampliação do campo de estudo da administração: ênfase na estrutura. visão no todo organizacional. atenção para a complexidade do trabalho do gestor. Fayol: Dados Interessantes construiu sua carreira como executivo. ganhou reputação de administrador eficiente. em1888, assumiu o comando de uma grande empresa às portas da falência. Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais prósperas da França. Teoria Clássica da Administração

36 36 Prever: importância do planejamento. prever é já agir. Organizar: é constituir o duplo organismo, material e social, da empresa. é muni-la (a empresa) de tudo o que é necessário ao seu funcionamento. é definir e estabelecer a estrutura geral da empresa... organização do corpo material. organização do corpo social. Teoria Clássica da Administração

37 37 Comandar: dirigir o pessoal. constituído o corpo social, é preciso fazê-lo funcionar. a finalidade do comando é obter o maior aporveitamento possível dos agentes que trabalham sob suas ordens. Coordenar: harmonizar esforços e ações para a perfeita realização do todo. compensação da divisão do trabalho. Controlar: verificar se os trabalhos acontecem como previstos. comparação com os padrões. Teoria Clássica da Administração

38 38 Princípios gerais: divisão do trabalho. autoridade e responsabilidade. direito de dar e ser obedecido. disciplina. observação de preceitos e normas. unidade de comando. unidade de direção. um líder e um plano para cada grupo. interesses gerais acima dos interesses individuais. remuneração justa para o pessoal. Teoria Clássica da Administração

39 39 Teoria Clássica da Administração Princípios gerais: centralização. cadeia escalar. ordem. cada coisa em seu lugar. estabilidade do pessoal. a rotativiadde prejudica a eficiência da empresa. iniciativa. espírito de equipe

40 40 TGA - Abordagem Humanística da Administração A Teoria das Relações Humanas, USA, surge como conseqüência imediata da Experiência de Hawthorne - Heltom Mayo. Movimento de oposição a Teoria Clássica. Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos e científicos. Necessidade de se humanizar e democratizar a administração Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e sociologia)

41 41 TGA - Abordagem Humanística da Administração A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual com a Abordagem Humanística. Transferência da ênfase das Tarefas e da Estrutura Organizacional para ênfase nas pessoas que trabalham ou participam das organizações. A partir desta abordagem a preocupação com a máquina, a organização formal cedem prioridade para o homem e seu grupo social Idéias de Filosofia - Johw Dewey Experiência de Hawthorne Aspecto técnico e formal Aspecto psicológico e sociológico

42 42 TGA - Abordagem Humanística da Administração Conclusões da experiência de Hawthorne Nível de produção é resultante da integração social É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de competência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir. Comportamento Social dos empregados A experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente no grupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros de grupos, e não como indivíduos isolados.

43 43 TGA - Abordagem Humanística da Administração Conclusões da experiência de Hawthorne As recompensas e sanções sociais Os operários que produziam muito acima ou abaixo das normas determinadas perdem o respeito e afeição dos colegas. Grupos Informais A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos Grupos Sociais Informais. Relações Humanas Cada indivíduo é uma personalidade altamente influenciada e influenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantém contato.

44 44 TGA - Abordagem Humanística da Administração Conclusões da experiência de Hawthorne A importância e o conteúdo do cargo Verificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enorme influência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente as atitudes e logo reduzindo a eficiência. Ênfase nos aspectos emocionais Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer um aspecto especial na administração e nas relações humanas.

45 45 TGA - Abordagem Humanística da Administração A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e distribui satisfação entre os seus participantes. A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela formal. Para a maioria dos operários os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes que as condições de ordem material ou econômica. Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: A Civilização Industrializada Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da Organização industrial: Função econômica e Função Social.

46 46 TGA - Abordagem Humanística da Administração Liderança. Com a Teoria das Relações Humanas, passou- se a constatar a enorme influência da Liderança informal sobre o comportamento das pessoas. T.Clássica - ênfase na autoridade formal. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos.

47 47 TGA - Abordagem Humanística da Administração Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida através do processo da comunicação humana para a consecução de um ou diversos objetivos específicos. Influência interpessoal é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar ou induzir o comportamento de outra de algum modo intencional. Geralmente a influência envolve conceitos como poder e autoridade.

48 48 TGA - Abordagem Humanística da Administração Teorias sobre liderança. Teorias de traços de personalidade Teorias sobre estilos de liderança Teorias situacionais da liderança As teorias de traços de personalidade são as primeiras a respeito de liderança e afirmam que um Traço é uma característica, qualidade distintiva da personalidade. O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem dos demais

49 49 TGA - Abordagem Humanística da Administração Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso. As teorias sobre estilos de liderança são as que estudam a Liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, pela maneira pelo qual o líder orienta sua conduta. Enquanto a primeira se refere a como o lide é, esta por sua vez trata de como é que o líder faz.

50 50 TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática Apenas o líder fixa as diretrizes sem qualquer participaçã o do grupo. Democrática As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder Liberal Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder

51 51 TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. Democrática A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho. Liberal Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros de trabalho. Absoluta falta de participação do líder.

52 52 TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. Democrática O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. Liberal A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem

53 53 TGA - Teoria das Relações Humanas Autocrática O líder é dominador e é pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. Democrática O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O é objetivo e se limita aos fatos em suas críticas e elogios. Liberal O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

54 54 TGA - Teoria das Relações Humanas Estilo Autocrático Estilo Democrático Estilo Liberal Líder Subordinados Líder Subordinados Líder Subordinados Ênfase no líder Ênfase no líder e nos subordinados Ênfase nos Subordinados

55 55 TGA - Teoria das Relações Humanas Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder, tanto manda cumprir, como consulta seus subordinados antes de tomar uma decisão. A questão principal é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades.

56 56 TGA - Teoria das Relações Humanas As. Teorias situacionais da liderança partem do princípio de que não existem um único estilo ou característica de liderança valida para todas e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar a eficácia dos subordinados. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo em particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

57 57 TGA - Teoria das Relações Humanas Os três ingredientes principais da Teoria das Contingências são: o líder, o grupo, e a situação. A variável situação é a de maior importância na determinação de quem será o líder e o que ele deverá desempenhar.

58 TGA - Teoria das Relações Humanas Uso de autoridade pelo administrador Área de liberdade dos subordinados Liderança centralizada no chefe Liderança centralizada nos subordinados A Administra dor toma a decisão e comunica B Administra dor vende sua decisão C Administra dor apresenta suas idéias e pede perguntas D Administra dor apresenta uma decisão, sujeita a modifica - ção E Administra dor apresenta o problema, recebe sugestões e toma sua decisão F Administra dor define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão G Administrado r permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior

59 59 TGA - Teoria das Relações Humanas Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e sobre Liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos nas empresas. A competência do administrador para comunicar-se e relacionar-se deveria ser aperfeiçoada. Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Social e Popular da organização impôs ao administrador novas posturas.

60 60 TGA - Teoria das Relações Humanas a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa. b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas. A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais: proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoas possam se conduzir nas suas tarefas. proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos. Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

61 61 TGA - Teoria das Relações Humanas A comunicação entre chefes e subordinados torna-se peça fundamental na avaliação de desempenho e habilidades, fundamentadas em três pontos. O homem trabalha melhor quando conhece os padrões de seu trabalho. A organização opera mais eficientemente quando um homem e seu chefe têm um entendimento comum das suas responsabilidades e padrões de desempenho esperado. Cada homem pode ser auxiliado a dar a máxima contribuição e a utilizar o máximo de suas habilidades.

62 62 TGA - Teoria das Relações Humanas Redes ou cadeias de comunicação Através de experiências, Lewitt, ordenou cinco pessoas em três tipos de estrutura: RODA CADEIA CÍRCULO

63 63 TGA - Teoria das Relações Humanas Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu diversas críticas, as principais foram: Visão inadequada dos problemas de relações industriais. limitação no campo experimental. Concepção romântica e ingênua do funcionário. Enfoque manipulativo e demagógico

64 64 TGA - Teoria Neoclássica Principais características: Ênfase na prática da administração. Reafirmação dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo

65 65 TGA - Teoria Neoclássica Ênfase na prática da administração. Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da administração, pela busca de resultados concretos e palpáveis, sem se descuidar dos conceitos teóricos da administração. Visou-se desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável. ação administrativa. Uma Teoria administrativa só tem valor quando operacionalizada na prática.

66 66 TGA - Teoria Neoclássica Reafirmação dos postulados clássicos. Uma reação a enorme influência das ciências do comportamento em detrimento dos aspectos econômicos e concretos. A organização, relações de linha e assessoria, problema da autoridade e responsabilidade, departamentalização e todos os conceitos clássicos são realinhados na abordagem Neoclássica.

67 67 TGA - Teoria Neoclássica Ênfase nos princípios gerais de administração. Estabelece normas de comportamento administrativo. Os princípios que os clássicos utilizavam como leis científicas são retomados como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas

68 68 TGA - Teoria Neoclássica Ênfase nos Objetivos e Resultados. É em função dos objetivos e resultados que uma organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. São exatamente os objetivos que justificam a existência de uma operação. Enquanto as outras teorias davam ênfase nos meios a neoclássica visa os resultados e objetivos

69 69 TGA - Teoria Neoclássica Ecletismo dos Neoclássicos. Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na teoria Clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.

70 70 TGA - Teoria Neoclássica Os onze princípios de administração mais utilizados: Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organização deve ser simples e flexível. Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para uma posição devem ser confinadas tanto quanto possível ao desempenho de uma simples função. As funções devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica. Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da organização e responsabilidade da base ao topo.

71 71 TGA - Teoria Neoclássica A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade. Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena de ação. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível Quanto a relações: Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente supervisionado por um único indivíduo. Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a um único supervisor. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta.

72 72 TGA - Teoria Neoclássica Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis. No fundo, todas as instituições são organizações e, consequentemente, têm uma dimensão administrativa comum.

73 73 TGA - Teoria Neoclássica Ao formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há três aspectos principais nas organizações: Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. Quanto a administração: todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. As organizações só atuam à medida que seus administradores agem.

74 74 TGA - Teoria Neoclássica Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência. Eficácia é uma medida do alcance de resultados. A eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade, ou do mercado por meio de seus produtos ou serviços. Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. É uma relação entre custo e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido.

75 75 TGA - Teoria Neoclássica Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa.. EficiênciaEficácia Ênfase nos meiosÊnfase nos resultados Resolver problemasAtingir resultados Jogar futebol com arteGanhar a partida

76 76 TGA - Teoria Neoclássica Princípios básicos da Organização: Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios da organização formal em quatro pontos. Divisão do trabalho Especialização Hierarquia Distribuição de autoridade e responsabilidade

77 77 TGA - Teoria Neoclássica Divisão do trabalho. Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisão de tarefas, que nada mais é que decompor um processo complexo em uma série de pequenas tarefas. Iniciou-se pelo operário, na administração científica, depois ampliou-se para os escalões superiores, na teoria Clássica. Gerou maior especialização e detalhamento das tarefas e também um melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio de departamentalização.

78 78 TGA - Teoria Neoclássica Divisão do trabalho. As conseqüências desta divisão de trabalho foram: Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. Maior eficiência da organização Redução dos custos de produção, principalmente de mão-de-obra e de materiais diretos.

79 79 TGA - Teoria Neoclássica Divisão do trabalho. A própria organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas e operações: Nível institucional - Dirigentes e Diretores. Nível intermediário - Gerentes Nível operacional - Supervisores

80 80 TGA - Teoria Neoclássica Especialização e Hierarquia. São conseqüências naturais que surgem da divisão de tarefas. Hierarquia leva ao conceito de autoridade - a medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do ocupante do cargo. Para vários autores a autoridade é conceituada como poder formal, significa o direito de dar ordens.

81 81 TGA - Teoria Neoclássica Para os neoclássicos a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização. Características da autoridade para os neoclássicos: A autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam, outros administradores nas mesmas posições tem a mesma autoridade.

82 82 TGA - Teoria Neoclássica Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento. A autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.

83 83 TGA - Teoria Neoclássica A responsabilidade significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. Geralmente, o grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Autoridade maior que responsabilidade - Autocrático ou tirano. Autoridade menor que responsabilidade - aumenta a dificuldade da tarefa.

84 84 TGA - Teoria Neoclássica Surge o conceito de delegar. Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. A hierarquização da organização, já representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade.

85 85 TGA - Teoria Neoclássica Centralização versus descentralização. A teoria Clássica defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização e a Científica defendia a organização funcional, excessivamente descentralizada. A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização.

86 86 TGA - Teoria Neoclássica Na Descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização Vantagens da centralização. As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. Os tomadores de decisão no topo são geralmente melhor treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.

87 87 TGA - Teoria Neoclássica As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais. Desvantagens As decisões são tomadas por administradores da cúpula que estão distanciados dos fatos e das circunstâncias. Os tomadores de decisão no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas.

88 88 TGA - Teoria Neoclássica As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. As decisões têm de passar pela cadeia escalar,envolvendo intermediários e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões. Descentralização - Vantagens As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. Tomadores de decisão são os que tem mais informação sobre a situação.

89 89 TGA - Teoria Neoclássica Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. Desvantagens Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.

90 90 TGA - Teoria Neoclássica Risco de sub-objetivação: Os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

91 91 Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura Organizacional Prof. Jomar Nascimento Neves

92 92 TGA - Cultura Organizacional Todo povo tem sua cultura própria. Também as organizações tem sua cultura, que chamamos de Cultura Organizacional. É o modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura de uma organização não é estática e permanente, sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas.

93 93 TGA - Cultura Organizacional Os autores consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar a Organização. A única maneira de fazê-lo, é mudando sua cultura. Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características: Adaptabilidade - ser flexível e receptiva Senso de identidade. Compreensão do passado e do presente.

94 94 TGA - Cultura Organizacional Perspectiva exata do meio ambiente. Percepção realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender. Integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico. Conceito de mudança O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança, este ambiente que envolve as empresas é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência.

95 95 TGA - Cultura Organizacional Toda esta multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, levou a uma conclusão: Apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns buracos da organização, são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de informações e comunicações que sejam congruentes com os prognósticos futuros.

96 96 Tópicos de Apresentação ¨ Origens de DO; ¨ Mudança; ¨ Cultura Organizacional; ¨ Corrente Sociotécnica; ¨ Fechamento

97 97 Origens do Desenvolvimento Organizacional ë Surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento; ë Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudança e flexibilidade organizacional; ë Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e sua interferência dentro da dinâmica organizacional; ë Criação do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisar em laboratório o comportamento dos grupos; ë Publicação de um livro do grupo do National Training Laboratory; ë Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;

98 98 Mudança Organizacional Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhor compreensão das transformações organizacionais, com base em: * Paradigmas ou pré-teorias de mudança organizacional e possíveis naturezas: Compromisso Ideológico, Imperativo Ambiental, Reinterpretação Crítica da Realidade, Intenção Social, Transformação Individual; * Perspectivas de análise organizacional: Estratégica, Estrutural, Tecnológica, Humana, Cultural, Política. Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.

99 99 NATUREZA DA MUDANÇA OBJETIVO DA MUDANÇA PREFERÊNCIA PRIMORDIAL PARA ANÁLISE OBJETIVO DA ANÁLISE COMPROMISSO IDEOLÓGICO IDEALIZAÇÃO Comprometer as pessoas com o ideal administrativo IDEAIS E PRINCÍPIOS Sobre as pessoas e a organização DISCERNIMENTO Saber a diferença entre a realidade e o ideal administrativos IMPERATIVO AMBIENTAL REDIRECIONAMENTO Readaptar a organização às necessidades pro-vocadas pelo ambiente FATOS Comportamento organizacional e individual EXPLICAÇÃO Causas e regularidades atrás da desordem aparente REINTERPRE- TAÇÃO CRÍTICA DA MUDANÇA EMANCIPAÇÃO Recriar um novo significado organizacional COMUMUNICAÇÃO E EST. SOCIAL Ponto de vista: atores e condicionantes COMPREENSÃO Conhecer os objetivos das ações sociais e seus condicionantes INTENÇÃO SOCIAL INFLUENCIAÇÃO Alterar as relações sociais (influenciar o outro) AÇÃO SOCIAL E ALTERIDADE Relação entre atores, grupos e coletividades COMPREENSÃO Conhecer as intenções das pessoas para agir TRANSFOR-MAÇÃO INDIVIDUAL CRIAÇÃO E TRANSCENDÊNCIA Buscar uma nova visão de si próprio MUNDO INTERIOR O eu e seus símbolos DESCOBERTA INTERNA Conhecer o significado que se atribui à vida organizacional PARADIGMAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

100 100 PERSPECTIVAOBJETIVOS PRIORITÁRIOS PROBLEMA CENTRALPROPOSIÇÃO (AÇÃO INOVADORA) ESTRATÉGIA Coerência da ação organizacional Vulnerabilidade da organização às mudanças sociais, eco-nômicas e tecnológicas Desenvolver novas formas de interação da organização com seu ambiente ESTRUTURAL Adequação da autoridade formal Redistribuição de direitos e deveres Redefinir e flexibilizar os limites formais para o comportamento administrativo TECNOLÓGICA Modernização das formas de especialização do trabalho e de tecnologia Adequação da tecnologia e possibilidade de adaptação Introduzir novas técnicas e novo uso da capacidade humana HUMANA Motivação, satisfação pessoal e profissional com maior autonomia Aquisição de habilidades e aceitação de novos grupos de referência Instituir um novo sistema de contribuição e de redistribuição CULTURAL Coesão e identidade interna em termos de valores que reflitam a evolução social Ameaças à singularidade e aos padrões de identidade organizacional Preservar a singularidade organizacional, ao mesmo tempo em que se introduz novos valores POLÍTICA Redistribuição dos recursos organizacionais segundo novas prioridades Conflitos de interesses por alteração nos sistemas de ganhos e perdas Estabelecer um novo sistema de acesso aos recursos disponíveis PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANÇA

101 101 Cultura Organizacional: a questão conceitual Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva antropológica: dialogando e elucidando equívocos.Perspectiva econômica,1992.

102 102

103 103

104 104 Conceito de Cultura Organizacional Modelo de pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. Edgar Schein,1984

105 105 Níveis de Cultura e suas interações ARTEFATOS E CRIAÇÕES Tecnologia Arte Padrões de comportamento visíveis e audíveis PRESSUPOSTOS BÁSICOS Relação com o ambiente Natureza da realidade, tempo e espaço Natureza humana Natureza da atividade humana Natureza dos relacionamentos humanos Visíveis mas nem sempre decifráveis Maior nível consciência Tidos como certos invisíveis pré- conscientes VALORES

106 106 Geert Hofstede Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda; M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967; Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda; Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionários da IBM na década de 70 em mais de 50 países, originando as dimensões de cultura nacional.

107 107 Geert Hofstede Dimensão aversão a incerteza: como as pessoas se sentem em relação a fatos incertos. Dimensão distância do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organização de aceitar uma distribuição desigual de poder. Dimensão masculinidade: refere-se ao papel que é esperado dos gêneros em uma cultura. Dimensão individualismo: descreve a relação entre o indivíduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.

108 108 Elementos da Cultura Organizacional * Valores; * Crenças e Pressupostos; * Ritos, Rituais e Cerimônias; * Histórias e mitos * Tabus; * Heróis; * Normas; * Comunicação. Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.

109 109 Instituto Tavistock O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em Londres, como organização independente e sem fins lucrativos, para estudar a relação das ciências sociais e psicológicas com as necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja origem está relacionada aos problemas mentais em estudo durante a I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status universitário (em associação com a Brunel University). Seus membros vêm de áreas diversas dentro das ciências biológicas, os quais atuam no meio acadêmico e/ou empresarial. Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em grupo, terapia familiar, motivação, ansiedade, cooperação, inovação, educação, cultura organizacional, auto-regulação de grupo, etc.

110 110 Instituto Tavistock O Instituto é uma organização do Tipo C, pois: é um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que não necessariamente está vinculado a alguma universidade; desenvolve projetos teóricos e práticos - com implicações científicas e empresariais - sobre problemas genéricos; e sua cultura está baseada em criatividade de grupo (intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar). O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propósito é integrar teoria e prática das ciências sociais e psicológicas. Também foi criada a editora Tavistock Publications. A partir de associações com empresas particulares, o Instituto adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.

111 111 Instituto Tavistock Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade de trabalho, caracterizavam-se por: serem respostas a macro ou metaproblemas; terem a característica de pesquisa-ação; serem conduzidos por times interdisciplinares atuando em cooperação com grupos de profissionais dos clientes; contarem com a proatividade dos clientes; objetivarem desenvolver ciência social nos clientes e ajudá- los a desenvolverem-na por si próprios; estarem voltados para o futuro; preverem possível oposição aos resultados obtidos; e envolverem, às vezes, bastante tempo.

112 112 Instituto Tavistock: Projetos Marcantes National Coal Board (Inglaterra): primeira publicação (1951) sobre os sistemas sociotécnicos. Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) de aplicação do conceito de sistema sociotécnico no projeto de um processo de produção. Unilever: identificação de novas fontes de receita para o Instituto. Shell (Inglaterra, Austrália, Holanda, Canadá).

113 113 Instituto Tavistock e Abordagem Sociotécnica O Instituto colaborou com as seguintes atividades: desenvolvimento dos conceitos centrais; desenvolvimento de métodos para o estudo de relações entre tecnologias e estruturas organizacionais; busca de critérios para a melhor adequação entre os componentes sociais e tecnológicos; realização de pesquisa-ação para melhorar a adequação dos componentes; busca de medidas de avaliação de resultados de estudos comparativos e longitudinais; e difusão de avanços sociotécnicos.

114 114 Instituto Tavistock: Organizações Associadas Scottish Institute of Human Relations (Escócia) Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra) Loughborough University (Reino Unido) Organisation for Promoting Understanding in Society (Reino Unido) Foundation for Adaptation in Changing Environments (Suíça) Institute for Transitional Dynamics (Suíça) Work Research Institute (Noruega) Erasmus University (Holanda) Australian National University (Austrália)

115 115 Instituto Tavistock: Organizações Associadas York University (Canadá) Ontario Quality of Working Life Centre (Canadá) BM Institute (Índia) National Labour Institute and Punjab Institute for Public Administration (Índia) Wright Institute (EUA) A. K. Rice Institute (EUA) UCLA (EUA) University of Pennsylvania (EUA)

116 116 Abordagem Sociotécnica: Pressupostos Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvão na Inglaterra, a perspectiva sociotécnica propunha a substituição de estruturas burocráticas de trabalho por arranjos não-lineares baseados nos sistemas técnico e social das organizações. Modelos burocráticos não respondem adequadamente às demandas de um ambiente turbulento, pois não há correspondência entre as variabilidades interna e ambiental. Os modelos taylorista e burocrático de organização do trabalho seguem o imperativo tecnológico: desenham a organização demandada pela tecnologia e desconsideram o "custo pessoa".

117 117 Abordagem Sociotécnica: Pressupostos Toda a pessoa está na organização, e não apenas as suas partes que se conformam aos requerimentos tecnológicos. Organizações isoladas não vencem em ambientes turbulentos, pelo que se faz necessário o desenvolvimento de modos colaborativos (redes) de ação. Após a II Guerra Mundial, a colaboração deu lugar à competição social. Grupos de trabalho autônomos são viáveis. Uma pessoa (limitada) desempenhando uma função tem desempenho inferior ao de um grupo (menos limitado) capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes.

118 118 Abordagem Sociotécnica: Pressupostos O subsistema técnico consiste de ferramentas e técnicas para a conversão de entradas em saídas desejadas. Pode ser representado pelas tarefas e pela tecnologia empregada. O subsistema social indica a divisão do trabalho e a sua coordenação. Pode ser representado pelas pessoas e pela estrutura do trabalho. As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de uma organização são variáveis básicas para o estudo de mudanças organizacionais. O subsistema social transforma a eficiência potencial em eficiência real.

119 119 Abordagem Sociotécnica: Focos de Análise Em uma organização, a Abordagem Sociotécnica objetiva analisar: as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem técnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas funções; a inter-relação das partes, especialmente em termos de coordenação e controle; e o ambiente externo em suas relações com a organização.

120 120 Abordagem Sociotécnica: Princípios O sistema de trabalho como um todo representa a unidade de análise, em vez de os cargos em que se decompõe. O grupo de trabalho é o centro, não o indivíduo. A supervisão interna do sistema pelo grupo substitui a supervisão do indivíduo pelo supervisor. A organização do trabalho deve prever redundância de funções (desenvolvimento de múltiplas habilidades nos indivíduos) em vez de de partes - segundo princípio de projeto. O indivíduo complementa a máquina, não é extensão dela.

121 121 Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais O conceito sociotécnico está relacionado ao de sistemas abertos, em função de pressupostos como interdependência das partes, equilíbrio dos estados e efeitos sistêmicos. Nem todos os sistemas sociais são sociotécnicos. Uma mínima especificação crítica deve ser feita nos projetos (pois as mudanças são rápidas), o que implica contínuos reexame e aprendizado. A visão sociotécnica propõe dependências e interesses em comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar conflitos entre estes dois grupos.

122 122 Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais As novas idéias enfrentaram forte oposição, pois ameaçavam estruturas de poder. Não há um corpo único de conceitos que representa a teoria dos sistemas sociotécnicos. Conceitos e métodos sociotécnicos têm influenciado mudanças em valores sociais e auxiliado na mensuração dos efeitos desses valores nas organizações e nos indivíduos. Os recursos de uma organização são recursos da sociedade. A Abordagem Sociotécnica é promissora para estudos sobre qualidade de software.

123 123 Abordagem Sociotécnica: Representantes Eric Trist Fred & Merrelyn Emery A. K. Rice Ken Bamforth David Herbst Einar Thorsrud Eric J. Miller A. T. M. Wilson Jock Sutherland Robert & Rhona Rapoport Gurth Higgin Tony Ambrose Harold Bridger Hans van Beinum Nitish De Nevitt Sanford W. R. Bion Elliott Jaques Louis Davis Hugh Murray

124 124 Abordagem Sociotécnica: Influência Na maioria dos países ocidentais, prevalece o modo burocrático e tecnocrático de se organizar o trabalho. Na Noruega, pelo contrário, desde 1976 os trabalhadores podem demandar ocupações que contemplem princípios psicológicos de Emery: variedade; oportunidade de aprendizado; poder pessoal de decisão; apoio organizacional; reconhecimento societário; e perspectiva de futuro desejável.

125 125 Volvo em Kalmar Em 1973, a Comunidade Econômica Européia decidiu que a linha de montagem seria abolida da indústria automobilística européia. Em 1974, a Volvo, em Kalmar, não buscou máximo fracionamento das tarefas, mas: as decisões procuravam as maiores vantagens econômicas a partir do fracionamento das tarefas; e a planta e a sua organização foram projetadas para reduzirem os custos de transferência, padronização, balanceamento, coordenação e ritmo (mesmos custos do fluxo em massa).

126 126 Qualidade de Sistemas Especialistas Tarefas seleção da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade desempenho da tarefa: confiança, realismo, criticidade redesenho do trabalho: novidade, simplificação Tecnologia entrada: interatividade, codificabilidade saída: especificidade, precisão, apresentação processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade, inferência, explicabilidade, funcionalidade marginal interface: compatibilidade, documentação, amigabilidade, modificabilidade

127 127 Qualidade de Sistemas Especialistas Pessoas qualidade de vida no trabalho: estímulo, alívio, benignidade ciclo de vida: aprovação gerencial, entusiasmo, inclusão, ajuda especializada Estrutura adequação organizacional: burocratização, educação, adaptabilidade, concordância, inovação benefícios econômicos: desempenho, viabilidade, competitividade

128 128 Abordagem Sociotécnica: Bibliografia RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in Systems Development: An Organizational System Perspective. MIS Quarterly, v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson School of Management, University of Minnesota, Sep SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating Expert Systems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. Expert Systems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of Social Science: The Socio-Technical Perspective. USA: University of Pennsylvania Press, 1993, 695 p. WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: Os Caminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido. Revista de Administração de Empresas (RAE), v. 32, n. 4. São Paulo, SP, Brasil: Set-Out 1992, pp


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