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OS EMPREENDEDORES BRASILEIROS DA DÉCADA DE 90: DESEMPENHO DAS EMPRESAS BASEADAS EM CONHECIMENTO Prof. Luiz Antônio T. Vasconcelos e Prof. Miguel Juan Bacic.

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1 OS EMPREENDEDORES BRASILEIROS DA DÉCADA DE 90: DESEMPENHO DAS EMPRESAS BASEADAS EM CONHECIMENTO Prof. Luiz Antônio T. Vasconcelos e Prof. Miguel Juan Bacic IE - UNICAMP

2 OS EMPREENDEDORES BRASILEIROS DA DÉCADA DE 90: DESEMPENHO DAS EMPRESAS BASEADAS EM CONHECIMENTO. Miguel Juan Bacic RESUMO A palestra apresenta os resultados de pesquisa sobre os fatores que contribuíram com a formação de novas empresas industriais e de serviços durante a década de 90 no Brasil. Mostra o perfil do empreendedor e a importância de fatores tais como o nível de escolaridade, o trabalho anterior e a rede de contatos para o sucesso da empresa nascente. Apresenta informações sobre as empresas com base no conhecimento (p. ex. informática).

3 Objetivos da pesquisa Objetivo: Contribuir para a formulação de políticas públicas visando a promoção de novos empreendimentos industriais e de base tecnológica.

4 Objetivos da pesquisa Foram estudados empreendimentos de América Latina (Argentina, Brasil, México, Costa Rica e Peru) e Lesta Asiático (Japão, Coréia do Sul, Taiwan e Singapura). Pesquisa financiada pelo BID e o Banco de Desenvolvimento do Japão.

5 A Pesquisa no Brasil Período da Realização: Etapa 1: Planejamento e formulação da pesquisa (1999/2000); Etapa 2: Desenvolvimento da pesquisa (2000/2001).

6 Caracterização da Amostra Abrangência: Empresas industriais convencionais: têxtil, metalúrgica, mecânica, cerâmica, etc Empresas intensivas em conhecimento: software, dados, negócios de telecomunicações e relacionados à Internet

7 Caracterização da Amostra Abrangência: empresas que Foram constituídas a partir de e localizadas nas regiões metropolitanas de Campinas e São Paulo (região metropolitana) e no município de Americana.

8 As empresas pesquisadas foram divididas em dois grupos: Grupo objetivo (target): empresas com mais de 15 empregados e com maior potencial de crescimento; e Grupo de controle (control): empresas com menos de 10 empregados. Base de Dados: 169 empresas, 120 do grupo objetivo; 49 do grupo de controle Caracterização da Amostra

9 Distribuição geográfica das empresas: 43 empresas na Região Metropolitana de Campinas, incluindo Indaiatuba e Americana (predominância de PEs); e 126 empresas na Região Metropolitana de São Paulo. Distribuição por Setor: 57 empresas de conhecimento; e 112 do setor convencional. Caracterização da Amostra

10 Tempo médio decorrido entre a idéia de se tornar empreendedor e o início do primeiro negócio: 3 anos. A maioria das empresas foi criada por mais de um sócio, em geral 2 ou 3 sócios. Características das Empresas e dos Empreendedores

11 O sócio fundador é, em 89% dos casos, do sexo masculino e com idade média de 41 anos. Pensou em tornar-se empreendedor aos 27 anos, iniciou seu primeiro empreendimento aos 30 anos de idade e começou o empreendimento atual aos 34 anos. Em 47% dos casos o empreendedor teve sua origem social na classe média, em 29% dos casos na classe média-baixa e em 16% na classe baixa. Características das Empresas e dos Empreendedores

12 Independentemente do porte atual, a maioria das empresas iniciou com pequeno montante de capital: em 80,9% dos casos, inferior a 100 mil dólares; em 97%, inferior a 500 mil dólares. Observe-se que estes pequenos investimentos (todos abertos depois de 1990) geravam, no momento da pesquisa, 30 empregos em média.

13 Modelo teórico

14 O processo de empreender Incubação - Primeiro estágio: a maturação da idéia.

15 Principais motivações para iniciar o empreendimento

16 Busca de auto-realização; Vontade de por em prática os conhecimentos; e Desejo de aumentar os rendimentos. A busca de status e a riqueza não foram consideradas importantes: motivações endógenas como principais impulsionadoras da decisão.

17 Empreendedor tende a assumir riscos: Posição pessoal em relação à seguinte afirmação: freqüentemente assumo riscos quando tomo decisões relacionadas com minha empresa Propensão a correr riscos

18 Principais fatores que influenciam na decisão final de empreender Identificação de demanda crescente para os produtos (maioria dos casos). Fatores não monetários e monetários: importância semelhante na decisão de abrir a empresa (45% e 55%, respectivamente). Empresas do grupo mais dinâmico (target): maior importância aos fatores não econômicos.

19 Realização de estudos prévios à abertura da empresa : Projeções de vendas e custos (80%); Cálculo da renda esperada (53%); Plano de negócios detalhado (50%); Comparação resultados esperados versus projetos alternativos (32%); Comparação renda esperada versus ganhos como empregado (35%). Principais fatores que influenciam na decisão final de empreender

20 Fatores econômicos menos favoráveis: Impostos (60,9%); Custos de abertura (45,6%); Disponibilidade de financiamento (36,7%); e Risco de falência (33,1%). Principais fatores que influenciam na decisão final de empreender

21 Fatores econômicos positivos: Expectativa de melhora da renda (86,4%); Tamanho e crescimento do mercado (76,3%); e Crescimento esperado da economia nacional (64,5%). Principais fatores que influenciam na decisão final de empreender

22 Educação Educação: elevada em comparação a média da população com destaque para as empresas com base no conhecimento

23 Local de aquisição das competências empresarias O trabalho anterior é o local onde o empreendedor adquire as competências empresariais. Universidade tem papel importante na aquisição de conhecimento técnico

24 Bases de aquisição de tecnologia para iniciar a empresa Experiência profissional e educação pós- universitária são fundamentais para aquisição de tecnologia para iniciar a empresa

25 Papel da Educação e da Experiência na Aquisição de Competências Empresariais Capacidades empreendedoras são o resultado: da articulação de experiência anterior no trabalho (conhecimentos e relações); de estudos superiores; e de um contexto familiar e social favorável.

26 Trabalho, estudos superiores (especialmente de pós-graduação), colegas, família e amigos são a base a partir da qual se formam as redes de relacionamento, que são fundamentais para o desenvolvimento do negócio. Estas redes podem ser de origem pessoal (família, amigos, colegas) ou decorrentes da atuação profissional anterior do empresário (fornecedores, clientes). Finalmente existem as redes institucionais (universidades, SEBRAE, Associação Comercial, organismos de apóio, com papel menos importante que aquele das outras duas redes) Papel da Educação e da Experiência na Aquisição de Competências Empresariais: as redes

27 Empreendedores de empresas do grupo objetivo: Maior experiência anterior; Rede maior de relações profissionais; Nível superior de instrução; e Estudos mais aprofundados na análise da viabilidade do empreendimento. Como resultado, essas empresas têm maior capacidade de crescimento comparativamente às do grupo de controle. Papel da Educação e da Experiência na Aquisição de Competências Empresariais

28 Fontes de informação relevantes para identificar a oportunidade que originou a idéia de negócio

29 Principais caractéristicas das pessoas que contribuiram com informações para identificar a oportunidade de negócio

30 Verifica-se a importância do trabalho anterior e o das redes profissionais para identificar a oportunidade de negócio. A identificação da oportunidade necessita de uma acumulação anterior de competências e relacionamentos, processos que visem estimular o surgimento de novas empresas, que não considerem este fator estão fadados ao fracasso. Por outro lado, a interação deve ser com interlocutores qualificados, que tenham experiência e visão profissional: executivos ou pessoas empregadas, que contribuam com o levantamento de aspectos de aspectos críticos para qualificar a oportunidade. A identificação da oportunidade

31 Nas empresas convencionais o papel mais importante é cumprido pelos amigos e fornecedores da região, ficando em terceiro lugar os conhecidos. Nas empresas com base no conhecimento a ordem de importância é: amigos, conhecidos e consumidores da região. Isto parece mostrar que as primeiras tendem a ser mais orientadas aos aspectos relativos à produção e as segundas às necessidades dos clientes. Outro aspecto no qual é possível observar sensíveis diferenças entre as duas categorias é no papel dos diversos componentes da rede institucional, bem mais ativos no caso das empresas com base no conhecimento: professores, universidades e instituições (SOFTEX) parecem apoiar melhor esta classe de empreendimento. A associação comercial é mais útil para as empresas tradicionais. Papel das redes no referente ao fornecimento de informações para iniciar a empresa

32 Nas empresas com base no conhecimento amigos, conhecidos e professores foram os componentes mais importantes. Nas empresas tradicionais, os fornecedores, amigos e conhecidos tiveram o papel mais importante. Fica claro, nesse caso a dinâmica diferente existente entre as duas categorias de empresas. As empresas tradicionais dependem de fornecedores para o acesso à tecnologia, as empresas com base no conhecimento têm maior espaço de criação ou pesquisa para obter a tecnologia. Os componentes institucionais, especialmente professores e universidades mostraram-se novamente bem mais importantes no caso das empresas com base no conhecimento. Papel das redes no referente ao fornecimento da tecnologia-chave para iniciar a empresa

33 O processo de empreender Segundo estágio: dando início à empresa.

34 Experiência profissional. Educação formal. Redes de relacionamento (relacionamentos profissionais mais relevantes que os pessoais). Clientes (mais importante para empresas intensivas em conhecimento). Fontes de Informação

35 Informações disponíveis ao iniciar a empresa

36 Quanto aos clientes: Predominantemente, vendas para outras empresas, tanto PMEs quanto GEs. Quanto aos produtos: Em sua maioria já estavam disponíveis no mercado (interno ou externo); Busca de competitividade pela diferenciação (adaptação do produto ao mercado local) e por preços menores. Bases Competitivas do Período Inicial de Funcionamento

37 Empresas com base no conhecimento são mais inovadoras Estratégia de produto no lançamento

38 O papel das GEs para o surgimento e desenvolvimento das PMEs é mais importante no Brasil relativamente à América Latina: Maiores oportunidades de negócios com GEs; Maior peso relativo da terceirização como oportunidade de negócios. Bases Competitivas do Período Inicial de Funcionamento

39 Rede de relacionamentos profissionais e pessoais (compostas em geral de 1 a 8 pessoas). Poupanças pessoais. Utilização de máquinas de 2a. mão. Créditos de fornecedores. Adiantamentos de clientes. Recursos Utilizados no Período Inicial de Funcionamento

40 O processo de empreender Consolidação - Terceiro estágio: os três primeiros anos.

41 Principais problemas nos 3 anos iniciais

42 Fontes de apóio para resolver os problemas

43 Restrições à Consolidação da Empresa Financiamento e administração do fluxo de caixa. Conquista de clientes. Acesso a mão-de-obra qualificada. Obtenção de informações sobre o mercado. Administração operacional do negócio. Principal mecanismo para atenuar essas restrições: redes de relacionamento.

44 Fatores Favoráveis à Consolidação da Empresa Natureza da concorrência: grau de intensidade; porte dos concorrentes. Estratégia competitiva: Grupo de controle: estratégias mais defensivas; Grupo objetivo: estratégias mais agressivas.

45 Fontes de Financiamento no início e nos 3 primeiros anos de vida

46 Fontes de Financiamento Recursos próprios. Fornecedores e clientes (prazos de compra e venda e adiantamentos). Rede de relacionamentos pessoais. Atraso no pagamento de impostos. Crédito pessoal. Crédito bancário é pouco importante. O empreendedor ajusta o tamanho da empresa ao financiamento disponível ou compra máquinas e equipamentos usados ou de menor desempenho

47 Recomendações

48 Ações Estruturantes Visando aumento da capacidade inovativa das empresas na cidade de menor porte: Ações de apoio para aumentar a especialização e a cooperação inter-firmas, como meio para a produção intensiva em conhecimento. Evolução de segmentos de mercados preço-sensíveis para mercados sensíveis a design e qualidade.

49 Visando aumento da capacidade inovativa das empresas na cidade de menor porte: Conscientização dos empresários quanto à racionalidade econômica das ações cooperativas; Criação de centros de apoio e serviços de informação (novas tecnologias, mercados e quadro regulatório); Cursos de treinamento; Infra-estrutura de pesquisa e tecnologia (interação instituições-empresas). Ações Estruturantes

50 Visando aumento do nível geral de educação: Programas sistemáticos e continuados para a educação formal. Ações Estruturantes Base sólida para a capacidade do aprender a gerenciar; deveria preceder as ações de capacitação tecnológica e gerencial.

51 Ações Específicas Utilização do FGTS para constituição da empresa (capital inicial). Constituição de um fundo de garantia de crédito comercial para fornecedores que emprestem a prazo dilatado para empresas nascentes e jovens (capital de giro).

52 Implementação, ampliação e divulgação de bancos de dados e informações (de universidades, instituições de pesquisa e outras instituições públicas) úteis à constituição e administração da empresa (perfis sócio-econômicos, estudos de mercado e etc.). Ações Específicas

53 Estimulo a cursos de formação de empreendedores em universidades e colégios técnicos. Destinação de bolsas de instituições públicas de pesquisa apoiando o desenvolvimento de tecnologias aplicáveis a novos negócios. Ações Específicas

54 Características do estudo internacional

55 Diferenças Ásia e AL No Leste Asiático, as empresas crescem a uma taxa maior e tornam-se maiores do que na América Latina, existe um número maior de grupos empreendedores que estabelecem empresas e há uma maior confiança na criação de parcerias para superar os problemas da falta de financiamento.

56 Diferenças Ásia e AL No Leste Asiático, os empreendedores lançam-se em empreendimentos intensivos em conhecimento e as empresas estão envolvidas com exportações em um maior grau do que os empreendimentos latino-americanos

57 Diferenças Ásia e AL Aproximadamente dois terços das firmas do Leste Asiático operam no setor intensivo em conhecimento enquanto somente um terço dos negócios latino americanos estão baseados neste setor.

58 Diferenças Ásia e AL Os empreendedores do Leste Asiático beneficiam-se de uma grande mobilidade social, ao contrário do que ocorre na América Latina: 48% dos empreendimentos dinâmicos no Leste Asiático foram fundados pelas classes mais baixas e médias, enquanto que na América Latina somente 28,6% dos empreendedores vieram destas classes.

59 Diferenças Ásia e AL O número de empreendedores que continua com sua empresa inicial no Leste Asiático é muito maior do que na América Latina, sugerindo desta forma, um ambiente de negócio mais favorável, que torna possível aos homens de negócios serem bem sucedidos em seus empreendimentos iniciais.

60 Diferenças Ásia e AL Para os empreendedores latino-americanos, o tempo que decorre entre pensar em um negócio e lançá-lo é mais longo do que no Leste Asiático, e há significativamente um menor número de novos negócios no setor intensivo em conhecimento, incluindo softwares, call centers e informações tecnológicas baseadas nas telecomunicações.

61 Diferenças Ásia e AL: vendas A expansão dos empreendimentos é mais intensa no Leste Asiático. Isto é mostrado na evolução das vendas: os novos empreendimentos dinâmicos do Leste Asiático têm vendas mais elevadas no início e suas vendas crescem mais rapidamente do que entre as firmas latino-americanas. No início as vendas das empresas do LA são o dobro que na AL. Depois de 3 anos as vendas são 5 vezes maiores.

62 Diferenças Ásia e AL: emprego A expansão da força de trabalho, entretanto, é mais similar em ambas as regiões. No primeiro ano, as firmas do Leste Asiático empregam em média 12 trabalhadores enquanto os empreendimentos latino-americanos empregam 15 pessoas, e no terceiro ano de operações as firmas do Leste Asiático empregam 30 trabalhadores e as companhias latino-americanas, 26 trabalhadores. As vendas por empregado no terceiro ano são em média de $ no Leste Asiático e de $ na América Latina. Esta diferença é explicada provavelmente pelo uso mais elevado de subcontratados e de maior número de novas firmas que são intensivas em conhecimento no Leste Asiático.

63 Ásia e AL: Incubação O período de incubação das empresas é relativamente longo. Do momento em que os empreendedores começam a ter idéias até identificarem a oportunidade de negócio, dois a três anos decorreram entre os empreendedores do Leste Asiático e quatro a cinco anos se passaram na América Latina. Uma vez que o nicho de mercado e de produto foi identificado e a decisão de começar foi adotada, os empreendedores lançam seus negócios dentro de um ano.

64 LA e AL: motivações na incubação

65 LA e AL: fontes para identificar oportunidades

66 LA e AL: Fontes de oportunidades A principal fonte de oportunidades nos novos empreendimentos encontra-se na venda de produtos ou serviços para outras companhias, particularmente para pequenas e médias empresas. A maioria dos novos empreendimentos fornece bens manufaturados ou serviços na indústria de conhecimento incluindo softwares e serviços relacionados à Internet. O outsourcing e a subcontratação são importantes fontes de negócios, particularmente entre as firmas do Leste Asiático.

67 LA e AL :Fontes de oportunidades Em ambas as regiões, os empreendimentos mais dinâmicos posicionam-se melhor que as firmas menos dinâmicas, fornecendo aos segmentos de mercado, nos quais a demanda está crescendo. A grande maioria das novas firmas em ambas as regiões fornece para o mercado doméstico, embora no final da primeira década do negócio aproximadamente 40% das firmas do Leste Asiático estejam envolvidas com exportações.

68 LA e AL: Fontes de oportunidades As atividades inovativas são também mais difundidas no Leste Asiático, onde as firmas intensivas em conhecimento são mais numerosas e uma maior proporção de empreendimentos manufatureiros e de serviços são baseados em idéias inovativas.

69 LA e AL: redes As redes – os contatos e relacionamentos do empreendedor e de seus sócios – são um dos dois fatores vitais no desenvolvimento dos negócios. As redes são críticas às novas firmas a partir do momento que as idéias do negócio são primeiramente estudadas. Mais de 70% dos empreendedores, em ambas as regiões, disseram que a chave para identificar as oportunidades de negócio é a interação com as pessoas e a experiência em um trabalho ou tarefa prévia. Uma tendência geral em ambas as regiões é que as firmas mais dinâmicas possuam maiores redes de contatos pessoais e comerciais.

70 LA e AL: fatores econômicos ao iniciar o negócio

71 LA e AL: fatores não econômicos ao iniciar o negócio

72 LA e AL: financiamento A disponibilidade ou a falta de financiamento é um fator importante na decisão de lançar uma empresa, mas não tem uma influência tão grande nos empreendedores quanto aqueles fatores que os motivam. E, mesmo que o financiamento seja escasso, este fato não impede o começo do negócio. Se o financiamento é um problema, os estudos mostram que os empreendedores conseguem encontrar uma maneira de superá-lo. fator positivo. Ao decidirem lançar uma empresa, a disponibilidade de financiamento é considerada um fator positivo mais freqüentemente no Leste Asiático do que na América Latina.

73 LA e AL: fontes de financiamento

74 LA e AL: redes e inicio do negócio A habilidade para alcançar e para mobilizar recursos não financeiros e financeiros é essencial para um começo bem sucedido no negócio. A experiência de trabalho anterior e as redes, tipicamente, abrem as portas aos recursos necessários para se lançar um empreendimento. Mais de 80% dos empreendedores em ambas as regiões disseram que suas experiências de trabalho ajudaram-lhes a obter a tecnologia e os outros recursos não financeiros incluindo as informações, as matérias-primas, os projetos e os equipamentos.

75 LA e AL: principais problemas nos primeiros 3 anos

76 LA e AL: empresas dinâmicas Um traço comum das empresas mais dinâmicas é a de que possuem as redes maiores e mais heterogêneas, que incluem as ligações com os sócios-gerentes de PMEs e com os executivos das grandes firmas. Estas redes ajudam a alcançar os recursos necessários, particularmente na fase de lançamento, e ajudam a identificar oportunidades e a criar o projeto de negócio na fase da incubação e a procurar sócios. Os negócios mais dinâmicos são compostos por uma equipe de sócios com funções especializadas e qualificadas. Perfil demográfico típico de empreendedores dinâmicos: estão por volta de 25 a 35 anos, freqüentaram uma universidade e têm origem na classe média.

77 Em resumo: Redes: Uns dos segredos do sucesso. As firmas mais dinâmicas fazem grande uso de suas redes sociais e de suas redes com os clientes, fornecedores e dos contatos profissionais e comerciais. Teamwork: Uns dos segredos do sucesso. A maioria das firmas dinâmicas é fundada por uma equipe de empreendedores com qualificações complementares. O dinheiro não é tudo. As motivações dos empreendedores incluem o desejo de desenvolvimento pessoal, a contribuição com a sociedade e melhoria da renda pessoal.

78 Em resumo: Os empreendedores: Predominantemente homens, idade média de 40 anos, graduados ou com pós graduação; os negócios foram fundados quando tinham 30 anos; as economias pessoais financiaram o lançamento do empreendimento. Todas as firmas dinâmicas têm líderes com experiência de trabalho relevante em setores econômicos similares ou relacionados, e seus fundadores possuem redes variáveis e extensivas. Experiência de trabalho: Uns dos segredos do sucesso. Dos trabalhos precedentes, os empreendedores começaram a ter idéias, habilidades no negócio e contatos profissionais, que criam a base para lançar seus empreendimentos.

79 Em resumo: Em um grau importante, os empreendedores dizem que a instrução formal não têm um papel decisivo no estímulo ao desejo de criar um empreendimento de negócio, embora seus estudos na universidade forneçam-lhes o conhecimento técnico relevante. As firmas mais dinâmicas compartilham de estratégias de negócio similares: servem a nichos de mercado com demanda em crescimento, seu produto é diferenciado pela qualidade e pelo serviço, seus clientes são as outras firmas e muitos trabalham em relação de outsourcing. A disponibilidade de financiamento é crítica em cada fase do desenvolvimento do negócio, desde o início da incubação, no início da empresa e no estágio do início do desenvolvimento.

80 Em resumo: O ambiente de negócio latino-americano é menos convidativo aos novos empreendimentos: o financiamento é escasso, a burocracia é intensa e os impostos e os custos gerados pela burocracia governamental são elevados. O ambiente de negócio no Leste Asiático é mais convidativo aos novos empreendimentos porque o financiamento está muito mais prontamente disponível na região e o outsourcing é uma prática muito difundida, criando uma base de clientes para as novas firmas.

81 Em resumo: Os negócios do Leste Asiático crescem mais rápido e tornam-se maiores do que os empreendimentos latino- americanos. Os negócios dinâmicos do Leste Asiático têm redes mais estáveis e uma escala mais variada de contatos do que os negócios dinâmicos na América Latina. Na América Latina, a rede de contatos pessoais é maior para as firmas mais dinâmicas, mas a rede de contatos específicos de negócio é menor do que no Leste Asiático. Os empreendedores do Leste Asiático são influenciados pelos modelos apresentados pela mídia, e eles encontram mais oportunidades de mobilidade social com o empreendimento.

82 Recomendações para as políticas públicas (a) O número de empreendedores dinâmicos deve ser aumentado e as condições para o crescimento de seus negócios devem ser melhoradas (b) A experiência da indústria e a rede de negócios de empreendedores devem ser a base para as políticas que visam a promoção de empreendedores dinâmicos (c) Promover novas firmas dinâmicas requer uma estratégia integrada baseada em um processo de aproximação e em um conjunto de instituições adequadas baseadas localmente (d) Uma estratégia para promover os empreendimentos dinâmicos é um investimento social, e requer uma visão a longo prazo; mas tal estratégia pode também incluir algumas iniciativas a curto prazo para acelerar seu impacto

83 Recomendações para AL ( a) Ampliar a base de potenciais empreendedores: estimulando as motivações e as habilidades de negócio para criar e controlar novos empreendimentos dinâmicos. (b) Desenvolver recursos chaves: redes e equipes empreendedoras c) Acelerar a fase inicial: determinando o tempo certo para a criação das firmas (d) Desencadear o potencial de novos empreendimentos pela eliminação de barreiras ao lançamento e ao crescimento inicial (e) Incentivar instituições diversas para que se engajem em promover o empreendedorismo


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