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A ORGANIZAÇÃO INCONFORMISTA Transformadora de cérebros em um diferencial competitivo Prof. Celso Campos, D.Sc.

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1 A ORGANIZAÇÃO INCONFORMISTA Transformadora de cérebros em um diferencial competitivo Prof. Celso Campos, D.Sc.

2 O TEMA E A SUA RELEVÂNCIA O estudo visa: ampliar a capacidade competitiva das Instituições Brasileiras. reduzir o efeito traumático das instituições brasileiras na passagem de um modelo de organização tradicional para um modelo de organização inconformista. 2

3 O BJETIVOS DO E STUDO A idéia central é a de se valorizar o aprendizado como o fator decisivo e de alta competitividade para a sobrevivência das organizações, sejam públicas ou privadas, no século XXI. Dentro dessa perspectiva, o estudo visa repensar a questão do trabalho humano que, com o advento das novas tecnologias, busca-se dar a ele um conteúdo de maior significância.

4 O BJETIVOS DO E STUDO Em suma, o estudo propõe um modelo de organização inconformista que instrumentalize as instituições brasileiras, para responder, com ações rápidas e efetivas, aos desafios propostos por um ambiente incerto e descontinuado, sendo a capacitação do seu pessoal a sua permanente diferenciação.

5 ROTEIRO DA PALESTRA A Intensiva Competitividade no Ambiente Organizacional O Comportamento Esperado das Organizações para o Século XXI A Necessidade de se Identificar e Promover o Inconformismo nas Organizações A Organização Inconformista Considerações Finais e Recomendações Debates

6 M ODELOS DE A MBIENTE Estável Simples Abundante Complexo Escasso Dinâmico

7 OS PRINCÍPIOS TRADICIONAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL Hierarquia Divisão do Trabalho Amplitude de Controle Disciplina rígida Unidade de Comando Especialização Funcional Cadeia de Comando Comunicação Formal Valor de acordo com Posição Hierárquica 7

8 O FUTURO DAS ORGANIZAÇÕES - A MESMICE - Muitas empresas similares, que empregam pessoas similares, de formação similar, com idéias similares, que produzem coisas similares, por preços similares e de qualidade similar. As empresas competitivas procurarão se excluir desse ambiente. Kjell Nordstrom et al, Funky Business, 2000

9 O FUTURO DAS ORGANIZAÇÕES - A REVOLUÇÃO - HARDWARE SOFTWARE HUMANWARE A ORGANIZAÇÃO

10 O FUTURO DAS ORGANIZAÇÕES Cada vez mais, as empresas bem-sucedidas serão efêmeras. Serão criadas para gerar algo de valor - e, uma vez esgotado esse valor, elas desaparecerão. Fast Company,março de 2000

11 O IMPERATIVO AMBIENTAL Uma revolução com base na informação transformou nosso modo de pensar, produzir, consumir, negociar, administrar, comunicar, viver, etc.... Formou-se uma cultura construída em torno de organizações de sucesso que criam sistematicamente novos conhecimentos, disseminam-nos pela organização inteira e rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos.

12 DENOMINAÇÕES DO COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES NA ERA DA INCERTEZA Organizações com Estruturas Adaptativas (Bennis, 1972). Organizações Camaleoas( Miller, 1997). Organizações voltadas para a Informação e Conhecimento Sapiro (1993), Drucker (1988), Porter (1989), Zuboff( 1994), Milter&Stinson (1995). Organizações Qualificantes (Fleury, 1993). Organizações Responsivas, baseadas no compromisso ao invés do controle (Deevy, 1995). Organizações Inconformistas, baseadas no respeito à competência humana e ao seu aprendizado constante (Campos, 2001). 12

13 O COMPORTAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES NA ERA DA INCERTEZA Aprender a dispersar poder de maneira ordenada – empowerment. Capacidade de receber e comunicar informações de forma segura e válida. Aparecimento das organizações, chamadas emergentes, pelas características de: incerteza tecnológica; incerteza estratégica; altos custos iniciais; consumidores pela primeira vez; horizonte de tempo curto; e, finalmente, subsidiadas. Informação, flexibilidade e prontidão são as potencialidades a serem acionadas para se enfrentar o caos. 13

14 RAZÕES PARA O CONFORMISMO O indivíduo não tem consciência do que representa para a empresa (alienação). Anulação da satisfação do homem no trabalho. Trabalhador vende sua personalidade em troca das necessidades que ele pode suprir relacionadas à sua vida particular. O sistema de educação também incentiva a passividade.

15 RAZÕES PARA O CONFORMISMO Na organização tradicional, a palavra chave é controle. As organizações tradicionais se tornam, na sua grande maioria, em prisões psíquicas, no intuito de se assegurar com precisão o atingimento dos seus resultados. As pressões do grupo, provocam modificações psicológicas "arbitrárias e levam à submissão do indivíduo a essas forças grupais.

16 RAZÕES PARA O INCONFORMISMO " The reasonable man adapts himself to the world. The unreasonable man persists in tryng to adapt the world to himself. Therefore, all progress depends on the unreasonable man". George Bernard Shaw O homem conformista busca sempre se adaptar ao mundo. Já o inconformista insiste em adaptar o mundo a si próprio. Entretanto, todo progresso depende do homem inconformista.

17 RAZÕES PARA O INCONFORMISMO A organização tradicional se preocupava com o como (como fazer, como ser eficiente). Já a organização inconformista se ocupa em pensar no que: - que oportunidades buscar? - que parcerias constituir? - que tecnologias pesquisar, etc? Gary Hamel,2000

18 18 O DESAFIO PROPOSTO ÀS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS Para Srour(1994), a sociedade brasileira organizacional, calcada nos princípios do tipo taylorista-fordista, tem grande parcela de culpa no seu atual "status quo", por ser: - autoritária, discriminatória; - envergonhadamente racista; - patriarcal; - hierarquizada; - centralizadora; - predatória e desperdiçadora de recursos; - além de tecnologicamente "atrasada. Para Campos(2001), as organizações brasileiras investem exaustivamente no modelo conformista para os seus membros.

19 CAUSAS QUE IMPEDEM UM PERFIL COMPETITIVO PARA AS INSTITUIÇÕES BRASILEIRAS Dertouzos( 1989) nos apresenta cinco conjuntos de filosofias e práticas gerenciais que justificam a "performance atual das instituições brasileiras: estratégias ultrapassadas, fortemente influenciadas pelos princípios da produção em massa e por um arraigado paroquialismo ; tendência a uma ênfase exagerada nos aspectos de curto prazo (imediatismo) em prejuízo do longo prazo; fragilidade tecnológica no que diz respeito ao desenvolvimento de produtos, serviços e processos; negligência com os recursos humanos; falhas generalizadas na cooperação,tanto interna quanto externa, vertical e horizontalmente. 19

20 A CONTRIBUIÇÃO HUMANA COMO PROCESSO TRANSFORMACIONAL Para Moggi & Burkhard( 1996) o ser humano é construtor ou co-criador de instituições sociais e a empresa só se desenvolve com eles. Para Caulliraux( 1996), as empresas serão as universidades e as catedrais do futuro. Para Boff ( 1982), o homem, desde sua crição, se destina ao trabalho, por isso é profundamente realizador e humanizador. Para Srour( 1994), com o aparecimento da terceira revolução industrial, os trabalhadores são capacitados para a polivalência e a multifuncionalidade. Para Gonçalves ( 1997), Ansoff (1977), Thiry- Chesques (1995) e Berry( 1995), essa revolução já está se concretizando, pois as empresas estão formando times e dando a eles autonomia sem precedentes. 20

21 A CONTRIBUIÇÃO HUMANA COMO PROCESSO TRANSFORMACIONAL Para Levey & Levey(1995), o aprendizado revolucionário é, antes de mais nada, transformacional. Para Tofler & Tofler( 1995): estamos criando novas redes de conhecimento... interligando conceitos de maneiras surpreendentes. Para Miller( 1997), o contrato social tradicional foi irrevogavelmente rompido, pois um novo contrato está acontecendo, centralizado no compromisso com o indivíduo. Já para Smith & Kelly( 1997), a vantagem competitiva futura será das organizações capazes de atrair, desenvolver e reter os melhores e mais inteligentes talentos humanos do mercado. 21

22 PRESSUPOSTOS DA ORGANIZAÇÃO INCONFORMISTA Quando os funcionários inventam novos conhecimentos, ditos revolucionários, eles estão também reinventando a si mesmos, revolucionando-se a si, como também a toda a organização e até mesmo o mundo. Por isso, faz-se necessário o permanente intercâmbio de conhecimento/energia entre as pessoas que formam a organização. Daí, a importância do comprometimento dos indivíduos para com sua organização. Enfim, as organizações dependem cada vez menos da sua influência política e das aplicações financeiras e, cada vez mais de servir melhor aos seus cidadãos- consumidores, com maior produtividade e envolvimento das pessoas.

23 PRESSUPOSTOS DA ORGANIZAÇÃO INCONFORMISTA As organizações inconformistas alimentam cérebros revolucionários que movem a sua estrutura, transformando-os em professores, consultores e solucionadores de problemas. A razão principal de uma organização inconformista é atender às demandas psicológicas de sua força de trabalho: a autodeterminação; a liderança e, o significado de seu trabalho. Segundo Tofler( 1980) qualquer estratégia eficiente de redução de desemprego dependeria mais de distribuição de conhecimento do que de distribuição de riqueza (o chamado capitalismo selvagem).

24 AS CONDIÇÕES ESSENCIAIS PARA A FORMAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO INCONFORMISTA A imaginação e inovação passam a ser então o diferencial competitivo. O comprometimento entre a organização e o trabalhador como redutor de frustração: Organizações de sucesso investem em recursos humanos e para terem mais sucesso continuam investindo em recursos humanos.

25 ORGANIZAÇÃO INCONFORMISTA (CONCEITUAÇÃO) A Organização Inconformista é aquela que visa construir capacidades individuais para o desenvolvimento de conhecimentos revolucionários que criem uma vantagem competitiva autosustentável para a organização. Assim só se sustentarão as pessoas e organizações que tenham aprendido a aprender de forma eficaz e revolucionária.

26 COMPORTAMENTE ORGANIZACIONAL INCONFORMISTA A proposta para uma cultura sustentável inconformista se baseia em: a)idéias inovadoras; b)utilização de teoria, métodos e ferramentas para aplicação do conhecimento; c)inovações na infra-estrutura visando a melhor logística de entrega de produtos ou serviços; d)liderança inconformista.

27 INCONFORMISMO NAS ORGANIZAÇÕES O comportamento inconformista é resultado da busca pelo atendimento de uma necessidade diferente. O comportamento inconformista é ansioso pela mudança. Esta mudança, hoje, é descontínua, abrupta e indócil. A organização inconformista é para estes indivíduos que sentem estas necessidades diferentes e esta ansiedade.

28 RECOMENDAÇÕES PARA AS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS SE TORNAREM INCONFORMISTAS Transformar o indivíduo no único diferencial competitivo sem similaridade no mercado; Promover lideranças inconformistas que garantam a vantagem competitiva; Fazer do aprendizado revolucionário o único instrumental de fomento de competitividade da organização; Utilizar o modelo de organização inconformista como pressuposto básico para qualquer modelo de organização emergente.

29 MODELO DE GESTÃO DA ORGANIZAÇÃO INCONFORMISTA Gestão Estratégica baseada em : Manter cultura que incentive o aprendizado revolucionário; Aprender mais rápido do que os concorrentes e o mercado em geral(geração de produtos e serviços inovadores); Foco concentrado para a criação constante de valor ao cidadão-consumidor.

30 UM PERFIL DE LIDERANÇA PARA UMA ORGANIZAÇÃO INCONFORMISTA Os líderes nas organizações inconformistas são responsáveis pela arquitetura organizacional, onde as pessoas continuamente expandem suas capacidades para modelar o seu futuro. Na organização inconformistas, os dirigentes têm as funções de projetista, guia e professor. 30

31 LIDERANÇA INCONFORMISTA O líder de uma organização inconformista, que denominamos no nosso modelo, de liderança inconformista, tem a importante tarefa de impulsionar toda a engrenagem do modelo, aqui proposto, através de: a) pessoas expandindo continuamente sua capacidade de entender a complexidade, definir objetivos e aperfeiçoar modelos mentais - ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem organizacional revolucionária; b) promoção de idéias norteadoras que impulsionem a motivação para criar e aprender na organização de forma revolucionária; c) inovação na infraestrutura que facilite e motive para o desempenho revolucionário das pessoas; d) utilização de métodos e ferramentas, que, amparadas por teorias que as justificam, instrumentalizem as pessoas na prática da proatividade; e) formação de uma visão compartilhada porque promove uma orientação a longo prazo e um imperativo para a aprendizagem revolucionária; 31

32 LIDERANÇA INCONFORMISTA b) cultivo do pensamento sistêmico porque os administradores, sendo pragmáticos por natureza, precisam enxergar a realidade atual e uma imagem do futuro que eles estão criando; c) domínio dos diversos modelos mentais e uma noção de como fazer aflorar suposições não verbalizadas; d) ênfase no aprendizado em equipe para se acender diálogos frutíferos e se criar a tensão criativa para o aprendizado revolucionário sistêmico; e) domínio das capacidades e aptidões, pois a maioria dos administradores costumam ter receio, e com razão, de superestimar o crescimento pessoal; f) incremento do processo de aprendizado organizacional revolucionário, movido pelas melhores informações, que conduzem a percepções mais apuradas da realidade e assim, qualificando mais a postura inconformista das pessoas; g) e, por fim, a busca do desenvolvimento da qualidade de vida das pessoas através da reflexão, respeito mútuo e do diálogo incessante que contribuem para o enriquecimento do ciclo do aprendizado profundo. 32

33 ORGANIZAÇÃO INCONFORMISTA - CO MENTÁRIOS FINAIS - A organização inconformista está baseado em quatro processos distintos, ou seja: a) coletar e disseminar o conhecimento revolucionário que já existe na organização; b) adquirir e criar novos conhecimentos de caráter estritamente revolucionário; c) converter esse conhecimento em produtos e serviços diferenciados que agreguem valor ao cliente; d) dirigir equipes com domínio de conhecimentos revolucionários.

34 ASPECTOS CONCLUSIVOS - RECOMENDAÇÕES - Sabemos que todos os modelos têm vantagens, limites e complementaridades. O êxito do modelo de organização inconformista, aqui proposto, depende menos da coerência do modelo e mais da simultaneidade de perspectivas. Portanto, ser eficaz não é escravizar-se a um modelo, e sim, reconstruí-lo, cada vez mais, com críticas pela experiência com o seu uso. 34

35 UMA REFLEXÃO O SEGREDO DO SUCESSO NÃO É PREVER O FUTURO, MAS CRIAR UMA ORGANIZAÇÃO QUE PROSPERARÁ EM UM FUTURO QUE NÃO PODE SER PREVISTO Michael Hammer


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