EXECUÇÃO Gestão de projetos

Apresentação em tema: "EXECUÇÃO Gestão de projetos"— Transcrição da apresentação:

1 EXECUÇÃO Gestão de projetos
Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda Gestão de projetos EXECUÇÃO Tema 7

2 Revendo o que aprendemos...
Perfil do gestor: Empreendedor Foco em Resultado Disciplina de método Metodologia do PMI: Áreas de conhecimento: Integração, Escopos, Tempos, Custos, Qualidade, RH, Comunicação, Riscos e Suprimentos (44 processos de gestão) Grupos de Processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Verificação/Controle e Encerramento 2

3 Revendo o que aprendemos...
Iniciação: Termo de Abertura do Projeto Declaração Preliminar de Escopo Execução: Escopos mudam Ocorrem imprevistos e acidentes Desentendimentos e conflitos Metas perdem viabilidade Planejamento: Pl. de Gestão do Projeto Sumário Executivo Pl. G. Escopos Pl. G. Riscos Pl. G. Comunicação Pl. G. Custos Pl. G. Qualidade Pl. G. Aquisições Pl. G. RH Pl. G. Tempos Questões em Aberto 3

4 Revendo o que aprendemos...
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5 Atividade em grupos: “O que faz o gerenciador quando verifica e controla a execução de seu projeto?” 5

6 Verificação e Controle
Verificar = monitorar = acompanhar e analisar passivamente o que ocorre na execução Controlar = decidir e agir para corrigir rumos em direção ao planejado Um plano, sem ação, é apenas alucinação. Um plano, sem controle, torna-se ficção. 6

7 Amplitude de atuação do Gerenciador
Analisa informação Decide e comanda Fiscaliza e pune Coleta informação Assume controle Exige correção Deixa fazer Passivo Neutro Ativo Gerenciador de Projetos é pró-ativo. Não se omite, nem despreza a responsabilidade dos executores. 7

8 Verificação e Controle
Planejar Linha de Base Verificar Controlar Não há controle sem verificação: é um constante “apagar incêndios” Toda verificação precisa ter uma referência de comparação: é a linha de base obtida no final do planejamento 8

9 Chega de “achômetro”, precisamos de informação confiável
Verificação Chega de “achômetro”, precisamos de informação confiável Muita informação é gerada durante a execução – como lidar com ela? Solução: indicadores de desempenho: Key Performance Indicators 9

10 Exemplo de Painel de Controle
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11 Criem um conjunto de indicadores de desempenho para um projeto
Atividade em grupos Criem um conjunto de indicadores de desempenho para um projeto 11

12 Exemplos de indicadores
Quantidade de acessos semanais ao sistema 200 400 600 800 1000 1200 1400 03/jan 03/fev 03/mar 03/abr 03/mai 03/jun Previsto Realizado Alinhamento com Missão e Valores Indicador de Satisfação do Parceiro Pesquisa de satisfação interna = 00 % 100% 80% 60% Indicador de Conclusão do Projeto % Realizado 0% 50% 12

13 Exemplos de Indicadores
Valor Mensal V. Acumul. 0,00 50.000 jun/07 jul/07 ago/07 set/07 out/07 nov/07 13

14 Exemplos de indicadores
Sinaleiro: Situação crítica, requer ação urgente Situação estável, merece atenção Situação melhor que o esperado Informação insuficiente: esclarecer Não Informado 0 % 50% Envolvidos informados / Total 20% 90% CRÍTICO BOM META 14

15 Indicadores de Desempenho
Metas definem o alvo, indicadores mostram em que medida há tendência de atingir metas Indicadores avaliam desempenho em termos de: Eficácia: metas cumpridas Eficiência: economia; relação entre recursos alocados e resultados Efetividade: resultados alcançados 15

16 Gestão pelo Valor Agregado Exemplo
30% do cronograma Orçamento: $1000 Gasto acumulado: $500 Podemos concluir algo? 16

17 Gestão pelo Valor Agregado
VP – Valor Planejado: é o custo orçado do trabalho agendado até o momento = $ 300 CR – Custo Real: é o custo total incorrido no trabalho até o momento = $ 500 VA – Valor Agregado: é a quantia orçada para o trabalho realmente realizado no cronograma até o momento = $ 400 O que se pode concluir? Exemplo 17

18 Gestão pelo Valor Agregado
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19 Gestão pelo Valor Agregado
IDC – Índice de desempenho de custos: um valor menor que 1 indica um estouro nos custos estimados; um valor maior que 1 indica custos estimados não atingidos. Fórmula: IDC = VA/CR = 400/500 = 0,8 19

20 Gestão pelo Valor Agregado
IDP – Índice de desempenho de prazos: indica a tendência de término. O IDP é igual à relação entre VA e VP. Fórmula: IDP = VA/VP = 400/300 = 1,3 Conclusões: A gestão “agrega” valor em termos de prazos A gestão “queima” valor em termos de custos 20

21 Gestão pelo Valor Agregado
fazer mais com menos. Metas de Custo e de Prazos são apenas o limite superior admitido. Consumir menos é agregar valor. No planejamento, o gerenciador se esforça para otimizar. Na execução, se esforça para economizar. 21

22 Sistemas de Gerenciamento de Projetos
Gerenciam um projeto por vez ou muitos projetos (programas ou porta-fólios). Cada projeto pode ter uma diferente prioridade, para o nivelamento de recursos 22

23 Sistemas de Gerenciamento de Projetos
Cada projeto pode ser calculado por datas mais cedo (ASAP) ou mais tarde (ALAP) Cada projeto pode ter seu próprio calendário (dias úteis, dias corridos ou 24h de expediente) 23

24 Sistemas de Gerenciamento de Projetos
Exportam ou importam dados de outros sistemas; acoplam sistemas para EAP ou gestão de riscos. Imprimem cronogramas, calendários, redes PERT/CPM, histogramas de recursos, planilhas de alocação de pessoal e relatórios. Servem para planejar (“congelando” a linha de base) e para controlar (recebendo dados sobre a execução) 24

25 Sistemas de Gerenciamento de Projetos
Seqüência de elaboração: A EAP serve de base para listar todas as atividades e entregáveis Estimam-se as durações das atividades (entregáveis tem duração zero, são datas-marco) 25

26 Sistemas de Gerenciamento de Projetos
Seqüência de elaboração: Para definir a seqüência de execução, cada atividade é vinculada a precedentes: Término-Início (não inicia antes da precedente ter terminado) Início-Início (não inicia antes da precedente ter iniciado) Término-Término (não termina antes da precedente ter terminado) 26

27 Sistemas de Gerenciamento de Projetos
Seqüência de elaboração: Custos associados a cada atividade são registrados Recursos humanos associados a cada atividade são registrados (inclusive com percentual de dedicação) Ao verificar o “caminho crítico” (atividades sem folga que determinam o prazo global), torna-se necessário otimizar prazos 27

28 Ética e Encerramento de Projetos
Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda Gestão de projetos Ética e Encerramento de Projetos Tema 8

29 Revendo o que aprendemos...
Projetos: Desafios Temporários Únicos Escopos progressivos Recursos escassos Foco em resultados Riscos e Incerteza Competências: Práticas Vivenciais Sagacidade Sabedoria Perfil do gestor: Empreendedor Foco em Resultado Disciplina de método 29

30 Revendo o que aprendemos...
Metodologia do PMI: Áreas de conhecimento: Integração, Escopos, Tempos, Custos, Qualidade, RH, Comunicação, Riscos e Suprimentos (44 processos de gestão) Grupos de Processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Verificação/Controle e Encerramento 30

31 Revendo o que aprendemos...
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32 Quando um Projeto termina?
O Encerramento de Projetos não é um momento, é um período de transição Não é um final, é um reinício Não é desmobilização, é comemoração por resultados alcançados Não provoca esquecimento, gera acúmulo de experiência 32

33 Quando termina um projeto?
Metáfora: Corrida de Revezamento: Se o corredor que termina sua atividade desacelerar, perde a corrida Se o corredor que inicia a atividade estiver parado, perde a corrida 33

34 Quando termina um projeto?
Metáfora: Corrida de Revezamento: Não precisa apenas de sincronia, é preciso que o corredor que inicia esteja com o mesmo ímpeto e esforço do que termina Resultado: a transição torna-se natural 34

35 Quando um projeto termina?
PMI: a transição inclui Aceitação, Aprovação e Entrega 35

36 Quando um projeto termina?
Aceitação: verifica a conformidade com especificações; pode iniciar a operação, sem transferir responsabilidades Aprovação: atesta a conformidade e assume a responsabilidade Entrega: termina a atuação da equipe do projeto 36

37 Art. 509: entrega “a contento” exige que o comprador manifeste agrado
Processos Similares: Código Civil Brasileiro: bens de entrega futura – “a contento” ou “sujeito a prova” Art. 509: entrega “a contento” exige que o comprador manifeste agrado Art. 510: na “sujeito a prova” a qualidade é assegurada ao vendedor Art. 511: comprador é “mero comodatário” até que manifeste agrado 37

38 Duração do Encerramento do Projeto
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39 Escopo potencial no Encerramento:
Testes e Operação Experimental (quando pertence ao escopo); Comissionamento de Equipamentos e Instalações; Desmobilização de pessoal (equipe do projeto, prestadores de serviço etc.) e instalações provisórias; 39

40 Escopo potencial no Encerramento:
Serviços em Garantia, Assistência Técnica; Reaproveitamento: criação de novos projetos para explorar oportunidades oferecidas pelo sucesso do projeto 40

41 Atividades durante a Execução:
Planejar atividades de Aceitação, com aprovação prévia (testes, aferição de desempenho) Planejar documentação final do projeto (dossiê do projeto, projeto as-built, relatórios) 41

42 Atividades durante a Execução:
Planejar aprendizado retrospectivo (determinar o que serve para o aprendizado e criar sistema de coleta e processamento) Criar reservas para a pós-aprovação (garantia) 42

43 Atividades no Encerramento
Obter licenças de uso, atestados, alvarás e documentação legal; Encerrar administrativamente os contratos, com o mesmo rigor formal adotado na iniciação deles; Efetuar balanço final do projeto – Project Evaluation. 43

44 Princípios de consciência
Ética e Moral Normas legais Princípios de consciência Pautas cívicas Pró-ativo Atuar em respeito às leis Atuar para manter a consciência tranqüila Atuar por reconhecimento social Reativo Atuar por temor a multas ou castigos Atuar por temor a remorsos e culpas Atuar por temor a exclusão e ao desconhecimento social 44

45 Moral é reativa (cumprir leis e normas sociais) e normativa
Vamos diferenciar... Ética e Moral: Moral é reativa (cumprir leis e normas sociais) e normativa Ética é pró-ativa (dever de consciência) e prática Reputação e Honra: Reputação é o que pensam de você Honra é o que você sabe a seu respeito 45

46 Vamos diferenciar... Ética é o “desejo de uma vida satisfeita com e para os outros em situações justas” 46

47 Associações profissionais:
PMI – Project Management Institute, criado em 1969 nos EUA, conta com membros em 125 países e mais de 200 filiais em 67 países – 16 filiais no Brasil IPMA – International Project Management Association, criado em 1970 na Europa (ex-Internet), com filiais em 30 países – 1 filial no Brasil 47

48 PMI - Certificação Pré-requisitos: 3 anos de formado
4500 horas liderando e dirigindo projetos nos últimos 3 anos 35 horas de educação formal Demonstrar que adere ao Código de Conduta Profissional do PMI Inscrição on-line inclui: formulário, resumé e fichas de verificação de experiência – auditoria por amostragem 48

49 PMI - Certificação Exame: Digital (via web), em 10 línguas
200 questões de múltipla escolha a responder em 4h00 25 são questões-teste, não válidas Certificado pode ser renovado a cada 3 anos, comprovando 20 horas de desenvolvimento profissional 49

50 Por que tornar-se gestor de projetos?
É a melhor competência para futuros empreendedores É um modelo de gestão de aplicação universal Em projetos há maior visibilidade Hoje, PMP tem maior empregabilidade É o melhor treinamento para futuros dirigentes 50

51 Sucesso do Gerenciamento de Projetos
Foco em resultados Conformidade para Aprovação Comunicação Seleção do Projeto Seleção do Gerenciador Plano de Gestão do Projeto Problema foi colocado em termos de especificações e não em termos de objetivos Cliente definiu critérios pouco objetivos nas especificações e para a escolha do contratado Prazos definidos pelo Cliente foram suficientes? Equipes consultaram clientes para esclarecimentos? Equipes apresentaram proposta técnico-comercial? Equipes tinham os instrumentos pré-definidos? Equipes produziram especificações antes de produzir a ponte, reduzindo desperdícios? Atendeu as necessidades e expectativas do Cliente? 51