Palestra IV Oficina de Educação Corporativa Avaliação das atividades de Educação Corporativa Fundamentos Avaliação das atividades de Educação Corporativa.

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1 Palestra IV Oficina de Educação Corporativa Avaliação das atividades de Educação Corporativa Fundamentos Avaliação das atividades de Educação Corporativa Fundamentos 28 de novembro de 2006 Kira Tarapanoff, PhD Pesquisadora Especialista Visitante - STI/MDIC /CNPq Pesquisadora Associada - Universidade de Brasília

2 Sumário 1. Educação Corporativa e Estratégia 2. Competências Organizacionais 3. Avaliação em educação corporativa 4. Modelo Kirpatrick 5. Modelo ROI 6. A EC como um negócio Educação Corporativa no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior - Survey 7. Educação Corporativa no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior - Survey

3 Educação Corporativa e Estratégia  O que torna a educação corporativa relevante para a corporação, é o seu alinhamento com as suas estratégias.

4 Educação Corporativa e Estratégia  A estratégia depende do desenvolvimento de competências organizacionais e individuais específicas, que, por sua vez, depende do aprendizado.

5 Competências Organizacionais  Ao definir sua estratégia competitiva a empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a cada função.

6 Competências Organizacionais  As competências individuais devem ser consideradas no seu alinhamento com as competências essenciais da corporação.

7 Competências Organizacionais  A existência dessas competências possibilita as escolhas estratégicas gerando um “círculo virtuoso”.  Fonte: (FLEURY & FLEURY, 2001, p.23-25).

8 Competência Organizacional  Combinação sinérgica de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber agir) expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional que, agrega valor a pessoas e corporações. Fonte: (CARBONE, et al., 2005, p.76).

9 Competências Organizacionais e Educação Corporativa  O principal foco da EC deve estar no desenvolvimento das competências profissionais, técnicas e gerenciais, que sejam essenciais para o sucesso das estratégias empresariais.

10 Competências Organizacionais e Educação Corporativa  A educação corporativa oferecida pela corporação deve servir à missão, ao negócio, aos objetivos e às estratégias organizacionais, de forma pró- ativa.

11 Avaliação em Educação Corporativa  A avaliação de desempenho das universidades corporativas e de uma maneira geral toda a atividade de educação corporativa, deve pautar-se por estas diretivas.

12 Avaliação em Educação Corporativa E também no conhecimento:  sobre as competências institucionais disponíveis;  sobre suas falhas;  e novas necessidades de competências críticas.

13 Avaliação emEducação Corporativa  Os dois métodos mais conhecidos sobre avaliação em EC:  Modelo Kirpatrick;  Modelo ROI ou RIEC de Jack Phillips.

14 Modelo Kirpatrick Nível 1 Reação Os participantes gostaram do programa oferecido? Nível 2Aprendizado Que conhecimentos, habilidades e outras [atitudes] os participantes adquiriram? Nível 3Atitude Como resultado do programa de treinamento, os participantes passaram a se comportar de forma diferente? Nível 4Resultados O programa afetou os resultados tais como custos, qualidade do trabalho, produção, e outros?

15 Modelo Kirpatrick  O modelo proposto por Kirpatrick é lógico e sem dúvida útil. De fato, ele continua a ser o referencial mais aceito para medir o impacto do treinamento, até hoje.  Fonte: (ADELSBERG & TROLLEY, 1999, p.15)

16 Modelo ROI  Concebido no final da década de 1970, a metodologia ROI é um processo centrado no cliente, vindo ao encontro das necessidades informacionais dos indivíduos que iniciam, aprovam e patrocinam o programa.

17 Modelo ROI Nível 1 Reação, Satisfação, Planejamento da Ação mede o grau de satisfação dos participantes do treinamento, seus planos para aplicar as competências adquiridas, e o que aprenderam Nível 2 Aprendizado focaliza o que os participantes aprenderam durante o programa Nível 3 Aplicação e Implementação variedade de métodos de acompanhamento usados para determinar se os participantes aplicaram o que aprenderam no trabalho Nível 4 Impacto sobre o Negócio mensuração focaliza nos resultados reais atingidos pelos participantes do treinamento na aplicação das competências adquiridas no seu local de trabalho Nível 5 Retorno sobre o Investimento compara os benefícios monetários com os custos despendidos.

18 Modelo ROI  A cadeia de avaliação de impacto só está completa no momento que se efetiva a aferição do investimento efetuado.  Fonte: (PHILLIPS, 2003, p.34-35)

19 Modelo ROI  É importante observar que as medidas dos níveis 1 – medir a satisfação e 2 – medir o aprendizado devem ser feitos durante o treinamento. A coleta de dados relacionados aos níveis 3 e 4 deve ser feita após o treinamento, assim como o nível 5.

20 EC como um negócio  Afirma-se que as avaliações em EC quase nunca levam em conta o cumprimento dos objetivos institucionais e de suas estratégias, e que o retorno sobre o investimento – ROI, quase nunca é medido.

21 EC como um negócio  Para superar esta falha é sugerido que as universidades corporativas sejam administradas como um negócio.  Fonte (ADELSBERG & TROLLEY, 1999).

22 EC como um negócio  A justificativa da utilidade e valor da EC, é dada por métricas de desempenho pautadas pelo retorno sobre o investimento.

23 EC como um negócio Modelo Motorola  O processo do treinamento corporativo começa pela justificativa de seu custo-benefício.  Os fundamentos da métrica da educação corporativa devem basear-se no entendimento dos objetivos e na detecção dos pontos fracos da corporação.

24 EC como um negócio Modelo Motorola  Performance Gap Analysis - O primeiro passo deste modelo é dado com a identificação do tipo das falhas do negócio da empresa e a sua possível perda financeira devido a elas.

25 EC como um negócio Modelo Motorola  A oferta de novos treinamentos e cursos baseia-se em diagnóstico. O desenvolvimento de novas competências específicas (individuais e organizacionais) é proposto, alinhado com as necessidades detectadas sobre as falhas e realinhamento com as estratégias e objetivos do negócio.

26 EC como um negócio Modelo Motorola  Isto justifica a relevância dos treinamentos oferecidos para a corporação e estabelece de saída o seu valor de negócio.

27 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior  Projeto desenvolvido pela Secretaria de Tecnologia Industrial, sob a esfera do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, sobre Educação Corporativa no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior coletou dados no primeiro semestre de 2006 por meio de questionário desenvolvido com a finalidade de realizar um levantamento e diagnóstico sobre as atividades de educação corporativa no Brasil.  Disponível em: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br http://www.educor.desenvolvimento.gov.br

28 A) A empresa já elaborou algum relatório de avaliação que apresente indicadores de impacto, eficiência, eficácia, etc., das ações de Educação Corporativa? (período: últimos três anos) ( 10 ) Não 28 ( x ) Sim, Quais? ( 28 ) Indicadores próprios, desenvolvidos pela Unidade ( 4 ) Indicadores desenvolvidos externamente. Especifique: ( 4 ) Ambas as alternativas Qual o período de abrangência temporal do relatório? Número irrisório de respondentes e respostas inconsistentes). ( ) Especifique o número de anos EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior

29 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior  Indicadores próprios desenvolvidos pela unidade de E.C.:  Amil Assistência Médica Internacional;  Banco do Brasil;Datasul;  Elektro; Embratel; Globo; Motorola; Petrobrás;  TAM; Unisys Brasil.

30 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior B) A Educação Corporativa realiza avaliação dos cursos oferecidos, inclusive dos conteúdos gerados? ( 2 ) Não ( 2 ) Não ( 39 ) Sim. Indicar o método de avaliação utilizado. ( 39 ) Sim. Indicar o método de avaliação utilizado.

31 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior - Métodos de Avaliação Questionários padrão de avaliação de reação e Avaliação do Processo de Ensino Aprendizagem e Avaliação de Impacto (Ex: Banco do Brasil) Pesquisas qualitativas e quantitativas de reação e de nível de aprendizagem (Ex: Itaú) Avaliação de reação (Ex: Uniprev, Itaipu Bi- Nacional) Avaliação de reação e retenção (Ex: Carrefour) Avaliação de reação e de aplicação (Ex: McDonald’s)

32 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior - Métodos de Avaliação Avaliação de reação e de conhecimento (principalmente nos programas técnicos (Ex: Nesté) Reação, Aprendizagem e Efetividade (Ex: Klabin) Avaliação de reação e avaliação de performance (Ex:Amil)

33 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior - Métodos de Avaliação Avaliação de reação, de conhecimento e de impacto em alguns casos (Ex: Elektro) Avaliação de reação e de retenção do conhecimento para profissionais (Ex:Datasul) Avaliação de reação, de aprendizagem e de impacto (Ex:SEFAZ – Bahia) Avaliação piloto, avaliação de reação, avaliação de conhecimento (Ex:Petrobrás) Avaliação de reação, de resultado e de impacto (Ex: Embasa)

34 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior - Métodos de Avaliação Avaliação de reação e eficácia (Ex: Souza Cruz) Avaliação de reação, de corpo docente e de eficácia (Ex: Marcopolo) Questionário/ Pesquisa/ Focus Group (Ex: CVRD) Avaliação de reação, de aprendizagem e eficácia (Ex: Light) Avaliação de reação, pré e pós- teste de conhecimento (Ex: Fiat)

35 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior - Métodos de Avaliação 80% das instituições fazem avaliação de reação 30% das instituições fazem avaliação de retenção 10% das instituições fazem avaliação de aprendizagem 1% das instituições faz avaliação de resultado (Natura)

36 C ) Quais resultados já podem ser efetivamente percebidos a partir da implantação da Educação Corporativa em sua empresa? Indique o grau de importância (de 0 a 3) de cada resultado relacionado. ( x ) Equipes se tornaram capacitadas para atender às demandas decorrentes da adoção de novas práticas gerenciais ( x ) Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha capacitação compatível com a demanda ( x ) Facilitou o estabelecimento de parcerias com entidades que oferecem formação técnica e acadêmica ( x ) Facilitou atividades de integração da empresa no mercado globalizado, inclusive com aumento das exportações. ( x ) Facilitou os processos de inovação (de produto, de processo, de gestão) ( x ) Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa ( x ) Favoreceu a competitividade organizacional ( ) Viabilizou a reorientação estratégica no processo produtivo ( ) Melhorou o desempenho administrativo e comercial da instituição

37 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior – Impacto  Os itens mais assinalados:  1) treinamento a serviço de novas práticas gerenciais;  2) cumprimento dos objetivos institucionais;  3) aumento da competitividade organizacional. Obs: A soma desses componentes, certamente resulta num retorno sobre o investimento.

38 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior – Impacto - Conclusões   O Modelo Kirpatrick e também o modelo ROI são a regra para quase todas as corporações no Brasil.

39 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior – Impacto - Conclusões   Esta continuará a ser a prática, em especial nas corporações onde há o entendimento de que a atividade educacional justifica-se como uma estratégia de aprimoramento institucional e não como uma unidade de negócio.

40 EC no Contexto da Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior – Impacto - Conclusões   Isto não exclui a possibilidade do aparecimento de outras abordagens, que estão começando a ser percebidas, desenvolvidas em instituições nacionais altamente competitivas como as do Banco do Brasil, Petrobrás, TAM, Natura, e outras, e que podem representar o futuro da avaliação corporativa no Brasil.

41 Referências  ADELSBERG; David van & TROLLEY, Edward A.Running training like business; delivering unmistakable value. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers,1999  ALLEN, M., (Ed.) Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. New York: Amacon, 2002.  CARBONE, Pedro Paulo, et al. Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: FGV, 2005.  FLEURY, M.T.L & FLEURY, A. Desenvolver competências e gerir conhecimentos em diferentes arranjos empresariais: o caso da indústria brasileira do plástico. In: FLEURY, M.T.L & OLIVEIRA JR., M. de O. (Org.). Gestão Estratégica do Conhecimento; integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.  PHILLIPS, Jack J. Return on Investment; in training and Performance Improvement Programs. 2 nd.ed. Amsterdam: Butterworth Heinemann, 2003.

42 Obrigada pela atenção! kat309@unb.br