MBA – SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES

MBA – SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES
Universidade Federal Fluminense Desenvolvimento de P&S com foco em Planos de Negócio

DESENVOLVIMENTO DE P&s COM FOCO EM PLANOS DE NEGÓCIO
Currículo LUIZ FERNANDO TABOADA ENGENHEIRO ELETRÔNICO PELA UFRJ. ESPECIALISTA NAS ÁREAS DE REGULAMENTAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS. TRABALHOU NA CETEL, TELERJ E EMBRATEL, OCUPANDO DIVERSOS CARGOS GERENCIAIS E EXECUTIVOS. PROFESSOR E COORDENADOR DO CURSO DE GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DE TELECOMUNICAÇÕES DA UFF COM PÓS-GRADUAÇÃO EM FORMAÇÃO HOLÍSTICA DE BASE PELA UNIPAZ. COORDENADOR DOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU DA UFF, MBA – SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES, ESPECIALIZAÇÃO EM COMUNICAÇÕES MÓVEIS E MBA EM TV DIGITAL, RADIODIFUSÃO & NOVAS MÍDIAS DE COMUNICAÇÃO ELETRÔNICA. DOUTORANDO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS PELA UNIVERSIDADE NACIONAL DE LA MATANZA (ARGENTINA) Contatos: Telefones:

Agenda PARTE I – DEFINIÇÃO PARTE II – MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS PARTE III – MODELO PADRONIZADO PARTE IV – PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE P&S PARTE V – GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO E ESTRATÉGIAS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS PARTE VI – MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS PARTE VII – RECOMENDAÇÕES PARTE VIII – PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL PARTE IX – GRUPOS EMPRESARIAIS – O ESTUDO DE CASO EMBRATEL PARTE X – PLANO DE NEGÓCIOS – DTH

PLANO DE NEGÓCIO Definição
É UM DOCUMENTO ESCRITO QUE DESCREVE E ANALISA MINUCIOSAMENTE UM NEGÓCIO EM PARTICULAR. ELE FORNECE INFORMAÇÕES DETALHADAS E COMPLETAS SOBRE PLANOS DE CURTO E LONGO PRAZOS. CORRESPONDE A UMA SÉRIE DE INFORMAÇÕES QUE TRANSMITE AOS POTENCIAIS INVESTIDORES, CONHECIMENTO APROFUNDADO DO NEGÓCIO. DESSA FORMA, OS INVESTIDORES SERÃO CAPACITADOS A ENTENDER OS PONTOS FORTES E FRACOS DO NEGÓCIO, IDENTIFICANDO SEU POTENCIAL ATUAL. É UMA DESCRIÇÃO DAQUILO QUE É O PRESENTE E O QUE SERÁ O FUTURO DO NEGÓCIO. TRATA-SE ENTÃO DE UM DOCUMENTO QUE EXPLICA AQUILO QUE A EMPRESA PRETENDE FAZER E COMO TENCIONA FAZÊ-LO.

MODELOS ANTIGOS E NÃO PADRONIZADOS
Características NÃO EXISTIA UM MODELO FORMAL E PADRONIZADO ATÉ O INÍCIO DA DÉCADA DE 1990, PELO MENOS NO BRASIL. ATÉ ENTÃO, O ASPECTO TECNOLÓGICO ERA PREPONDERANTE DENTRO DO CONTEXTO EMPRESARIAL. NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PREDOMINAVA A ÁREA DO PLANEJAMENTO TÉCNICO QUE ORIENTAVA OS RUMOS QUE A ORGANIZAÇÃO DEVERIA SEGUIR. NO ANTIGO SISTEMA TELEBRÁS, OS MODELOS PRELIMINARES DE PLANOS DE NEGÓCIO FORAM IMPLEMENTADOS A PARTIR DE 1996, PELO MENOS NAS PRINCIPAIS OPERADORAS (TELESP, TELERJ, TELEMIG, TELEBRASÍLIA, TELEPAR, TELEBAHIA).

Objetivo O OBJETIVO DO PROJETO ERA DISPONIBILIZAR AS FACILIDADES DTMF NAS CENTRAIS TELEFÔNICAS ANALÓGICAS QUE COMPUNHAM A PLANTA TELERJ. O CUSTO DE IMPLEMENTAÇÃO FOI DE R$ ,00 - SMTR (FACILIDADE ADICIONAL). INVESTIMENTO JÁ REALIZADO, SEM QUALQUER ANÁLISE PRÉVIA. A EMPRESA EXTERNA CONTRATADA PARA A EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS, DISPONIBILIZANDO ESTAS FACILIDADES PARA TERMINAIS TELEFÔNICOS. O Projeto DTMF - Telerj

Configuração Com Facilidade Tone CENTRAL TELEFÔNICA O Projeto DTMF - Telerj Com Facilidade Tone

Reflexos REDUÇÃO DO TEMPO DE PROCESSAMENTO DAS CHAMADAS TELEFÔNICAS. MAIOR DISPONIBILIZAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS DE COMUTAÇÃO. PROVÁVEL CRESCIMENTO DO TRÁFEGO TELEFÔNICO. AUMENTO DA EFICIÊNCIA DAS CENTRAIS TELEFÔNICAS, TENDO EM VISTA QUE O ACESSO DTMF APRESENTA UMA PERFORMANCE SUPERIOR AO ACESSO DECÁDICO. O Projeto DTMF - Telerj

Comunicação Mercadológica “DIVULGAR A FACILIDADE DO DTMF AO MERCADO, COMO PARTE DO PROJETO DE MODERNIZAÇÃO DA PLANTA TELERJ.” O Projeto DTMF - Telerj

Estratégias de Divulgação DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS: ESTABELECER UMA PARCERIA ENTRE A TELERJ E FABRICANTES DE APARELHOS TELEFÔNICOS PARA A DIVULGAÇÃO DO DTMF E DE FACILIDADES DE VENDA DE APARELHOS MULTIFREQUENCIAIS, ATRAVÉS DE PROPAGANDA COM RATEIO DE CUSTOS. OU DIVULGAR, SEM O ESTABELECIMENTO DE PARCERIAS, A FACILIDADE DTMF DISPONIBILIZADA, ORIENTANDO O CLIENTE SOBRE AS VANTAGENS DE UTILIZAÇÃO DO TONE, ASSUMINDO INTEGRALMENTE OS CUSTOS REFERENTES A COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA. O Projeto DTMF - Telerj

O Regime de Parceria - Telerj DISPONIBILIZAR O SERVIÇO 0800 E LINHAS NECESSÁRIAS, DE FORMA GRATUITA, PARA CADA PARCEIRO, QUE SERÃO UTILIZADAS PARA A COMERCIALIZAÇÃO DE APARELHOS TELEFÔNICOS. A TELERJ ASSUMIRÁ OS CUSTOS DAS LIGAÇÕES TELEFÔNICAS LIMITADAS AO ESTADO DO RIO DE JANEIRO. DISPONIBILIZAR O SERVIÇO DE PROPAGANDA EM CONTA TELEFÔNICA, DE FORMA GRATUITA, OBJETIVANDO A DIVULGAÇÃO DO DTMF E DA FACILIDADE DE AQUISIÇÃO DE APARELHOS TELEFÔNICOS. DISPONIBILIZAR O SERVIÇO DE COBRANÇA EM CONTA TELEFÔNICA, OBJETIVANDO FACILITAR O PAGAMENTO DOS APARELHOS ADQUIRIDOS. PARTICIPAR COM R$ ,00 PARA A CAMPANHA PUBLICITÁRIA. O Projeto DTMF - Telerj

O Regime de Parceria - Parceiros PROVER OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA O ATENDIMENTO DO SERVIÇO 0800 REFERENTE A COMERCIALIZAÇÃO DE APARELHOS TELEFÔNICOS. PROVER OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A DISTRIBUIÇÃO DOS APARELHOS COMERCIALIZADOS AOS CLIENTES. ENCAMINHAR OS DADOS REFERENTES A COBRANÇA DA COMERCIALIZAÇÃO. PARTICIPAR COM R$ ,00 PARA A CAMPANHA PUBLICITÁRIA. REPASSAR PARA A TELERJ A QUANTIA DE R$ 2,00 POR APARELHO TELEFÔNICO VENDIDO, ATÉ QUE SE COMPLETE O TOTAL DE R$ ,00. APÓS COMPLETADO ESTE MONTANTE O VALOR DO REPASSE SERÁ DE R$ 1,00 POR APARELHO. O Projeto DTMF - Telerj

A Campanha Publicitária UMA INSERÇÃO EM 2 (DOIS) JORNAIS DE GRANDE CIRCULAÇÃO DE UM QUARTO DE PÁGINA COLORIDA, NO VALOR ESTIMADO DE R$ ,00. O Projeto DTMF - Telerj

A Campanha Publicitária 120 Busdoors no valor estimado de R$ ,00 (durabilidade - 30 dias). O Projeto DTMF - Telerj

A Campanha Publicitária 60 Outdoors no valor estimado de R$ ,00 (durabilidade - 15 dias). O Projeto DTMF - Telerj

A Campanha Publicitária PRODUÇÃO GRÁFICA REFERENTE A CAMPANHA, INCLUINDO 500 CARTAZES A SEREM DISTRIBUÍDOS PELAS LOJAS DA TELERJ, NO VALOR ESTIMADO DE R$ ,00. O Projeto DTMF - Telerj

A Campanha Publicitária VEICULAÇÃO DO SERVIÇO ATRAVÉS DA CONTA TELEFÔNICA, CONFORME MODELO A SEGUIR. O Projeto DTMF - Telerj

O Potencial de Mercado O POTENCIAL DE MERCADO ESTIMADO PELOS FABRICANTES É DE CERCA DE APARELHOS TELEFÔNICOS. NÃO FOI CONSIDERADO NESTE POTENCIAL A PLANTA DE CENTRAIS CPA QUE ESTÁ SUBSTITUINDO AS CENTRAIS ROTARY, BEM COMO TODA EXPANSÃO EM CURSO PROGRAMADA PELA TELERJ, ESTIMADA EM MAIS DE TERMINAIS. O Projeto DTMF - Telerj

Itens de Controle O DIMENSIONAMENTO E A ESTRUTURA DE ATENDIMENTO DOS PARCEIROS COM AS RESPECTIVAS REDUNDÂNCIAS EM FUNÇÃO DE POSSÍVEIS PICOS DE TRÁFEGO DEVERÃO SER ANALISADOS E VALIDADOS PELA TELERJ. CONTROLE DE VENDAS X CONTROLE DE DISTRIBUIÇÃO X CONTROLE DE PRODUÇÃO DEVERÃO SER INFORMADOS PERIODICAMENTE PELOS PARCEIROS À TELERJ. O ACOMPANHAMENTO DA EVOLUÇÃO DO TRÁFEGO TELEFÔNICO DEVERÁ SER FEITO PELA TELERJ ATRAVÉS DO MONITORAMENTO DA REDE INTELIGENTE. O Projeto DTMF - Telerj

Comparação entre Estratégias PARCERIA - VANTAGENS COMPENSA PARCIALMENTE O INVESTIMENTO FEITO NA CAMPANHA PELA TELERJ, ATRAVÉS DA PARTICIPAÇÃO NA VENDA DE APARELHOS. ESTIMATIVA DE VENDA DE APARELHOS EM 6 MESES (VISÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA). FACILITA O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE APARELHAGEM PELO USUÁRIO (ENFOQUE MERCADO). EVITA QUE AS SOLICITAÇÕES DE INFORMAÇÕES SEJAM CANALIZADAS PARA O ATENDIMENTO DOS SERVIÇOS 104 E LOJAS, SOBRECARREGANDO-OS (ENFOQUE MERCADO). COMPROMETE OS FABRICANTES COM O PROCESSO, A FIM DE EVITAR UM POSSÍVEL NÃO SUPRIMENTO DO MERCADO. O Projeto DTMF - Telerj

Comparação entre Estratégias PARCERIA - DESVANTAGENS EXIGE, POR PARTE DA TELERJ, UM MAIOR CONTROLE E COMPROMISSO COM O PROCESSO. SEM PARCERIA – VANTAGENS O COMPROMISSO COM O PROCESSO É MENOR, COMPARATIVAMENTE COM A HIPÓTESE ANTERIOR. SEM PARCERIA - DESVANTAGENS A EMPRESA ASSUME OS CUSTOS INTEGRAIS DE DIVULGAÇÃO DO SERVIÇO. NÃO COMPROMETE OS FABRICANTES COM O ABASTECIMENTO DO MERCADO. O Projeto DTMF - Telerj

Comparação entre Estratégias SEM PARCERIA - DESVANTAGENS NECESSIDADE DE MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA DE ATENDIMENTO ADICIONAL PARA DAR SUPORTE AS SOLICITAÇÕES DE INFORMAÇÕES DE CLIENTES SOBRE O SERVIÇO. O Projeto DTMF - Telerj

Totalização dos Custos - Estimativas PARTICIPAÇÃO NA CAMPANHA R$ ,00 (DESEMBOLSO) DISPONIBILIZAÇÃO DO 0800 (*) R$ 0,02/MIN X 3 MIN X CHAMADAS = ,00 PROPAGANDA EM CONTA TELEFÔNICA R$ 0, X = R$ 9.438,78 COBRANÇA EM CONTA TELEFÔNICA R$ 0,019 X 3 X = R$ ,00 TOTAL R$ ,78 O Projeto DTMF - Telerj

Acompanhamento de Vendas TOTAL DE APARELHOS NOS 6 MESES INICIAIS

MODELO PADRONIZADO Modelo Telebrás CARACTERIZAÇÃO DO SERVIÇO.
ESTUDO DO MERCADO. ESTUDO TÉCNICO. ESTRATÉGIAS MERCADOLÓGICAS. ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO. PROCESSOS DE SUPORTE. ORGANIZAÇÃO

CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO
MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito NOME DO NEGÓCIO COMERCIAL: TELEFONE PÚBLICO A CARTÃO DE CRÉDITO. LEGAL: TELEFONE PÚBLICO A CARTÃO DE CRÉDITO (TPCC). DESCRIÇÃO É O SERVIÇO QUE PERMITE A REALIZAÇÃO DE LIGAÇÕES TELEFÔNICAS LOCAIS, INTERURBANAS E INTERNACIONAIS, A PARTIR DE APARELHOS DESENVOLVIDOS PARA OPERAREM ATRAVÉS DE CARTÕES DE CRÉDITO E CARTÕES INDUTIVOS, INSTALADOS EM PONTOS DE LOGRADOUROS PÚBLICOS E/OU PRIVADOS. CONDIÇÕES: PARA REALIZAÇÃO DAS LIGAÇÕES É NECESSÁRIA A INSERÇÃO E MOVIMENTAÇÃO LATERAL (PARA LEITURA) DO CARTÃO, EM LOCAL DEFINIDO NO APARELHO, OBSERVANDO E SEGUINDO AS INSTRUÇÕES QUE SURGEM NO DISPLAY DO MESMO. AS LIGAÇÕES TELEFÔNICAS SÃO EFETUADAS ATRAVÉS DA IDENTIFICAÇÃO E LIBERAÇÃO DE CRÉDITO PARA O USUÁRIO NO ATO DA INSERÇÃO E LEITURA MAGNÉTICA DO SEU CARTÃO DE CRÉDITO. AS CENTRAIS ÀS QUAIS ESTÃO LIGADOS OS APARELHOS SÃO INTERLIGADAS AOS COMPUTADORES DAS OPERADORAS DE CARTÕES DE CRÉDITO VIA LINHA DE DADOS. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito OS CARTÕES DE CRÉDITO QUE PERMITEM AS LIGAÇÕES SÃO AQUELES EMITIDOS POR INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS QUE OPERAM NO MERCADO E QUE TENHAM CONTRATO PRÉVIO FIRMADO COM A TELERJ. A COBRANÇA AO USUÁRIO É REALIZADA ATRAVÉS DE FATURAS NORMAIS EMITIDAS PELAS OPERADORAS DE CARTÕES DE CRÉDITO, AS QUAIS REPASSAM À TELERJ OS VALORES DEVIDOS ATRAVÉS DE PROCESSO DEFINIDO CONTRATUALMENTE. OS CARTÕES DE CRÉDITO SÃO PERMANENTES E NORMALMENTE TÊM SEU LIMITE DE CRÉDITO DEFINIDO ANTECIPADAMENTE. A INSTALAÇÃO NÃO É COMERCIALIZADA E OCORRE POR INICIATIVA DA TELERJ APÓS AVALIAÇÃO. APLICAÇÕES: PROPORCIONA AOS USUÁRIOS DE CARTÕES DE CRÉDITO A FACILIDADE DE ACESSO AO SISTEMA TELEFÔNICO ATRAVÉS DE CARTÕES QUE ELES PORTAM PERMANENTEMENTE, ALÉM DE POSSIBILITAR O PAGAMENTO NA DATA DE SUA CONVENIÊNCIA, JÁ ACORDADO COM A OPERADORA DE SEU CARTÃO. O USUÁRIO NÃO NECESSITA PORTAR QUALQUER TIPO DE CARTÃO, ALÉM DO SEU PRÓPRIO CARTÃO DE CRÉDITO. CONTROLE, PELO USUÁRIO, DAS SUAS LIGAÇÕES ATRAVÉS DA FATURA MENSAL. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito POSICIONAMENTO NO AMBIENTE DA EMPRESA FAMÍLIA DE PRODUTOS ONDE SE ENCAIXA: TUP’S (TELEFONE DE USO PÚBLICO). OS SERVIÇOS CONCORRENTES DIRETOS SÃO O CARTÃO PRÉ-PAGO E O CARTÃO TELECARD AVANÇADO, AINDA NÃO DISPONIBILIZADOS NO BRASIL, MUITO EMBORA A APLICAÇÃO DO TPCC SEJA DE CARÁTER MUITO MENOS ABRANGENTE, COMPARADO AOS ANTERIORES. O SERVIÇO NÃO CONCORRE COM O CARTÃO INDUTIVO, CONSIDERANDO BASICAMENTE ASPECTOS DE QUANTIDADE, PÚBLICO-ALVO E PREÇOS. ASPECTOS TÉCNICOS OS TELEFONES PÚBLICOS A CARTÃO DE CRÉDITO DEVEM SER HÍBRIDOS, PARA ACEITAR TAMBÉM, O CARTÃO INDUTIVO. O SISTEMA DEVE IDENTIFICAR, PRIORITARIAMENTE, OS CARTÕES DE CRÉDITO DESATIVADOS PELAS ADMINISTRADORAS, A FIM DE QUE NÃO SEJAM PROCESSADAS COMUNICAÇÕES NÃO PERMITIDAS. ABRANGÊNCIA A SER INSTALADO EM REGIÕES, TANTO DA CAPITAL QUANTO DO INTERIOR DO ESTADO, EM LOCAIS DE ELEVADO FLUXO DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAS, QUE TENHAM INTERESSE EM FAZER USO DAS TELECOMUNICAÇÕES TANTO NO ÂMBITO NACIONAL COMO NO INTERNACIONAL. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito
VISÃO GERAL DO MERCADO EXPLORAÇÃO DOS ASPECTOS CULTURAIS, UM VEZ QUE O USO DO CARTÃO DE CRÉDITO SE INTENSIFICA, CADA VEZ MAIS, EM QUALQUER TIPO DE TRANSAÇÃO COMERCIAL, CABENDO AO SEGMENTO DE TELECOMUNICAÇÕES SABER UTILIZAR TODA A SUA POTENCIALIDADE. LANÇAMENTO DO PRODUTO DENTRO DE UMA NOVA VISÃO DE EXPLORAÇÃO DO MERCADO PELA TELERJ, ONDE É CONSIDERADO ESTRATÉGICO O OFERECIMENTO DE SERVIÇOS DIFERENCIADOS PARA AS DIVERSAS CLASSES SOCIAIS EXISTENTES, MESMO NA TELEFONIA PÚBLICA. O SERVIÇO SE APRESENTA COMO MAIS UMA OPÇÃO PARA A ÁREA DE TELEFONIA PÚBLICA, PRINCIPALMENTE PARA OS LOCAIS ESTRATÉGICOS QUE APRESENTAM UM GRANDE FLUXO DE PESSOAS, PRINCIPALMENTE TURISTAS. OFERECIMENTO DE UMA OPÇÃO DE SERVIÇO ATRATIVA, FUNDAMENTALMENTE PARA LIGAÇÕES NACIONAIS E INTERNACIONAIS. MERCADO TURISTAS E USUÁRIOS EM GERAL EM TRÂNSITO, ATENDIDOS OU NÃO PELOS SERVIÇOS BÁSICOS, COM DEMANDA POR TRÁFEGO NOTADAMENTE INTERURBANO E INTERNACIONAL, CONCENTRADOS EM BAIRROS DE CONVERGÊNCIA TURÍSTICA, COMERCIAL E DE SERVIÇOS. Estudo de Mercado

SEGUNDO PESQUISA EFETUADA NO EVENTO AMERICAS TELECOM - 96, MAIS DE 95% DOS ENTREVISTADOS QUE UTILIZARAM O SERVIÇO, APROVARAM-NO. SEGMENTOS OS PRINCIPAIS SEGMENTOS DE MERCADO A SEREM ATINGIDOS COM O SERVIÇO SÃO: - PONTOS TURÍSTICOS - HOTÉIS, FLATS - SHOPPING CENTERS - AEROPORTOS, ESTAÇÕES RODOVIÁRIAS, FERROVIÁRIAS - EXTENSÃO DA ORLA MARÍTIMA - PRAÇAS E LOGRADOUROS DO CENTRO DA CIDADE - CENTROS EMPRESARIAIS - CASA NOTURNAS E RESTAURANTES COM GRANDE FLUXO DE TURISTAS - UNIVERSIDADES, FACULDADES TAMANHO DO MERCADO O MERCADO ATUAL ESTIMADO É DE (CEM MIL) PESSOAS/DIA EM CIRCULAÇÃO, POR LOCAIS QUE POSSUAM ELEVADO POTENCIAL DE POSSIBILIDADE DE ACESSO AO SERVIÇO. Estudo de Mercado

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito DEMANDA
A DEMANDA CONSIDERADA NESTE PROJETO PARA OS PRÓXIMOS 5 (CINCO) ANOS É APRESENTADA NA TABELA, A SEGUIR E LEVA EM CONTA UM AUMENTO GRADUAL DE INTERESSE PELO SERVIÇO, NA MEDIDA QUE O MESMO SE TORNE CADA VEZ MAIS DIFUNDIDO. PARTICIPAÇÃO NO MERCADO ATUALMENTE, A TELERJ DETÉM 100% DO MERCADO DE TELEFONES PÚBLICOS, INCLUSIVE O DE CARTÃO DE CRÉDITO. NO FUTURO, CONFIRMANDO-SE AS PERSPECTIVAS DE PRIVATIZAÇÃO, O MERCADO PODERÁ SER COMPARTILHADO. ANO DEMANDA ACUMULADA 1997 374 TPCC´S 1998 1.332 TPCC´S 1999 1.732 TPCC´S 2000 2.132 TPCC´S 2001 2.532 TPCC´S 2002 2.932 TPCC´S Estudo de Mercado

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito COMPETIDORES
ATUALMENTE NÃO EXISTEM COMPETIDORES NA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE TELECOMUNICAÇÕES. O CENÁRIO FUTURO, COM A POSSIBILIDADE DE POTENCIAIS COMPETIDORES, SERÁ DEFINIDO APÓS A PRIVATIZAÇÃO DO SETOR. EXISTE UMA GRANDE PROBABILIDADE DE QUE AS OPERADORAS DE LONGA DISTÂNCIA, LOGO APÓS O PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO, PASSEM A PRESTAR ESTE SERVIÇO. COM RELAÇÃO AOS SERVIÇOS CONCORRENTES, TAIS COMO O CARTÃO PRÉ-PAGO E O CARTÃO TELECARD AVANÇADO, VALE DESTACAR QUE OS MESMOS SÃO MAIS ABRANGENTES TANTO QUANTO AO TAMANHO DO MERCADO COMO AO ACESSO AO SISTEMA DE TELECOMUNICAÇÕES UMA VEZ QUE, PARA AMBOS, INDEPENDE A TECNOLOGIA DO TELEFONE PÚBLICO. ENTRETANTO O USO DO CARTÃO DE CRÉDITO QUE NÃO ESTÁ SOMENTE RESTRITO A ATIVIDADE DE TELECOMUNICAÇÕES, O QUE AUMENTA CONSIDERAVELMENTE A POTENCIALIDADE DO SERVIÇO. OFERTA A OFERTA É DE (DOIS MIL NOVECENTOS E TRINTA E DOIS) TELEFONES PÚBLICOS À CARTÃO DE CRÉDITO, CORRESPONDENDO A 2% (DOIS POR CENTO) DA PLANTA TOTAL DA TELERJ, PARA UM HORIZONTE DE ESTUDO DE 5 (CINCO) ANOS. Estudo de Mercado

ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS APARELHOS HÍBRIDOS, COM LEITORAS DE CARTÃO INDUTIVO E MAGNÉTICO. REDE DE CONTROLE E OPERAÇÃO DO SISTEMA CENTRALIZADA, MONTADA EM REDE NOVEL, PARA FACILITAR A ATUALIZAÇÃO DE DADOS DE TARIFAÇÃO E DE LISTA NEGRA. COMUNICAÇÃO COM AS ADMINISTRADORAS ATRAVÉS DE LINHAS DE DADOS DO TIPO PACOTE (X.25). INTERLIGAÇÃO DA REDE DE CONTROLE COM AS CENTRAIS DE TP’S ATRAVÉS DE LPCD’S DEDICADAS, SENDO UMA LP PARA CADA PROCESSADOR DAS MESMAS. LISTA NEGRA DE CARTÕES RESIDENTE NA REDE DE CONTROLE E OPERAÇÃO, COM ATUALIZAÇÃO QUINZENAL. IMPACTO NA REDE FOI OBSERVADO, DURANTE O PERÍODO EXPERIMENTAL NA CENTRAL DE LEME, QUE EXISTE UMA TENDÊNCIA DO USUÁRIO EM UTILIZAR MAIS O TPCC COMPARATIVAMENTE COM O TPCI COMUM, CERTAMENTE POR SER UMA NOVIDADE. OS TPCC’S REALIZARAM NO PERÍODO ANTERIOR, DE 5% A 10% A MAIS DE CHAMADAS DO QUE OS TPCI’S DA ÁREA. Estudo Técnico

ESTE ÍNDICE A MAIS DE CHAMADAS, NÃO REPRESENTA UMA PREOCUPAÇÃO COM POSSÍVEIS IMPACTOS NA REDE DE UM MODO GERAL, POIS OS TPCC’S SERÃO DISPONIBILIZADOS EM LUGAR DOS TPCI’S JÁ INSTALADOS E DEIXANDO DE SER UMA NOVIDADE, PASSARÃO A OPERAR EM CONDIÇÕES SIMILARES AOS DEMAIS TPCI’S DAS ÁREAS. ARQUITETURA DE REDE CENTRAIS DE TP’S INTERLIGADAS ATRAVÉS DE LPCD’S A UMA BASE DE CONTROLE QUE CONTÉM UMA REDE DE COMPUTADORES PARA GERENCIAMENTO E OPERAÇÃO DO SISTEMA COMO UM TODO. LISTA NEGRA RESIDENTE NO SISTEMA DE CONTROLE E OPERAÇÃO PARA PERMITIR RAPIDEZ AO PROCESSO E INTERDEPENDÊNCIA EM RELAÇÃO À COMUNICAÇÃO COM AS OPERADORAS DE CARTÕES DE CRÉDITO, ISTO É, EM CASO DE QUEDA DAS LINHAS DE DADOS X.25, A OPERAÇÃO FICA GARANTIDA. COMO INFORMAÇÃO ADICIONAL, A OPERAÇÃO DE VALIDAÇÃO DO CARTÃO DE CRÉDITO NÃO SE TORNA VIÁVEL DE SER PROCESSADA “ON LINE”, DEVIDO AO FATOR TEMPO E SEGURANÇA JÁ CITADOS ANTERIORMENTE, E TAMBÉM PELO FATOR ECONÔMICO, SE LEVARMOS EM CONTA QUE AS ADMINISTRADORAS FICAM EM SÃO PAULO E ESTARÍAMOS PAGANDO PELO TRÁFEGO DE PACOTES PARA QUALQUER LIGAÇÃO QUE FOSSE INICIADA. Estudo Técnico

MODELO PADRONIZADO Modelo Telebrás Processamento Lista Negra
Relatórios MÓDULO DE TRANSAÇÕES FINANCEIRAS RENPAC Administradoras Visa Mastercard Sollo Diners Amex REDE DE SUPORTE E GERÊNCIA Servidor de Arquivos MÓDULO DE TRANSAÇÕES FINANCEIRAS LP Dados LP Dados (dedicada) PROCESSADORES CTP PROCESSADORES CTP TP’S CARTÃO DE CRÉDITO

Estratégias Mercadológicas
MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito PREÇOS POR TRATAR-SE DE UM SERVIÇO DIFERENCIADO, FOI UTILIZADA A TABELA DE TARIFAS DE LIGAÇÕES CLASSE ESPECIAL INTERURBANA PARA LIGAÇÕES LOCAIS E DDD E A TABELA DE LIGAÇÕES ATRAVÉS DE OPERADORA, PARA LIGAÇÕES DDI. NAS LIGAÇÕES LOCAIS, UTILIZOU-SE O DEGRAU D1. A CONSISTÊNCIA DOS PREÇOS PRATICADO NESTA FASE DEVERÁ ESTAR COERENTE COM A TAXA DE RETORNO DO INVESTIMENTO, A SER CALCULADA NO DECORRER DESTE PLANO. A FILOSOFIA ESTABELECIDA NA DEFINIÇÃO DOS PREÇOS FOI BASEADA NAS PREMISSAS DE QUE, O SERVIÇO LOCAL, DE FORMA ANÁLOGA AO DLC, DEVERIA SER SUBSTANCIALMENTE MAIS CARO, ATÉ MESMO PARA PODER CUSTEAR PARCIALMENTE A LIGAÇÃO RENPAC EFETUADA E OS SERVIÇOS DDD E DDI TIVESSEM SEUS PREÇOS MAIORES QUE OS DE UMA CONEXÃO UTILIZANDO-SE UM TPCI, NO ENTANTO NUMA PROPORÇÃO BEM INFERIOR À ANTERIOR, O SUFICIENTE PARA REMUNERAR O INVESTIMENTO NAS TAXAS HABITUALMENTE EMPREGADAS. TIPO DE LIGAÇÃO LOCAL INTERURBANA INTERNACIONAL % DE ACRÉSCIMO NA TARIFA 458% EM RELAÇÃO AO D1 DIFERENCIADO 49% EM RELAÇÃO AO D4 DIFERENCIADO 18% EM RELAÇÃO AOS EUA Estratégias Mercadológicas

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito ESTRATÉGIAS PARA A OFERTA LANÇAMENTO DE FORMA PIONEIRA DO SERVIÇO NO ÂMBITO NACIONAL, AVALIANDO SUA REPERCUSSÃO PERANTE A OPINIÃO PÚBLICA. TUDO ISTO ACONTECEU NO EVENTO INTERNACIONAL AMERICAS TELECOM (PATROCINADO PELO BRASIL), EM JUNHO DE 1996. INICIADA A PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE FORMA EXPERIMENTAL EM 1996, APROVEITANDO ESTRATEGICAMENTE O VERÃO DO RIO DE JANEIRO, QUANDO O FLUXO TURÍSTICO AUMENTA SUBSTANCIALMENTE NA CIDADE E TAMBÉM A PRESENÇA DO COMITÊ OLÍMPICO INTERNACIONAL NA CIDADE, NESTA MESMA ÉPOCA. IDENTIFICAR AS ÁREAS PARA A OFERTA DO SERVIÇO, DE ACORDO COM A VISÃO DE MERCADO E DE SEUS RESPECTIVOS SEGMENTOS JÁ APONTADOS ANTERIORMENTE (ELEVADO POTENCIAL DE LIGAÇÕES DDD E DDI). PLANO DE INSTALAÇÃO IDENTIFICADAS, A PRINCÍPIO, 18 (DEZOITO) ÁREAS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO COM POTENCIAL PARA ABSORVER O SERVIÇO: ALVORADA (SHOPPINGS, FLATS, ORLA MARÍTIMA, CASAS NOTURNAS) ANGRA DOS REIS (PONTOS TURÍSTICOS, EVENTOS, ORLA MARÍTIMA, RESTAURANTES) ARCOS (AEROPORTO, SHOPPING, CASAS NOTURNAS, PRAÇAS E LOGRADOUROS DO CENTRO DA CIDADE, CENTROS EMPRESARIAIS, ESTAÇÕES RODOVIÁRIAS E BARCAS Estratégias Mercadológicas

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito BARRA DA TIJUCA (SHOPPINGS, FACULDADES, ORLA MARÍTIMA, RESTAURANTES) CABO FRIO (HOTÉIS, EVENTOS, SHOPPING, ORLA MARÍTIMA, RESTAURANTES) CAMPOS (EVENTOS, SHOPPING, UNIVERSIDADE) CIDADE NOVA (EVENTOS, CARNAVAL, CENTROS EMPRESARIAIS) ENGENHO DE DENTRO (SHOPPING) IPANEMA (HOTÉIS, SHOPPING, FLATS, CENTROS EMPRESARIAIS, ORLA MARÍTIMA) ITAIPAVA (EVENTOS, SHOPPING, PONTOS TURÍSTICOS) JARDIM CARIOCA (AEROPORTO, SHOPPING, CASAS NOTURNAS, RESTAURANTES) LEBLON (SHOPPING, HOTÉIS, EVENTOS, ORLA MARÍTIMA, CASAS NOTURNAS) LEME (SHOPPING, HOTÉIS, EVENTOS, ORLA MARÍTIMA, PONTOS TURÍSTICOS) NOVA FRIBURGO (EVENTOS, SHOPPING, HOTÉIS, PONTOS TURÍSTICOS, RESTAURANTES) PETRÓPOLIS (SHOPPING, FACULDADES, PONTOS TURÍSTICOS) RIO PARQUE (EVENTOS) SÃO CONRADO (SHOPPING, HOTÉIS, EVENTOS, ORLA MARÍTIMA) TIJUCA (SHOPPINGS, UNIVERSIDADES) Estratégias Mercadológicas

O OBJETIVO GLOBAL E AS METAS A SEREM ATINGIDAS, COM RELAÇÃO A INSTALAÇÃO DE TPCC’S PARA OS PRÓXIMOS 5 (CINCO) ANOS, ESTÃO DEFINIDAS NA TABELA A SEGUIR: INSTALAÇÃO DE TELEFONES PÚBLICOS A CARTÃO DE CRÉDITO Més/Ano 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Janeiro 200 160 Fevereiro Março 80 Abril Maio 158 Junho 54 Julho 20 Agosto Setembro Outubro 60 Novembro 100 Dezembro TOTAL 374 958 400 Estratégias Mercadológicas

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito PLANO DE COMUNICAÇÃO COM O MERCADO O PLANO DE COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICO PREVÊ QUE A IMPRENSA, DE MANEIRA ANÁLOGA AO JÁ EFETUADO NA ÉPOCA DE SEU LANÇAMENTO EM 1996, POSSA DAR A COBERTURA E DIVULGAÇÃO NECESSÁRIA, ESCLARECENDO PRINCIPALMENTE QUANTO AOS PREÇOS PRATICADOS E EVITANDO CUSTOS DE PUBLICIDADE. FORAM DESENVOLVIDOS ADESIVOS PARA COLOCAÇÃO NOS APARELHOS E PROTETORES INDICANDO QUE ALI EXISTE UM TP QUE ACEITA CARTÃO DE CRÉDITO. NECESSIDADE DE RECURSOS HUMANOS O PROJETO NÃO EXIGE A CONTRATAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA ADICIONAL E NEM O DESLOCAMENTO DE OUTROS PROFISSIONAIS DA EMPRESA, POIS SERÁ IMPLEMENTADO COM OS RECURSOS HUMANOS JÁ DISPONÍVEIS NA ÁREA. PLANO DE DISTRIBUIÇÃO A GERÊNCIA DESTE SERVIÇO, NA ÁREA DE TUP’S, DEVERÁ ESTABELECER AS PRIORIDADES DE INSTALAÇÕES DE ACORDO COM AS ÁREAS DE INTERESSE, EM CONSONÂNCIA COM OS EVENTOS DO ESTADO, OBSERVANDO O CALENDÁRIO TURÍSTICO E O DESEMPENHO FINANCEIRO DE CADA ÁREA. Estratégias Mercadológicas

ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO
MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito PREMISSAS HORIZONTE DE ESTUDO = 5 ANOS. CARGA TRIBUTÁRIA DE 37% DE ICMS (CHAMADAS LOCAIS E DDD), 2% DE COFINS E 0,65% DE PIS/PASEP (PARA TODAS AS CHAMADAS). CUSTO INCREMENTAL MENSAL DE MANUTENÇÃO POR TPCC = R$ 5,00. CUSTO MENSAL DE ADMINISTRAÇÃO = R$ 1.362,00 REPASSE DE RECEITA À EMBRATEL = 44,80% EM CHAMADAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS (TARIFA NORMAL). CUSTO MENSAL DAS LPCD’S DA REDE DE CONTROLE = R$ 4.683,00 (COMPLETA). PERDAS COM LIGAÇÕES NEGADAS POR TPCC = R$ 6,10 (JÁ DEDUZIDAS DA RECEITA). CUSTO RENPAC = R$ 19,15 POR TPCC + R$ 521,00. INVESTIMENTO ESTÁ SENDO CONSIDERADO O INVESTIMENTO DE SOFTWARE E HARDWARE DA REDE FEITO EM 1997, ALÉM DOS APARELHOS TPCC’S AO LONGO DOS CINCO ANOS EM QUESTÃO. SÓ FOI AGREGADA AO MODELO, A DIFERENÇA DE PREÇO ENTRE O TPCI E O TPCC, QUE É DE R$ 416,04 (INVESTIMENTO INCREMENTAL). INCORPORADO AO INVESTIMENTO, O VALOR DE 5% (CINCO POR CENTO) REFERENTE AO CUSTO DE MÃO DE OBRA PRÓPRIA ASSOCIADA AO PROJETO. TAXA DE DESCONTO DE 12% AO ANO. ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito VALOR DO INVESTIMENTO OS VALORES DE INVESTIMENTO NO PROJETO, COMO UM TODO, SERÃO: ANO PLATAFORMA TPCC APARELHO TPCC TOTAL 1997 R$ ,00 R$ ,96 R$ ,32 1998 1999 R$ ,00 2000 2001 2002 ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito RECEITA
A RECEITA APRESENTADA NA TABELA ABAIXO CONSIDERA O PLANO DE INSTALAÇÕES, TENDO COMO RECEITA MÉDIA POR TPCC, R$ 167,84 (CENTO E OITENTA E QUATRO REAIS), SENDO 8% REFERENTE AO TRÁFEGO LOCAL, 32% REFERENTE AO TRÁFEGO DDD E 60% REFERENTE AO TRÁFEGO INTERNACIONAL. : TELEFONE PÚBLICO A CARTÃO DE CRÉDITO - RECEITA BRUTA Més/Ano 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Janeiro 96.340,00 ,00 ,00 ,00 ,00 Fevereiro ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 Março ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 Abril ,00 Maio ,00 Junho 9.063,00 Julho 12.420,00 Agosto 15.777,00 Setembro 19.134,00 Outubro 29.204,00 Novembro 45.988,00 Dezembro 62.772,00 TOTAL ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ,00 ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito RENTABILIDADE CONFORME ESTUDOS DETALHADOS NO ITEM ANTERIOR, O SERVIÇO APRESENTA PARA OS 5 ANOS DE PROJETO UMA TIR DE 20,16% AO ANO OU 1,68% AO MÊS, DEMONSTRANDO CONSEQUENTEMENTE A VIABILIDADE ECONÔMICA DO PROJETO. ESTUDO ECONÔMICO-FINANCEIRO

MANUTENÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO IDÊNTICO A QUALQUER TELEFONE PÚBLICO A CARTÃO INDUTIVO, SEGUINDO ORIENTAÇÕES CONFORME PRÁTICAS: NO , QUE TEM POR OBJETIVO FORNECER AS INSTRUÇÕES NECESSÁRIAS À INSTALAÇÃO DE TELEFONES PÚBLICOS, NO , QUE TEM POR OBJETIVO FORNECER A ESPECIFICAÇÃO DO APARELHO TELEFONE PÚBLICO À CARTÃO E A NO RJ, QUE TEM POR OBJETIVO ORIENTAR QUANTO AO CORRETO PREENCHIMENTO DO FORMULÁRIO OCS, QUANDO UTILIZADO NO SERVIÇO DE TELEFONE PÚBLICO. OS CÓDIGOS PARA PREENCHIMENTO DOS CAMPOS DAS “OCS’S”, ESTÃO RELACIONADOS NA TABELA DE CÓDIGOS PARA TUP’S, FORNECIDA PELO SIF-3 (GP-33). A PARTIR DE JUNHO/98 TODO PROCEDIMENTO OPERACIONAL, SEGUIRÁ O “MANUAL DE OPERAÇÕES DO C.G.O”, EM FASE DE DESENVOLVIMENTO NO SIF-3 (GP-33), ONDE ESTÃO SENDO DESENVOLVIDAS NOVAS NORMAS PARA INSTALAÇÃO E MANUTENÇÃO DE TP, COM PREVISÃO DE IMPLEMENTAÇÃO PARA 08/98. Processos de Suporte

MODELO PADRONIZADO Projeto TP a Cartão de Crédito OPERAÇÃO
O FUNCIONAMENTO COMPLETO DO SISTEMA REQUER OS SEGUINTES COMPONENTES: PLANTA DE TPS A CARTÃO DE INDUTIVO E DE CRÉDITO CENTRAL TELEFÔNICA ZTX-610 REDE DE COMPUTADORES A VALIDAÇÃO DO CARTÃO SERÁ FEITA ATRAVÉS DE CONSULTA ÀS LISTAS NEGRAS DE CARTÕES DE CRÉDITO. AS ADMINISTRADORAS DE CARTÃO DE CRÉDITO, VISA E CREDICARD, FORNECERÃO NO PERÍODO DE 15 EM 15 DIAS UMA FITA OU CARTUCHO QUE SERÃO ENVIADAS PARA O VTI-41, ONDE SERÃO GERADOS ARQUIVOS COMPACTADOS EM DISQUETES. APÓS O PROCESSO DE COMPACTAÇÃO SER EFETUADO COM SUCESSO, VTI-41 INFORMA QUE OS DISQUETES ESTÃO PRONTOS AO ÓRGÃO RESPONSÁVEL, NO CASO UNC-31, E ESTE PROVIDENCIA A ATUALIZAÇÃO DA LISTA NEGRA LOCAL. NO CASO DA ADMINISTRADORA DE CARTÃO DE CRÉDITO AMERICAN EXPRESS, É POSSÍVEL IMPORTAR DIRETAMENTE OS DADOS DA LISTA NEGRA DA ADMINISTRADORA, NO PERÍODO DE 15 EM 15 DIAS, ATRAVÉS DE UM PROGRAMA DESENVOLVIDO PELA “PROCEDA” EM CONJUNTO COM A AMERICAN EXPRESS, PARA POSTERIOR ATUALIZAÇÃO LOCAL PELO ÓRGÃO RESPONSÁVEL, NO CASO UNC-31. Processos de Suporte

OS PASSOS PARA ATUALIZAÇÃO DA LISTA NEGRA DE CARTÕES NO SISTEMA ESTÃO DESCRITAS NO MANUAL DE OPERAÇÃO DO SOFTWARE DESENVOLVIDO PELA ZETAX, QUE SERÁ ENTREGUE AO ÓRGÃO RESPONSÁVEL, NO CASO UNC-31, QUANDO DO TREINAMENTO DO PESSOAL. NO INICIO DE CADA MÊS SERÁ GERADO O RELATÓRIO DE TRANSAÇÕES FINANCEIRAS, QUE PERMITIRÁ AO OPERADOR VERIFICAR O FATURAMENTO ACUMULADO NO MÊS SUBSEQÜENTE, TOTALIZADO E INDIVIDUALIZADO POR ADMINISTRADORA E ENVIADO AO FFI-13 (RENDA), PARA EFEITO DE ACOMPANHAMENTO DO PAGAMENTO DO SERVIÇO TELEFÔNICO COMERCIALIZADO, OS PASSOS PARA EMISSÃO DO RELATÓRIO ENCONTRAM-SE NO MANUAL DE OPERAÇÃO. TODAS AS DEMAIS OPERAÇÕES REFERENTES AO SISTEMA DO TELEFONE PÚBLICO A CARTÃO DE CRÉDITO FICARAM A CARGO DO ÓRGÃO RESPONSÁVEL, NO CASO UNC-31, E SE ENCONTRAM DESCRITAS NO MANUAL DE OPERAÇÃO. RELATÓRIOS ACOMPANHAMENTO FINANCEIRO DAS REDES: VISA, CREDICARD E AMERICAN EXPRESS. RELATÓRIO DE ACOMPANHAMENTO GERAL DOS TP’S. RELATÓRIOS DE SUPERVISÃO DO CSA. Processos de Suporte

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
ASPECTOS ENVOLVIDOS ELABORA DEFINE DISTRIBUI A ACOMPANHA ANALISA E ANALISA E DEFINE ESPECIFICAÇÃO PARTICIPADA APROVA O AVALIZA PROPOSTA COM BASE DOS REGULAMENTOS REQUISITOS DE MARKETING DESCRIÇÃO DO PRODUTO DESENVOLVIM. DO PRODUTO FAZ RECOMEND. O PLANO DE NEGÓCIOS ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS BUSINESS PLAN GERÊNCIA DE PRODUTOS GERÊNCIA DE DESENVOLV. DE PRODUTOS GERÊNCIA DE PREÇOS E RENTABILIDADE DIRETORIA DA EMPRESA ENGENHARIA OPERAÇÃO, TI, FINANÇAS GERÊNCIA REGULATÓRIA

DIRETORIA ELABORA ALOCA ACOMPANHA IMPLANTAÇÃO ENGENHARIA E SISTEMAS REJEITA O PLANO APROVA O ESTRATÉGIA MARKETING E VENDAS RECURSOS E DISPARA ENG, OP. E TI CAMPANHA DE COMUNICA- ÇÃO PLANO E CRONOGRAMA DE IMPLANT. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO OUTRAS ÁREAS TESTES FUNCIONAIS IMPLANTAÇÃO E TESTES LANÇAMENTO DO PRODUTO GERÊNCIA DO DESEMPENHO DO PRODUTO

Gerência do Serviço POSICIONAMENTO DO PRODUTO. PESQUISA DE MERCADO E PRODUTO. REQUISITOS E DESCRIÇÕES DO PRODUTO. MERCADO ALVO. DEFINIÇÃO E COORDENAÇÃO DO CANAL DE MARKETING. COORDENAÇÃO DO CANAL DE SERVIÇO. PROMOÇÕES E PREÇOS. REQUERIMENTOS DA FATURA E RELATÓRIOS. ASPECTOS REGULATÓRIOS E LEGAIS. PROPAGANDA, RELAÇÕES PÚBLICAS, PARCERIAS. TREINAMENTO DO PRODUTO. MATERIAL DE PROPAGANDA E DE ENTREGA DO SERVIÇO. ANÁLISE DA PERFORMANCE DO PRODUTO. Responsabilidades

Gerência de Desenvolvimento do Serviço COORDENAÇÃO DO PROJETO: SISTEMAS (SOLICITAÇÃO DE SERVIÇOS, GERÊNCIA DE ATIVAÇÃO, TARIFAÇÃO, APROVISIONAMENTO). REDE E OPERAÇÕES. VENDAS. FINANÇAS. MARKETING ESTRATÉGICO. PROCEDIMENTOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO PRODUTO. GERÊNCIA DO CRONOGRAMA DE DESENVOLVIMENTO. REQUISITOS E DESCRIÇÕES DO PRODUTO. TESTE ALFA E BETA. Responsabilidades

Gerência de Suporte PRODUÇÃO E COMUNICAÇÃO DO GUIA DE VENDAS. INFORMAÇÃO DE PRODUTOS ON-LINE. FERRAMENTAS DE VENDAS. ATUALIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES DA CONCORRÊNCIA. ATUALIZAÇÃO DA INTRANET E INTERNET. COORDENAÇÃO DO TREINAMENTO DO PRODUTO. FORNECE O FEEEDBACK DA FORÇA DE VENDAS PARA OS GERENTES DO PRODUTO. PLANOS DE COMPENSAÇÃO. Responsabilidades

GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO E ESTRATÉGIAS PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
Tendências ESTRUTURA FORMAL INDEPENDENTE FORMADA ATRAVÉS DE PESSOAS COM O PERFIL ADEQUADO E SELECIONADAS PARA ESTE TIPO DE ATIVIDADE (GERENTES DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS). AS FUNÇÕES DE IDENTIFICAÇÃO E DE SELEÇÃO DE IDÉIAS QUANTO A IMPLEMENTAÇÃO DE P&S, DE FORMATAÇÃO DE PREÇOS, DO TRATAMENTO DAS QUESTÕES ENVOLVENDO AS REGULAMENTAÇÕES E DAS ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA PARA O LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS DEVERÃO ESTAR AGREGADAS À ESTRUTURA DE MARKETING. FORTE POSSIBILIDADE DO PROCESSO ESTAR SEGMENTADO EM GRUPOS DE DESENVOLVIMENTO DE P&S PARA O MERCADO RESIDENCIAL E PARA O MERCADO DE NEGÓCIOS. NAS GRANDES CORPORAÇÕES

Tendências COM O SURGIMENTO DA CONVERGÊNCIA E A OFERTA CRESCENTE POR SERVIÇOS DE VALORES AGREGADOS, O PROFISSIONAL DA ÁREA DEVERÁ SER CADA VEZ MAIS DO TIPO “FAIXA LARGA”, CONSIDERANDO A MASSIFICAÇÃO DO PROCESSO DE EMPACOTAMENTO DE SERVIÇOS E O USO CADA VEZ MAIOR DE PLATAFORMAS NA PRESTAÇÃO PARA A VIABILIZAÇÃO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. NAS GRANDES CORPORAÇÕES

Tendências POSSIBILIDADE DA FORMAÇÃO DE UMA EQUIPE MULTIFUNCIONAL PARA O DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO, POSSUINDO A MESMA UMA COORDENAÇÃO PARA O REFERIDO PROJETO (SOLUÇÃO PARA ORGANIZAÇÕES DE MENOR PORTE OU PARA UM PROJETO ESPECIAL). POSSIBILIDADE DA FORMAÇÃO DE UMA ESTRUTURA MISTA. NESTE CASO EXISTE UMA ESTRUTURA FIXA PEQUENA DE DESENVOLVIMENTO, NA QUAL SÃO AGREGADAS PESSOAS, EM CARÁTER TEMPORÁRIO, PARA FAZER FRENTE AOS PROJETOS SELECIONADOS. TRATAMENTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UM PRODUTO OU SERVIÇO COMO UM PROJETO. NAS MÉDIAS E PEQUENAS CORPORAÇÕES

CONVERGÊNCIA. IDENTIFICAÇÃO DOS PORTFÓLIOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS DAS PRINCIPAIS OPERADORAS DE SERVIÇOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS. CONSULTA AS ÁREAS DE VENDA SOBRE AS NECESSIDADES DE PRODUTOS E SERVIÇOS IDENTIFICADOS EM SEUS RESPECTIVOS MERCADOS. PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS CONSIDERADOS COMO OS DE MAIOR RETORNO ECONÔMICO-FINANCEIRO. DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PROCESSOS DE MODELAGEM ECONÔMICA PARA A AVALIAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS. MAIOR VELOCIDADE NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS P&S, CONSIDERANDO A AMEAÇA QUE SE IMPÕE AOS PRODUTOS/SERVIÇOS DO TIPO VACA LEITEIRA. Pontos Principais

ESTRELA OPORTUNIDADES ALTA FLUXO DE CAIXA MODERADO FLUXO DE CAIXA NEGATIVO TAXA DE CRESCIMENTO (USO DE CAIXA) VACA LEITEIRA ABACAXI BAIXA FLUXO DE CAIXA POSITIVO FLUXO DE CAIXA MODERADO ALTA BAIXA

ESTRELA OPORTUNIDADES ALTA TAXA DE CRESCIMENTO (USO DE CAIXA) VACA LEITEIRA ABACAXI BAIXA $ X ALTA BAIXA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO (GERAÇÃO DE CAIXA)

Produto mais desejado

Oportunidades em SVA

MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS
Objetivos e Fatores Básicos COLOCAR OS PRODUTOS, SERVIÇOS, TECNOLOGIA, ETC NO MERCADO E OBTER RESULTADOS POSITIVOS. O SUCESSO DE UM PLANO DE RESULTADOS (B.P.) DEPENDE DE ELEMENTOS COMO: ALGO NOVO. ALGO MELHOR. MERCADO NÃO ATENDIDO. NOVO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO. INTEGRAÇÃO AMPLIADA DE PRODUTOS E SERVIÇOS EM UMA ÁREA. Conceito de Negócio

Objetivos e Fatores Básicos CONHECER O MERCADO AVALIAR SE A DEMANDA DO MERCADO É ADEQUADA PARA SUPORTAR A SUA COMPANHIA. QUAL A RECEPTIVIDADE DO MERCADO AO NOVO PRODUTO? FORÇAS E TENDÊNCIAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS O SEU NEGÓCIO NÃO É ISOLADO; NORMALMENTE EXPERIMENTA AS MESMAS INTERFERÊNCIAS DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. SE A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ESTÁ EM EXPANSÃO, OS INVESTIDORES SERÃO MAIS RECEPTIVOS. POSIÇÃO ESTRATÉGICA CONSISTENTE DE FOCO DE NEGÓCIOS DIFERENCIAÇÃO DO COMPETIDOR E MANUTENÇÃO DO FOCO NESSA POSIÇÃO. Mercado e Serviços

MODELOS RECENTES E FUNDAMENTOS ADMINISTRAÇÃO E HABILIDADES
Objetivos e Fatores Básicos ADMINISTRAÇÃO COMPETENTE CADA EMPREGADO (E VOCÊ PRÓPRIO) DEVE SER AVALIADO SEGUNDO CRITÉRIOS DE: EXPERIÊNCIA. REALISMO. FLEXIBILIDADE (SEM PERDER O FOCO). HABILIDADE DE TRATAR BEM O PÚBLICO. HABILIDADE DE ATRAIR, MOTIVAR E RETER TALENTOS A HABILIDADE DE ENCONTRAR, ATRAIR E MANTER EMPREGADOS COMPETENTES É CRUCIAL PARA A COMPETITIVIDADE E VIABILIDADE DA COMPANHIA (PAGAMENTO JUSTO, BENEFÍCIOS, MORAL, ÉTICA, ETC). ADMINISTRAÇÃO E HABILIDADES

Objetivos e Fatores Básicos VALORES E INTEGRIDADE DE EMPRESA CADA EMPRESA TEM DE FAZER DINHEIRO (GERAR NEGÓCIOS). ESTUDOS CONCLUEM QUE AS EMPRESAS QUE ENFATIZAM OBJETIVOS SÃO MELHOR SUCEDIDAS DO QUE AS QUE POSSUEM MOTIVAÇÃO APENAS MONETÁRIA. Valores

Questões a serem respondidas O QUE VOCÊ ESTÁ PROPONDO FAZER ? Quem irá comprar ? Existe vantagem competitiva ? Como será feito ? Quem irá fazer e gerenciar ? Isto dá dinheiro ???

Proposta Proposta de valor Posicionamento na cadeia de valor Produto / Serviço

Compra/Vantagem competitiva Produto / Serviço ESTRUTURA COMPETIÇÃO ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO POTENCIAL DE MERCADO Mercado

Como será feito Produto / Serviço Mercado TECNOLOGIA PROCESSOS DE PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES OPERACIONALIZAÇÃO

Quem irá fazer e gerenciar Produto / Serviço Mercado OPERACIONALIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO Equipe gerencial Modelo organizacional

Isto dá dinheiro Produto / Serviço Mercado OPERACIONALIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO Balanço, P&L, Fluxo de Caixa KPI’s (IRR, VPL, payback) Necessidade de financiamento Finanças

BP – Os Cinco Pilares Proposta de valor Posicionamento na cadeia de valor Produto / Serviço ESTRUTURA COMPETIÇÃO ESTRATÉGIA DE ATUAÇÃO POTENCIAL DE MERCADO Mercado TECNOLOGIA PROCESSOS DE PRODUÇÃO E DISTRIBUIÇÃO RELAÇÃO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES OPERACIONALIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO Equipe gerencial Modelo organizacional Balanço, P&L, Fluxo de Caixa KPI’s (IRR, VPL, payback) Necessidade de financiamento Finanças

O Modelo de Negócios Competidores Empresa Financiadores Ativos Produto/ Serviço Mercado Alvo $ Processos Fornecedores Pessoas Distribuidores $ $

O Modelo de Negócios Pilar 1 – Produto / Serviço Competidores Empresa Financiadores Ativos Produto/ Serviço Mercado Alvo $ Processos Fornecedores Pessoas Distribuidores $ $

O Modelo de Negócios Pilar 2 - Mercado Competidores Empresa Financiadores Ativos Produto/ Serviço Mercado Alvo $ Processos Fornecedores Pessoas Distribuidores $ $

O Modelo de Negócios PILAR 3 - OPERACIONALIZAÇÃO Competidores Empresa Financiadores Ativos Produto/ Serviço Mercado Alvo $ Processos Fornecedores Pessoas Distribuidores $ $

O Modelo de Negócios PILAR 4 - ORGANIZAÇÃO Competidores Empresa Financiadores Ativos Produto/ Serviço Mercado Alvo $ Processos Fornecedores Pessoas Distribuidores $ $

O Modelo de Negócios Competidores Empresa Financiadores Ativos Produto/ Serviço Mercado Alvo $ Processos Fornecedores Pessoas Distribuidores $ $ Pilar 5 - Finanças $

Amarrando todas as Idéias Análise de Riscos Produto / Serviço Mercado OPERACIONALIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO Finanças Proposta de Investimento Anexos PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO 7 2 3 4 8 9 5 6 10 1 Sumário Executivo

RECOMENDAÇÕES Fatores Críticos de Sucesso
SIMPLIFICAÇÃO DAS DEFINIÇÕES E PALAVRAS NA LINGUAGEM DO PLANO DE NEGÓCIOS. DEMONSTRAÇÃO CLARA DO RELACIONAMENTO ENTRE OS ELEMENTOS DO PLANO. “LINK” SUCESSIVO DAS CONEXÕES, A ESTRATÉGIA, A OPERAÇÃO, A ORGANIZAÇÃO, OS RECURSOS E OS PLANOS DE CONTINGÊNCIA. INCORPORAÇÃO DE TODAS AS FUNÇÕES EM UM MODELO DE PLANO ÚNICO. BUSCA DO ENVOLVIMENTO TOTAL DA ORGANIZAÇÃO, LEVANDO O PLANO DE NEGÓCIOS A TODOS OS NÍVEIS.

PORQUE MUITOS NÃO FUNCIONAM
RECOMENDAÇÕES Modelos AUSÊNCIA DE ABORDAGEM DE PONTOS-CHAVE (REPETEM FÓRMULAS TRADICIONAIS). SÃO PURAMENTE MECÂNICOS. AUSÊNCIA DE INFORMAÇÕES ADEQUADAS, OU SEJA, DE PESQUISAS COM MAIOR GRAU DE PROFUNDIDADE, IGNORANDO, CONSEQÜENTEMENTE, A PERCEPÇÃO EXATA DO MERCADO. MINIMIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E AÇÕES DA CONCORRÊNCIA. NÃO INCORPORAÇÃO DE PLANOS DE CONTINGÊNCIA OU DE UMA AVALIAÇÃO DE RISCO ADEQUADA. NÃO RECEBIMENTO DO APOIO PLENO DA CORPORAÇÃO. ALGUMAS DELAS, INCLUSIVE, SABOTAM O PRÓPRIO PLANO POR DIVERGÊNCIAS INTERNAS NA CONDUÇÃO DO MESMO. PORQUE MUITOS NÃO FUNCIONAM

RECOMENDAÇÕES Questões Chave
QUANDO FOI A ÚLTIMA VEZ QUE VOCÊ LEU UM PLANO DE NEGÓCIOS EM SUA EMPRESA? COMO VOCÊ DESCREVERIA O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ATUAL? QUÃO COMPLETO É O SEU PLANO DE NEGÓCIOS? COMO VOCÊ EXPRESSARIA A SUA SATISFAÇÃO ENTRE O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E OS PRODUTOS? VOCÊ ESTARIA SENSÍVEL A INVESTIR EM UM NOVO MODELO DE PLANEJAMENTO? QUE FORÇAS INTERNAS OU EXTERNAS IMPEDIRIAM O SEU DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS INTEGRADO? DÊ UMA VOLTA NA SUA EMPRESA E PEÇA UMA CÓPIA DE SEU PLANO DE NEGÓCIOS. QUANTAS CÓPIAS VOCÊ IRÁ ENCONTRAR? Perguntas

RECOMENDAÇÕES Questões Chave
PERGUNTE AOS EMPREGADOS UMA SIMPLES QUESTÃO? “PARA ONDE A NOSSA EMPRESA ESTÁ CAMINHANDO”? PERGUNTE AO SEU GERENTE IMEDIATO. “SE ELE ESTÁ SATISFEITO COM O PROCESSO DE PLANEJAMENTO”? PERGUNTE A QUALQUER UM. “VOCÊ JÁ LEU ALGUM PLANO DE NEGÓCIOS DA SUA EMPRESA”? Perguntas

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL
Business Embratel Sumário Executivo. Trabalho em Progresso. Objetivos Estratégicos. Oportunidades e Desafios. Ambiente Regulatório. Mercado do Serviço Local. Mercado Alvo Embratel. Estratégias de Entrada no Mercado. Dados Financeiros. ORGANIZAÇÃO

Business Embratel REGRAS DO STFC NÃO OBRIGAM À EMBRATEL A QUALQUER TIPO DE COBERTURA OU REQUISITOS DE TELEDENSIDADE. LOGO O BP DO SERVIÇO LOCAL É DIRIGIDO PELA RENTABILIDADE DOS CLIENTES E EFICIÊNCIA DE CUSTOS, ATRAVÉS DE SINERGIAS COM O NEGÓCIO CORRENTE EMBRATEL. MERCADO ALVO DA EMBRATEL SITUADO NAS 9 CIDADES ATENDIDAS POR ANÉIS ÓPTICOS. NA SEGUNDA FASE AS OPERAÇÕES SERÃO ESTENDIDAS A MAIS 20 CIDADES QUE JÁ POSSUEM CENTRAIS TELEFÔNICAS. CAPEX ESTIMADO EM CERCA DE U$ 264 MILHÕES PARA CINCO ANOS. Retornos Atrativos

Business Embratel RECEITAS ESPERADAS DE U$ 25,5 MILHÕES EM 2002 E U$ 505 MILHÕES EM 2007. EBTIDA POSITIVO A PARTIR DO 2O QUADRIMESTRE DE 2003 E ESTABILIZADO EM 50%. PAY-BACK EM 3,5 ANOS. VALOR PRESENTE LÍQUIDO DE U$ 350 MILHÕES APÓS O PERÍODO DE 10 ANOS. Sumário Financeiro

Business Embratel QUESTÕES CHAVES LEVANTAMENTO DO MERCADO ALVO NAS 20 CIDADES ADICIONAIS COM RETORNO ATRATIVO. IDENTIFICAÇÃO DE DADOS MAIS ACURADOS SOBRE OS CLIENTES EM TERMOS DE TECNOLOGIA DE ACESSO E DO TRÁFEGO LOCAL. OTIMIZAÇÃO DO CAPEX TENDO COMO BASE A TECNOLOGIA DE ACESSO E O PERFIL DO TRÁFEGO LOCAL. CRONOGRAMA DE LANÇAMENTO SER A PRIMEIRA A ENTRAR NO MERCADO DENTRE OS NOVOS ENTRANTES. INÍCIO DAS OPERAÇÕES EM JUNHO DE 2002. ESFORÇOS PARA ANTECIPAÇÃO DO CRONOGRAMA PARA MAIO DE 2002. Outros Pontos

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL Benefícios Estratégicos
Business Embratel CRESCIMENTO DA RECEITA E DIVERSIFICAÇÃO – OS SERVIÇOS LOCAIS REPRESENTAM 56% DA RECEITA DO MERCADO DE LINHAS CABEADAS NO BRASIL. ESTRATÉGIA DE RETENÇÃO DE CLIENTES – EMBRATEL SERÁ A ÚNICA PROVEDORA DE SERVIÇOS LOCAIS DE LONGA DISTÂNCIA E DE DADOS. ECONOMIA NA INTERCONEXÃO – CUSTOS DE INTERCONEXÃO CONSOMEM 48% DAS RECEITAS DA EMBRATEL. Benefícios Estratégicos

Business Embratel JANELAS DE OPORTUNIDADE NESTE MERCADO CARREGAM CONSIGO RISCOS DE OPERAÇÃO E MERCADOLÓGICOS OPORTUNIDADES RISCOS DESAFIOS RAPIDEZ TEMPO DE MERCADO SINERGIAS COM DEMAIS SERVIÇOS EMBRATEL REDUÇÃO DO CUSTO DE ACESSO OTIMIZAÇÃO DO CAPEX ATRASOS TRÁFEGO DESBALANCEADO REGRAS DE INTERCONEXÃO BY-PASS EM CHAMADAS FIXO-MÓVEL RESISTÊNCIA DO CLIENTE NA MUDANÇA DO NÚMERO AUMENTO DOS CUSTOS DE AQUISIÇÃO DEVIDO AO INCREMENTO DA COMPETIÇÃO PRIMEIRA A ENTRAR NO MERCADO NEGOCIAÇÕES DE BILL&KEEP POLÍTICA DE PRECIFICAÇÃO INTERCEPTAÇÃO E PLANO DE MIGRAÇÃO

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL CONCESSÃO NACIONAL CORRENTE
Business Embratel NOVAS REGRAS BENEFICIAM O POSICIONAMENTO DA EMBRATEL COMO UM PROVEDOR NACIONAL DE LOCAL E LD Local LD LD LD Local Incumbents Intra-regional Inter-regional Internacional CONCESSÃO EXISTENTE EM UMA REGIÃO EXTENSÃO PARA OUTRAS REGIÕES NÃO É SUJEITA A OBRIGAÇÕES LICENÇA NA REGIÃO ATUAL É SUJEITA APENAS À OBRIGAÇÃO DE USO EXTENSÕES PARA OUTRAS REGIÕES SUJEITAS A OBRIGAÇÕES DE TELE-DENSIDADE LOCAL E COBERTURA Telemar R1 BrTelecom R2 Telefonica R3 LD Incumbent - USO OBRIGAÇÕES PARA LICENÇA CONCESSÃO NACIONAL CORRENTE Embratel Nacional

Business Embratel TABELA DO TEMPO 2001 2002 Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun Dez, 7 Embratel obtém a licença para o Serviço Local CERTIFICAÇÃO 45 Licença 45 PLANO DE NUMERAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO ACORDOS DE INTERCONEXÃO E IMPLEMENTAÇÃO 60+30 LIBERAÇÃO DO REGULATÓRIO Maio, 1

PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL HIGHLIGHTS DAS REGIÕES
Business Embratel MAPA DO MERCADO DAS OPERADORAS HIGHLIGHTS DAS REGIÕES Região I Linhas Instaladas: 17,3 Milhões Linhas em Serviço: 84,7% Receitas de Serviços Locais (Set/01): R$ 5,3 Bilhões População Total: 92,8 Milhões Região II Linhas Instaladas: 9,8 Milhões Linhas em Serviço: 83,5% Receitas de Serviços Locais (Jun/01): R$ 2,8 Bilhões População Total: 39,8 Millions Região III Linhas Instaladas: 14,3 Milhões Linhas em Serviço: 87,8% Receitas de Serviços Locais (Set/01): R$ 5,6 Bilhões População Total: 37,0 Milhões Fonte: Relatórios de Operadoras, 2Q 01

Receitas de Voz – Mercado Local Mercado do Serviço Local US$ MM Premissas CAGR = 9% Mercado de Voz Local: (Residencial + Negócio) Inclui somente receitas de Conexões, VAS, Aluguel de Linhas e Chamadas Locais Mercado de Voz LD: Inclui Chamadas de Longa Distância Nacional e Internacional Fonte: Pyramid 4Q 2001 CAGR = 6% CAGR – Compound Annual Growth Rate

Receitas de Voz – Mercado Local Business Mercado do Serviço Local US$ MM Premissas MERCADO DE VOZ LOCAL: (RESIDENCIAL + NEGÓCIO) INCLUI SOMENTE RECEITAS DE CONEXÕES, VAS, ALUGUEL DE LINHAS E CHAMADAS LOCAIS MERCADO LOCAL BUSINESS: BASEADOS NOS DADOS DO PYRAMID CAGR = 9% CAGR = 11% 53% do mercado em 2006 Fonte: Pyramid 4Q 2001

Receitas do Serviço Local Business por Região 1.064 826 1.029 1.632 2.104 2.295 2.478 2.649 2.805 606 720 876 1.471 2.271 2.869 3.132 3.103 3.011 1.313 1.331 1.933 2.539 2.971 3.131 3.267 3.382 3.486 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 10.000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 9.302 9.135 8.877 8.295 Região I – Norte, Nordeste e Sudeste CAGR = 7% 7.347 5.642 US$ MM Região II - Centro e Sul CAGR = 15% 3.839 2.877 2.983 Região III - São Paulo CAGR = 11%

Receitas Mensais por Business Line Fonte: Pyramid 4Q 2001 53 57 62 66 64 63 61 59 58 9 8 7 6 5 12 13 20 40 60 80 100 120 140 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Internacional Nacional LD Local Aluguel de Linhas SVA Conexões Somente tráfego sainte

Mercado Brasil % do Mercado Total Brasil 0% 25% 60% 70% 75% 100% $849 $3188 $241 $1080 $3229 $2556 $1279 $960 $119 $497 $1213 $184 $296 $510 Dados + Internet (Total = US$ 3.1B) Fonte: ADL Residencial MM US$ 2000 ~ 15 MM residências SoHo 1-19 empregados ~ 2.8 MM empresas Small 20-99 ~ 106 K Medium ~ 22 K Large 500+ empregados ~ 5 K empresas Longa Distância (Total = US$ 4.0B) Local (Total = US$ 9.1B) Mais geograficamente concentrados Mais geograficamente dispersos

Mercado das Nove Áreas Metropolitanas Número de Empresas por Área Small 20-99 ee. Medium ee. Large >500 ee. 106,202 21,502 5,234 Brasil 51% 48% 9 Metro Áreas/ Brasil São Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte Brasilia Curitiba Porto Alegre Salvador Recife Fortaleza 22,270 10,596 4,906 1,690 2,054 2,765 2,607 3,241 4,000 54.129 4,517 2,058 979 365 495 538 544 610 808 10.914 911 501 220 128 116 140 132 149 211 2.508 Fonte: IBGE - Base de Informações Municipais (BIM), 1998; ADL. SoHo 1-19 ee. 2,878,460 38% 458,924 169,830 93,146 39,133 45,746 38,190 40,107 76,904 118,919 1, Região II Região I Região III

Mercado Target por Região Número de Sites 9 cidades Número de Sites 20 cidades % de sites - 9 cidades 4Q 2002 42,5% 5,4% 17,2% 4,8% 5,1% 3,6% 8,3% 7,5% 5,7% 100% 100% 85% 84% 81% 81% 81% 80% São Paulo Salvador Rio de Janeiro Recife Porto Alegre Fortaleza Belo Horizonte Curitiba Brasilia 60% 40% % de sites - 9 cidades 4Q 2007 34,4% 4,4% 14,1% 4,0% 4,2% 2,9% 6,7% 6,1% 20% 0% 4Q2002 4Q2003 4Q2004 4Q2005 4Q2006 4Q2007 Fase 1 Fase 2

Mercados com Maior Potencial Clientes Alvo COM CONEXÃO DIRETA DE VOZ Priorizar de acordo com o potencial de lucratividade individual Clientes Corporativos Existentes + 20 CIDADES COM CENTRAIS TELEFÔNICAS EXISTENTES A MAIORIA DOS GRANDES NEGÓCIOS JÁ SÃO CLIENTES EMBRATEL, SE CONSTITUINDO NO ALVO NATURAL (FRUTAS MADURAS) MERCADO LOCAL PME É REPRESENTATIVO NO TOTAL DE RECEITAS, ENTRETANTO O MESMO É MAIS DIFÍCIL DE SER ATINGIDO. DISPERSÃO GEOGRÁFICA E RELAÇÃO CUSTO-BENEFÍCIO SÃO PONTOS A SEREM ANALISADOS OUTRAS QUESTÕES 9 cidades com anel ótico existente SEM CONEXÃO COM CONEXÃO DIRETA DE DADOS FASE 1 (3Q 2002) FASE 2 (A partir 1Q 2003)

Modelo Financeiro dividido em 4 Seções RECEITAS Por cidade e segmento OPEX INVESTIMENTO Depreciação da rede Mercado Alvo Clientes EBT > min/mês Mercado Alvo Dirigido pela rentabilidade ARPU Por segmento - Assinatura - Serviço Medido - Taxa de Instalação - Interconexão - DDR Penetration by type of customer Sites com conexão direta de voz Tráfego Por Segmento Sites com conexão direta de voz OPEX Por segmento - Gastos com TELCO - SG&A Perfil de Tráfego Sites com conexão direta de dados Tráfego Por Segmento Sites com conexão direta de dados CAPEX - Acesso - Comutação - Obras Civis - BSS/OSS - Spare Tecnologia de Acesso Corrente - Fibra - Rádio - Cobre Sites indiretos Sites indiretos Tráfego Por Segmento

Construção do Modelo INTERCONEXÃO RECEITAS = 0 (TRÁFEGO BALANCEADO) Fixo-Fixo Fixo-Fixo Receita = 0,0363 R$/min Telco = 0 (tráfego balanceado) INTERCONEXÃO TU-RL RECEITAS 0,0519 R$/MIN Móvel-Fixo Fixo-Móvel Receitas = 0,31 R$/min Telco TU-M = 0,26 R$/min Subscriber Line Entrante Sainte LONGA DISTÂNCIA LONGA DISTÂNCIA INTERCONEXÃO TU-RL RECEITAS 0,0519 R$/MIN INTERCONEXÃO TU-RL RECEITAS 0,0519 R$/MIN OUTRAS FONTES DE RECEITA: ASSINATURA DDR SERVIÇOS DE VALOR ADICIONADO (NÃO INCLUÍDOS NESTE BP) * TRÁFEGO VIP PHONE LD NÃO INCLUÍDO TRONCOS INTERCONEX. 400 R$ MÊS / E1 EMBRATEL FACILIDADES 0,0018 R$/MIN Total Entrante Total Sainte TRONCOS INTERCONEX. 400 R$ MÊS / E1 EMBRATEL FACILIDADES 0,0018 R$/MIN

Indicadores utilizados 2000 2001 2002 2003 2004 Fonte Habitantes (x1000) IBGE Crescimento (%) 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% 2,0% GDP (R$) – Gross Domestic Product 1.089 1.106 1.129 1.167 1.208 JP Morgan Crescimento Real (%) 4,5% 1,6% 2,0% 3,0% 3,5% GDP (US$) 596 470 464 429 431 GDP/Capta (US$ x 1000) 3,51 2,72 2,63 2,38 2,35 Inflação (IGP-DI) 9,81% 10,63% 7,35% 5,00% 4,00% Analysts' average Inflação USA 3,40% 2,10% 1,90% 1,90% 1,90% JP Morgan Taxa de Juros 15,89% 17,29% 17,75% 16,65% 15,38% Analysts' average Libor 6,20% 2,00% 1,98% 4,50% 4,50% Central Bank R$ / US$ - Fim do Ano 1,95 2,32 2,50 2,75 2,94 R$ / US$ - Média do Ano 1,84 2,35 2,43 2,68 2,90 WACC: 20,1%. Fonte: Embratel GDP: Medidor de Atividade Econômica

Mercado Prioritário Clientes Alvo Sites corporativos que demandam no mínimo 15 linhas VIP PHONE 1.526 SITES 47,5 MILHÕES MIN LD MÊS DADOS 6.194 SITES 74,5 MILHÕES MIN LD MÊS INDIRETOS 3.510 SITES 44,8 MILHÕES MIN LD MÊS 7.764 prospects sites em 29 cidades Fase 1 (2002) 6.275 prospects 9 CIDADES QUE DISPÕE DO ANEL ÓPTICO METROPOLITANO VIP PHONE 1.278 SITES 41 MILHÕES MIN LD MÊS DADOS 5.011 SITES 64 MILHÕES MIN LD MÊS INDIRETOS 2.798 SITES 39 MILHÕES MIN LD MÊS + 20 cidades com a capacidade das centrais existentes VIP PHONE 248 SITES 6,7 MILHÕES MIN LD MÊS DADOS 1.183 SITES 10,3 MILHÕES MIN LD MÊS INDIRETOS 712 SITES 6 MILHÕES MIN LD MÊS Fase 2 (2003) 1.489 prospects

Clientes Alvo segmentados por Tráfego LD Número de Sites Potenciais e Perfil de Tráfego LD em 29 cidades USO DO LD POR CLIENTE (MOUS POR MÊS) VIP Phone Dados Indireto Nr. Sites. Linhas por site E1 por site Nr. Sites. Linhas por site E1 por site Nr. Sites. Linhas por site E1 por site > 25 1140 38 21 689 23 12 1104 37 Priorizar de acordo com o potencial de lucratividade > 89 199 7 81 195 7 58 197 7 > 41 106 4 51 106 4 34 106 4 > 105 74 3 150 75 3 71 73 3 > 307 43 2 574 42 2 296 41 2 > 4.000 959 17 1 5.317 15 1 3.039 15 1 Número Total de Sites Potenciais 1.526 6.194 3.510

Penetração de acordo com a Lucratividade > 680 50% 40% 15% Ano 1 Ano 2 > 190 30% > 100 35% 20% 5% 10% > 70 > 40 > 15 VIP Phone Dados Indireto PENETRAÇÃO NOS SEGMENTOS DE MERCADO Número de Linhas por Site 25% Ano 3 Priorizar de acordo com o potencial de lucratividade

Ativação de Sites por ano AO FINAL DE 2005, 35% DOS CLIENTES, SITES SERÃO CAPTURADOS. 592 783 913 950 989 535 1.651 2.427 2.965 3.085 3.210 76 275 567 840 874 910 212 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 4Q2002 4Q2003 4Q2004 4Q2005 4Q2006 4Q2007 Sites Indiretos Sites de Dados Sites VIP 824 2.519 3.776 4.718 4.909 5.109

Ativação de Sites por trimestre 100 200 300 400 500 600 2Q2002 3Q2002 4Q2002 1Q2003 2Q2003 3Q2003 4Q2003 1Q2004 2Q2004 3Q2004 4Q2004 1Q2005 2Q2005 3Q2005 4Q2005 1Q2006 2Q2006 3Q2006 4Q2006 1Q2007 2Q2007 3Q2007 4Q2007 Indireto Dados Vip Phone Fase 1 Fase 2

Perfil do Tráfego Local RELAÇÃO ENTRE O TRÁFEGO SAINTE E ENTRANTE - 100%. RELAÇÃO ENTRE O TRÁFEGO LOCAL E O DE LONGA DISTÂNCIA - 669%. RELAÇÃO ENTRE O TRÁFEGO FIXO-MÓVEL E O TRÁFEGO SAINTE DE LONGA DISTÂNCIA – 26%. VARIAÇÃO NO TRÁFEGO LOCAL FIXO-FIXO MOU/CLIENTE DE 2001 BASEADO NO CAGR DO MERCADO DE NEGÓCIOS – PYRAMID -0.10% POR TRIMESTRE. VARIAÇÃO NO TRÁFEGO LOCAL FIXO-MÓVEL MOU/CLIENTE DE 2001 BASEADO NO CAGR DO MERCADO DE NEGÓCIOS – BANCO SANTANDER REPORT +2.5% POR TRIMESTRE. Hipóteses

Comportamento dos Preços QUEDA DO PREÇO NECESSÁRIA PARA CONVERTER O CLIENTE DESCONTO ADICIONAL APÓS RESPOSTA DA CONCORRÊNCIA GUERRA DE PREÇOS ESTABELECIDA RESTABELECIMENTO DE PREÇOS – RACIONALIDADE COMPETITIVA PREÇO % MESES

Precificação TEMPO MÉDIO DE DURAÇÃO DA CHAMADA = 3 MIN. ASSINATURA GRATUITA POR 3 MESES POR CONTA DA MUDANÇA DE NÚMERO. 7 RAMAIS POR LINHA, 80% DAS LINHAS TEM SERVIÇO DDR, R$ 200 POR UM BLOCO DE 100 RAMAIS. ASSINATURA MENSAL A 90% DO VALOR DA COBRADO PELA INCUMBENT PARA CADA REGIÃO. MANTER DEMAIS PREÇOS APROXIMADAMENTE 5% ABAIXO DO COMPETIDOR MAIS RELEVANTE (ANTES DOS DESCONTOS). Premissas Assinatura Instalação Tarifa Tarifa REGIÃO Mensal Taxa Fixo-Fixo Fixo-Móvel I 486,00 0,00 0,0363 0,31770 II 486,00 0,00 0,0363 0,30640 III 615,56 0,00 0,0363 0,30750

Interconexão INTERCONEXÃO MÓVEL-FIXO TU-RL* PARA O TRÁFEGO ENTRANTE. TRÁFEGO ENTRANTE É IGUAL AO TRÁFEGO SAINTE. MÁXIMO VALOR PERMITIDO PELA ANATEL – MÉDIA: 0,0519/MIN INTERCONEXÃO FIXO-FIXO SITUAÇÃO REGULAMENTAR (55 / 45). PREMISSA: TRÁFEGO ENTRANTE É IGUAL AO TRÁFEGO SAINTE. INTERCONEXÃO DE LONGA DISTÂNCIA TU-RL PARA O TRÁFEGO DE LONGA DISTÂNCIA ENTRANTE OU SAINTE. TRÁFEGO ENTRANTE É IGUAL AO TRÁFEGO SAINTE. VIP PHONE TRÁFEGO SAINTE NÃO INCLUÍDO. Premissas

Opções de Interceptação Tráfego com o novo número Prestadora Local Antiga Site do Cliente P A B X Tráfego com o antigo número RI – RECURSO DE INTERCEPTAÇÃO DO PABX RI Prestadora Local Nova EQPTO DO CLIENTE – SEM A INTERVENÇÃO DA PRESTADORA

Opções de Interceptação Tráfego com o novo número Site do Cliente P A B X Tráfego com o antigo número PI – PLATAFORMA DE INTERCEPTAÇÃO Prestadora Local Antiga No Site da Prestadora Nova Prestadora Local Nova PI

Opções de Interceptação Tráfego com o novo número Site do Cliente P A B X Tráfego com o antigo número PI – PLATAFORMA DE INTERCEPTAÇÃO PI Prestadora Local Antiga Com Máquina no Site do Cliente Prestadora Local Nova

Opções de Interceptação Tráfego com o novo número Site do Cliente P A B X Tráfego com o antigo número PI – PLATAFORMA DE INTERCEPTAÇÃO PI Prestadora Local Antiga No Site da Prestadora Antiga Prestadora Local Nova

Modelo de Interceptação Comercial 30 dias 60 dias 90 dias Número dos Clientes na Operadora Local Chamadas Entrantes Sim Interceptadas Interceptadas na operadora antiga Chamadas Saintes Sim Sim NÃO Número dos Clientes na Embratel Chamadas Entrantes NÃO Sim Sim Chamadas Saintes NÃO Sim Sim FINAL DE NEGOCIAÇÃO ATIVAÇÃO O CLIENTE INICIA A DIVULGAÇÃO DO NÚMERO. EMBRATEL FINANCIA PARA O CLIENTE A DIVULGAÇÃO DO NOVO NÚMERO. CHAMADAS ENTRANTES VINDAS PELA REDE DA OPERADORA LOCAL SÃO INTERCEPTADAS NO SITE DO CLIENTE OU NA EBT. CHAMADAS ENTRANTES VINDAS PELA REDE EBT SÃO NORMALMENTE COMPLETADAS. CHAMADAS SAINTES SÃO COMPLETADAS COM O NÚMERO DA OPERADORA LOCAL OU EMBRATEL. CHAMADAS ENTRANTES VINDAS DA REDE DA OPERADORA LOCAL SÃO INTERCEPTADASNA OPERADORA ANTIGA. CHAMADAS ENTRANTES VINDAS PELA REDE EBT SÃO NORMALMENTE COMPLETADAS. CHAMADAS SAINTES SÃO COMPLETADAS COM O NÚMERO EMBRATEL LOCAL. Comentários

Receita do Serviço *PREMISSA: OPERAÇÕES COMEÇAM EM JUNHO P&L Unidades (Mil R$) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Receitas 0,6 25,5 208,7 347,1 463,6 529,7 588,5 Serviço Medido 0,5 18,9 153,2 259,3 356,4 413,4 462,6 Fixo-Fixo 0,3 13,9 110,2 181,2 241,2 270,5 291,7 Fixo-Móvel 0,1 5,0 43,0 78,1 115,1 142,9 170,8 Assinatura 2,2 17,0 28,1 37,7 42,5 46,0 PROMOÇÃO ASSINATURA -0,1 -1,6 -4,0 -2,4 -2,1 -0,9 -1,4 TARIFAS DE INTERCONEXÃO MÓVEL-FIXO (ENTRANTE) 0,0 0,8 5,9 9,0 10,6 11,8 14,2 TARIFAS DE INTERCONEXÃO TRÁFEGO DE LD 4,0 27,7 39,1 42,9 43,2 46,6 DDR 1,2 8,9 14,1 18,2 19,7 20,6 2Q2002

ALUGUEL DE TRONCOS DE INTERCONEXÃO CUSTO DO E1 DE INTERCONEXÃO: R$ 400 POR MÊS POR E1. *FONTE: EMBRATEL TELCO DIVISION. DATA DE REFERÊNCIA - 1Q 02. TARIFA DE INTERCONEXÃO FIXO-MÓVEL TU-M DO TRÁFEGO SAINTE FIXO-MÓVEL: R$ 0,26 * POR MIN. * FONTE: ANATEL, DEZ 01. REFERÊNCIA DATA 4Q 01. FACILIDADES EMBRATEL 0,0018 R$/MIN PARA O USO DA REDE METROPOLITANA EM ANEL DA EMBRATEL. FONTE: CUSTO HISTÓRICO VIP PHONE 3Q 01. VENDAS USO DA FORÇA DE VENDAS DA EMBRATEL. SOMENTE VENDA FACE TO FACE - SEM TELEMARKETING. CUSTO DO EQUIPAMENTO DO CLIENTE EQUIVALENTE A 20% DA RECEITA DO PRIMEIRO TRIMESTRE. CUSTO DE VENDAS INDIVIDUAL: R$ POR MÊS (INCLUINDO BENEFÍCIOS E COMPENSAÇÃO). CUSTO DE PROPAGANDA ANTES DE JUNHO: R$ 2,4 MILHÕES INCLUÍDO NOS CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS. Premissas

PROPAGANDA 4,8 MIL EM 2002 *. DURANTE OS SEGUINTES PERÍODOS: DE 5% SOBRE A RECEITA LÍQUIDA CAINDO PARA 4% DEPOIS DO PRIMEIRO ANO DE OPERAÇÃO. ATENDIMENTO AO CLIENTE USO DO CALL CENTER EMBRATEL EXISTENTE. 36 R$/ MÊS POR CLIENTE (CUSTO CORRENTE DO VIP PHONE). INADIMPLÊNCIA 3% DA RECEITA LÍQUIDA. OPERAÇÃO & MANUTENÇÃO 9,30 R$/MÊS POR LINHA (CUSTO CORRENTE DO VIPPHONE POR PORTA). G&A 7% DA RECEITA LÍQUIDA SEM CONSIDERAR A PROMOÇÃO ASSINATURA (BRASIL TELECOM 6,1%, TELEMAR 8,1%). CUSTOS PRÉ-OPERACIONAIS R$ 11,3 MILHÕES. Premissas

DESENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO DO PRODUTO 2 PM HEADCOUNT (R$ POR MÊS POR PM). R$ 4,3 MILHÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DE IT & O DESENVOLVIMENTO DE FACILIDADES DE REDE. DESENVOLVIMENTO DURANTE OS PRÓXIMOS 5 ANOS (CUSTO DO SOFTWARE E RECURSOS HUMANOS PARA DESENVOLVER NOVOS PLANOS DE SERVIÇOS). INTERCEPTAÇÃO: PERÍODO: 60 DIAS. 1 MÁQUINA POR SITE. ALUGUEL POR MÁQUINA: PRIMEIRO MÊS R$ 8.571, 11 MESES SEGUINTES R$ PERDAS EM TARIFAS LD PARA CLIENTES INDIRETOS CORRENTES. CLIENTES DE DADOS E INDIRETOS AO MIGRAR PARA O SERVIÇO LOCAL RECEBERÃO UM DESCONTO NAS TARIFAS LD: 0,0519 R$ (IGUAL A TU-RL). Premissas

Telco como percentual da receita líquida CUSTO DAS FACILIDADES EMBRATEL SOFREM UMA EROSÃO DE PREÇO TRIMESTRAL DE 3%. INTERCONEXÃO FIXO-MÓVEL GASTOS SÃO PROPORCIONAIS AO TRÁFEGO FIXO-MÓVEL* E INFLAÇÃO. TRONCOS DE INTERCONEXÃO SÃO COMPARTILHADOS COM AS OPERADORAS LOCAIS. CUSTO É PROPORCIONAL AO VOLUME DE TRÁFEGO LOCAL E A UMA EROSÃO DE PREÇO DE 15% ANUAL. CUSTO DAS TELCO NO BRASIL COMO UM % DA RECEITA LÍQUIDA (JUN 2001): TELEMAR - 31,7% BRT - 29,2% TELEFÔNICA - 25,8% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 3Q2002 4Q2002 1Q2003 2Q2003 3Q2003 4Q2003 1Q2004 2Q2004 3Q2004 4Q2004 1Q2005 2Q2005 3Q2005 4Q2005 1Q2006 2Q2006 3Q2006 4Q2006 1Q2007 2Q2007 3Q2007 4Q2007 Troncos Interconexão Facilidades Embratel Interconexão Fixo-Móvel Sainte

SG&A como percentual da receita líquida ALTOS CUSTOS DE AQUISIÇÃO DO CLIENTE – INTERCEPTAÇÃO, VENDA E O EQUIPAMENTO DO CLIENTE REPRESENTAM OS PRINCIPAIS CUSTOS DURANTE O PRIMEIRO ANO DE OPERAÇÕES. SG&A SE ESTABILIZA EM 22% DA RECEITA LÍQUIDA. BRASIL SG&A COMO UM % DAS RECEITAS (JUN 2001) TELEMAR - 32,3% BRT - 41% TELEFÔNICA - 30,8% Perdas em Tarifas LD 200% Interceptação PD G&A Operação e Manutenção Inadimplência 150% Vendas e Atendimento Propaganda Custo do Equipamento do Cliente 100% 50% 0% 3Q2002 4Q2002 1Q2003 2Q2003 3Q2003 4Q2003 1Q2004 2Q2004 3Q2004 4Q2004 1Q2005 2Q2005 3Q2005 4Q2005 1Q2006 2Q2006 3Q2006 4Q2006 1Q2007 2Q2007 3Q2007 4Q2007

A Embratel prestará os serviços locais no segmento corporativo
PLANO DE NEGÓCIOS – SERVIÇO LOCAL EMBRATEL Embratel – Serviços Locais MARGEM EBITDA Benchmarks Margem EBITDA 100% Brasil (Jun 2001) Telemar - 44,6% BrT- 38,1% Telefonica - 51% Internacional (2000) Verizon - 42% BellSouth- 46% Qwest- 39% Telecom Italia - 44% Telefonica Spain - 42% 48% 50% 50% 50% 43% 32% 0% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 -50% -100% -140% -150% A Embratel prestará os serviços locais no segmento corporativo

Embratel – Serviços Locais PRONTO PARA O LANÇAMENTO NA DATA MARCADA. BASEADA NOS SISTEMAS LEGADOS. O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ENVOLVERÁ SOLUÇÕES SIMILARES AS JÁ OFERECIDAS HOJE. INVESTIMENTOS DE UPGRADE NO HARDWARE DO MAINFRAME. Premissas

CAPEX EXPANSÃO Vip Phone & Dados Custo do primeiro E1 Fibra R$/E1 18.000 Custo do primeiro E1 Radio 11.400 Custo do primeiro E1 Cobre 3.500 Custo do outro E1 Fibra 14.000 Custo do outro E1 Radio Custo do outro E1 Cobre IMPLEMENTAÇÃO Indireto 28.000 46.000 8.000

CAPEX COMUTAÇÃO – TECNOLOGIA TDM 75,5 US$ POR PORTA. 93,5 US$ POR PORTA PRI INTERFACE (30% DAS PORTAS). INFRA-ESTRUTURA PARA COMUTAÇÃO 3 NOVAS CENTRAIS DE R$ ,00 CADA (A PRIMEIRA NO 1Q2003, A SEGUNDA E A TERCEIRA NO 1Q2004). 5% ADICIONAIS SOBRE OS CUSTOS DE COMUTAÇÃO. SOBRESSALENTES 5% SOBRE OS INVESTIMENTOS PARA REDE DE ACESSO E COMUTAÇÃO. 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Sumário Rede de Acesso MR$ 19,4 37,5 31,5 25,9 5,2 5,6 Linhas Prediais 0,5 1,2 1,7 1,6 0,2 Comutação 25,7 13,8 14,1 3,6 2,9 Infra-estrutura 1,3 0,1 BSS/OSS 7,0 4,5 5,0 5,5 6,0 3,2 Sobressalentes 2,0 2,6 2,3 1,5 0,4 TOTAL 56 61 38 15 11 Acumulado 117 173 211 226 237 UNIDADES CAPEX

P&L (Profit&Loss) P&L Units (Mill R$) 2Q2002 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Receitas 0,6 25,5 208,7 347,1 463,6 529,7 588,5 Telco 0,2 7,0 53,2 86,1 120,7 144,2 167,1 TRONCOS DE INTERCONEXÃO 0,0 1,4 7,1 6,6 7,9 8,5 8,9 INTERCONEXÃO FIXO-MÓVEL 0,1 4,3 36,7 66,5 98,1 121,7 145,5 Facilidades 0,0 1,4 9,4 13,0 14,7 13,9 12,7 Margem Bruta 0,4 18,5 155,6 261,0 342,9 385,5 421,5 SG&A 23,1 54,2 89,5 111,3 120,7 119,9 128,6 CUSTO DE COMUTAÇÃO DOS CLIENTES 1,3 6,9 8,4 6,0 4,1 2,8 3,2 Propaganda 2,5 4,8 9,3 14,0 18,6 21,2 23,6 Vendas & Atendimento ao Cliente 4,5 15,5 18,2 17,8 10,2 5,2 5,7 INADIMPLÊNCIA 0,0 0,8 6,3 10,4 13,9 15,9 17,7 OPERAÇÃO & MANUTENÇÃO 0,0 1,0 7,4 11,7 15,1 16,4 17,1 G&A 0,0 1,9 14,9 24,5 32,6 37,1 41,3 Desenvolvimento & Gerenciamento do Produto 0,4 1,2 2,0 0,9 0,6 0,5 0,5 INTERCEPTAÇÃO 3,0 9,5 13,8 12,0 9,3 4,2 1,8 Custos pré-operacionais 11,3 11,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Perdas em tarifas de LD 0,0 1,4 9,3 14,0 16,2 16,5 17,8 EBITDA dos Serviços Locais -22,6 -35,7 66,0 149,7 222,2 265,7 292,9 EBITDA margem -140% 32% 43% 48% 50% 50%

P&L (Profit&Loss – sem planta existente) -300 -200 -100 100 200 300 400 500 600 2002 2003 2004 2005 2006 2007 -150 -100 -50 50 100 150 200 250 2002 2003 2004 2005 2006 2007 FLUXO CAIXA ACUMULADO WACC: 20,1% RECEITAS OPEX CAPEX P&L Unidades (Mill R$) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 FLUXO DE CAIXA -34,8 -79,8 -15,7 46,1 114,0 167,1 194,5 EBITDA -22,64 -35,74 66,02 149,70 222,24 265,65 292,86 CAPEX -20 -55,9 -60,8 -56,3 -38,3 -14,8 -11,0 2Q2002 Obs: Sem considerar as economias com a planta existente Payback de 3,5 anos e VPL de R$ 350 Milhões em 10 anos.

Ganhos não incluídos no BP Entrante Sainte INTERCONEXÃO ECONOMIA TU-RL DADOS SITES INDIRETOS SITES Tráfego LD da Embratel = 50% do Tráfego LD Sainte Tráfego LD da Embratel = 50% do Tráfego LD Entrante INTERCONEXÃO ECONOMIA TU-RL VIP PHONE SITES DADOS SITES INDIRETOS SITES Assinante Embratel Local GANHO DO TRÁFEGO LD = 50% DO TRÁFEGO SAINTE DOS CLIENTES SEM CONEXÃO DIRETA DE VOZ Tráfego LD Novo Tarifas LD Dados Sites Indiretos Sites *Premissa de que a Embratel detenha 50% do Tráfego LD Corporativo

Receitas x Sinergias EMBRATEL DETÉM 42% DE TODO O TRÁFEGO CORPORATIVO TARIFAS DE LD SOFREM UMA EROSÃO DE PREÇO DE 1% POR TRIMESTRE P&L Unidades (Mill R$) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Receitas 0,6 25,5 208,7 347,1 463,6 529,7 588,5 Serviço Medido 0,5 18,9 153,2 259,3 356,4 413,4 462,6 Fixo-Fixo 0,3 13,9 110,2 181,2 241,2 270,5 291,7 Fixo-Móvel 0,1 5,0 43,0 78,1 115,1 142,9 170,8 Assinatura 2,2 17,0 28,1 37,7 42,5 46,0 PROMOÇÃO FLAT FEE -0,1 -1,6 -4,0 -2,4 -2,1 -0,9 -1,4 INTERCONEXÃO MÓVEL-FIXO 0,0 0,8 5,9 9,0 10,6 11,8 14,2 INTERCONEXÃO TRÁFEGO LD 4,0 27,7 39,1 42,9 43,2 46,6 DDR 1,2 8,9 14,1 18,2 19,7 20,6 Sinergias 9 62 99 128 135 139 ECONOMIAS DE INTERCONEXÃO 1,9 13,1 19,8 21,3 Tráfego entrante LD 1,3 9,2 12,3 12,8 13,8 Tráfego sainte LD 3,9 6,8 6,9 7,5 Facilidades Embratel 1,4 9,4 13,0 14,7 12,7 Receitas no novo tráfego LD 5,4 39,6 68,3 93,3 101,7 105,3 2Q2002

Outros Projetos CONTRATOS DE INTERCONEXÃO LOCAL FIXO-FIXO ASSINADOS COM BASE NA REGULAMENTAÇÃO EXISTENTE, OU SEJA, NO REGIME DE BALANCEAMENTO DE TRÁFEGO (55% X 45%). PERMANÊNCIA DOS ATUAIS VALORES DE TARIFA DE INTERCONEXÃO (TU-RL). CONQUISTAR UMA FATIA EXPRESSIVA DE PROVEDORES INTERNET, PRIORIZANDO A MIGRAÇÃO DO MESMO PARA A REDE DA CLEC (EMBRATEL). DEFINIÇÃO DO MARKET-SHARE PARA UM MERCADO DIAL-UP EXISTENTE DE 3,0 BILHÕES DE MINUTOS/MÊS. 2.860 E1´S EM 29 CIDADES COM MIN/MÊS CADA (FONTE: ENGENHARIA, EMBRATEL LOCAL) PARA A CONQUISTA DE 715 MILHÕES DE MINUTOS. Projeto ISP

Outros Projetos RECEITAS DE INTERCONEXÃO TRÁFEGO ENTRANTE ISP 1 - DESBALANCEADO ISP ???? Operadora Local Incumbent INTERCONEXÃO Operadora Local Novo Entrante BENEFÍCIO ESTENDIDO AOS ISP’S PROJETO ISP - CONFIGURAÇÃO TRÁFEGO ENTRANTE ISP - DESBALANCEADO TRÁFEGO ENTRANTE ISP N - DESBALANCEADO ISP ÁREA LOCAL

ISP – Diagrama de Fluxo de Caixa MILHÕESR$ /MÊS (50) (40) (30) (20) (10) - 10 20 30 40 50 mai-02 jun-02 jul-02 ago-02 set-02 out-02 nov-02 dez-02 jan-03 fev-03 mar-03 abr-03 Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa Acumulado (36) (26) (16) (6) 4 14 mai/02 jun/02 jul/02 ago/02 set/02 out/02 nov/02 dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 Receitas (antes dos benefícios) OPEX CAPEX WACC 20,1% PAY-BACK DE 4 MESES COM UM VPL DE R$ 50 MILHÕES EM 12 MESES

GRUPOS EMPRESARIAIS O Estudo de Caso Embratel
O PROCESSO DE PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL FOI LEGALMENTE INICIADO QUANDO A CÂMARA DOS DEPUTADOS E O SENADO FEDERAL APROVARAM O PEDIDO DE EMENDA CONSTITUCIONAL NO 8 DE 1995, POR 357 VOTOS A FAVOR E 136 CONTRA, ENCERRANDO O CICLO DO MONOPÓLIO ESTATAL DAS TELECOMUNICAÇÕES (AMPARADO NO § 3O ART C.F.). ASSIM SENDO, FOI DADO O INÍCIO À ELABORAÇÃO DA NOVA LEI GERAL DE TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRA, PROMULGADA EM 16 DE JULHO DE 1997 E QUE ESTABELECEU TODAS AS DEFINIÇÕES E ETAPAS DA PRIVATIZAÇÃO DAS TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRAS, CRIANDO A ANATEL (AGÊNCIA NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES) QUE SERIA A CONDUTORA DE TODO O PROCESSO. INTRODUÇÃO

EM 30 DE JANEIRO DE 1998 FOI REALIZADA A ASSEMBLEIA GERAL EXTRAORDINÁRIA NAS VINTE E SEIS DAS VINTE E SETE EMPRESAS LOCAIS QUE COMPUNHAM O SISTEMA TELEBRÁS (HOLDING), COM O OBJETIVO DE CRIAÇÃO DE VINTE E SEIS SOCIEDADES SUBSIDIÁRIAS DE TELEFONIA MÓVEL CELULAR. EM 22 DE MAIO DE 1998 FOI REALIZADA OUTRA ASSEMBLEIA GERAL EXTRAORDINÁRIA NA TELEBRÁS PARA A CONSTITUIÇÃO DOS BLOCOS PARA A VENDA DA ESTATAL, OU SEJA, QUATRO ÁREAS PARA A TELEFONIA FIXA E OITO ÁREAS PARA A TELEFONIA MÓVEL CELULAR. NO CASO DA TELEFONIA FIXA O BRASIL FOI DIVIDIDO EM QUATRO BLOCOS, SENDO TRÊS DELES ENVOLVENDO O SERVIÇO LOCAL E O DE LONGA DISTÂNCIA REGIONAL E O OUTRO ENVOLVENDO O SERVIÇO DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL E O DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL. O ÚLTIMO CORRESPONDIA À ÁREA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PELA EBT. INTRODUÇÃO

O LEILÃO DA PRIVATIZAÇÃO FOI REALIZADO NA BOLSA DE VALORES DO RIO DE JANEIRO EM 29 DE JULHO DE 1998 E A ÁREA QUATRO DA TELEFONIA FIXA FOI ARREMATADA PELO GRUPO NORTE-AMERICANO MCI PELO PREÇO DE US$ 2,65 BILHÕES DE DÓLARES, CORRESPONDENDO A UM ÁGIO DE 47% SOBRE O PREÇO MÍNIMO ESTIPULADO PELO GOVERNO BRASILEIRO. A PARTIR DE ENTÃO É INICIADA UMA JORNADA, ATÉ ENTÃO, NUNCA VIVENCIADA PELA INSTITUIÇÃO. UMA INCURSÃO EM UM MUNDO PRIVADO EM UM AMBIENTE DE CONCORRÊNCIA. INTRODUÇÃO

GRUPOS EMPRESARIAIS O Acionista Controlador da Embratel
O ACIONISTA PRINCIPAL DA EMBRATEL FOI O GRUPO MCI WORLDCOM, SEGUNDA MAIOR OPERADORA DE LONGA DISTÂNCIA NOS ESTADOS UNIDOS, POSSUIDOR DO MAIOR BACKBONE INTERNET DO MUNDO, NA ÉPOCA. NO LEILÃO FOI COMPRADO UM TOTAL DE 51,79% DO TOTAL DO CAPITAL VOTANTE (AÇÕES ORDINÁRIAS), CORRESPONDENDO A 19,26% DO CAPITAL SOCIAL TOTAL DA EMBRATEL. A MCI E A WORLDCOM TINHAM ANUNCIADO UM POUCO ANTES, NOVEMBRO DE 1997, A FUSÃO DAS DUAS EMPRESAS, PARA FORMAR O GRUPO MCI WORLDCOM, QUE CORRESPONDEU, NA ÉPOCA, A MAIOR NA HISTÓRIA DOS EUA. EM OUTUBRO DE 1999 A SPRINT E MCI WORLDCOM ANUNCIARAM UM ACORDO DE FUSÃO US$ 129 BILHÕES ENTRE AS DUAS EMPRESAS. SE NEGÓCIO TIVESSE SIDO CONCLUÍDO, TERIA SIDO A MAIOR FUSÃO EMPRESARIAL NA HISTÓRIA, COLOCANDO A MCI WORLDCOM À FRENTE DA AT&T COMO A MAIOR EMPRESA DE COMUNICAÇÕES DOS EUA. Desenvolvimento

NO ENTANTO, O NEGÓCIO NÃO PASSOU POR CONTA DA PRESSÃO DO DEPARTAMENTO DE JUSTIÇA DOS EUA E DA UNIÃO EUROPEIA SOBRE AS PREOCUPAÇÕES DA CRIAÇÃO DE UM MONOPÓLIO. EM 13 DE JULHO DE 2000, OS CONSELHOS DE ADMINISTRAÇÃO DAS DUAS EMPRESAS TERMINARAM COM A FUSÃO. MAIS TARDE NAQUELE ANO, A MCI WORLDCOM MUDOU O NOME PARA SIMPLESMENTE "WORLDCOM" SEM A SPRINT FAZER PARTE DA EMPRESA. O CEO DO GRUPO, BERNARD EBBERS, SE TORNOU MUITO RICO COM O AUMENTO DO PREÇO DE SUAS AÇÕES ORDINÁRIAS DA WORLDCOM. NO ENTANTO, NO ANO DE 2000, A INDÚSTRIA DE TELECOMUNICAÇÕES ENTROU EM UMA RECESSÃO E A ESTRATÉGIA AGRESSIVA DE CRESCIMENTO DA WORLDCOM SOFREU UM SÉRIO REVÉS QUANDO FOI FORÇADA PELO DEPARTAMENTO DE JUSTIÇA DOS ESTADOS UNIDOS A ABANDONAR SUA PROPOSTA DE FUSÃO COM A SPRINT. Desenvolvimento

NESSA ÉPOCA, O PREÇO DAS AÇÕES DA WORLDCOM ESTAVA DIMINUINDO E EBBERS FICOU SOB UMA CRESCENTE PRESSÃO DOS BANCOS PARA COBRIR SUAS AÇÕES DA WORLDCOM, CUJO VALOR TINHA SIDO USADO PARA FINANCIAR SEUS OUTROS NEGÓCIOS (MADEIRA E IATISMO, DENTRE OUTROS). EM 2001, EBBERS CONVENCEU OS DIRETORES DA WORLDCOM PARA LHE FORNECER EMPRÉSTIMOS CORPORATIVOS E GARANTIAS EM EXCESSO DE US$ 400 MILHÕES PARA COBRIR SUAS DÍVIDAS. O CONSELHO ESPERAVA QUE OS EMPRÉSTIMOS FOSSEM EVITAR A NECESSIDADE DE EBBERS A VENDER QUANTIDADES SUBSTANCIAIS DE SUAS AÇÕES DA WORLDCOM, PRESSIONANDO O VALOR DAS MESMAS PARA BAIXO. NO ENTANTO, ESSA ESTRATÉGIA ACABOU POR FRACASSAR E EBBERS FOI DEPOSTO COMO PRESIDENTE EM ABRIL DE E SUBSTITUÍDO POR JOHN SIDGMORE, O EX- CEO DA UUNET TECHNOLOGIES, INC. Desenvolvimento

A CARREIRA EXECUTIVA DE EBBERS COMEÇOU EM MEADOS DO ANO 1999 E CONTINUOU A UM RITMO INTENSO, MASCARANDO OS LUCROS DECLINANTES DA EMPRESA E PINTANDO UM QUADRO FALSO DE CRESCIMENTO FINANCEIRO E RENTABILIDADE PARA SUSTENTAR O PREÇO DAS AÇÕES DA WORLDCOM. A FRAUDE FOI REALIZADA PRINCIPALMENTE EM DUAS FORMAS: OS CUSTOS DE INTERCONEXÃO COM OUTRAS EMPRESAS DE TELECOMUNICAÇÕES ERAM CONTABILIZADAS COMO DESPESAS DE CAPITAL, NO BALANÇO, AO INVÉS DE DESPESAS CORRENTES. INFLAR AS RECEITAS COM LANÇAMENTOS CONTÁBEIS FALSOS. Desenvolvimento

EM 2002, UMA PEQUENA EQUIPE DE AUDITORES INTERNOS DA WORLDCOM TRABALHOU JUNTA, MUITAS VEZES À NOITE E EM SEGREDO, PARA INVESTIGAR E DESCOBRIR US$ 3,8 BILHÕES EM FRAUDES. POUCO TEMPO DEPOIS, A COMISSÃO DE AUDITORIA DA EMPRESA E A DIRETORIA FORAM NOTIFICADOS DA FRAUDE E AGIRAM RAPIDAMENTE: O EUA SECURITIES AND EXCHANGE COMMISSION (SEC) LANÇOU UMA INVESTIGAÇÃO SOBRE ESTAS MATÉRIAS EM 26 DE JUNHO DE ATÉ O FINAL DE 2003, ESTIMOU-SE QUE OS ATIVOS TOTAIS DA EMPRESA FORAM INFLADOS POR CERCA DE US$ 11 BILHÕES. EM 14 DE ABRIL DE 2003, A WORLDCOM MUDOU SEU NOME PARA MCI. Desenvolvimento

OBSERVAR QUE DO PONTO DE VISTA DE NEGÓCIOS, O PONTO CRUCIAL DO FRACASSO DA MCI WORLDCOM FOI A CANALIZAÇÃO DE INVESTIMENTOS PARA A AMPLIAÇÃO DO SEU BACKBONE INTERNET VISANDO ATENDER O HIPOTÉTICO CRESCIMENTO DE TRÁFEGO GERADO PELA EXPLOSÃO DO PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS ATRAVÉS DA REDE. Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS Resultados da Empresa nos Anos Iniciais
A EMPRESA, CONSIDERADA PELOS ESPECIALISTAS COMO A MAIS VALIOSA DO SISTEMA TELEBRAS NÃO CONSEGUIU OBTER NOS PRIMEIROS ANOS DA PRIVATIZAÇÃO OS RESULTADOS ESPERADOS. MUITOS FATORES FORAM DECISIVOS PARA QUE OS PRINCIPAIS OBJETIVOS NÃO TIVESSEM SIDO ALCANÇADOS, DENTRE ELES: BAIXA CREDIBILIDADE DO ACIONISTA CONTROLADOR PERANTE O MERCADO. PERDA DE RECEITA NOS SERVIÇOS DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL, LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL E BAIXO CRESCIMENTO NO SERVIÇO DE COMUNICAÇÃO DE DADOS, EM FUNÇÃO DA FORTE CONCORRÊNCIA ESTABELECIDA COM AS DEMAIS PRESTADORAS DE SERVIÇO. PERDA DE RECEITA NO SERVIÇO INTERNACIONAL, EM FUNÇÃO DE NOVOS PLAYERS QUE SE ESTABELECERAM NO MERCADO PRESTANDO SERVIÇOS ATRAVÉS DA INTERNET. Desenvolvimento

AUMENTO DOS CUSTOS DE INTERCONEXÃO, EXTREMAMENTE ELEVADOS, EM FUNÇÃO DA EMPRESA NÃO DISPOR DE UMA REDE PARA OFERTAR SERVIÇOS DE TELEFONIA FIXA LOCAL. PERDA DE RECEITA NO PROCESSO DE FATURAMENTO, PELO FATO DA EMPRESA NÃO TER DISPONÍVEL UMA BASE DE CLIENTES CONFIÁVEL (CADASTRO). PERDA DE RECEITA NO FATURAMENTO, PELO FATO DA EMPRESA NÃO DISPOR DE TECNOLOGIA PARA IMPEDIR QUE CLIENTES INADIMPLENTES CONTINUASSEM A EFETUAR LIGAÇÕES ATRAVÉS DE SUA REDE. MÁ NEGOCIAÇÃO NO FINANCIAMENTO DA DÍVIDA, TROCANDO BOA PARTE DA MESMA, DE REAIS PARA DÓLAR, SEM QUE A MESMA TIVESSE SIDO DEVIDAMENTE PROTEGIDA; FALTA DE INVESTIMENTO ADEQUADO PARA A AGREGAÇÃO DE NOVAS RECEITAS QUE PUDESSEM COMPENSAR PARTE DAS PERDAS ANTERIORMENTE CITADAS. Desenvolvimento

Desenvolvimento

É IMPORTANTE RESSALTAR QUE O CRESCIMENTO DA RECEITA NOS TRÊS PRIMEIROS ANOS SÓ ACONTECEU POR DUAS RAZÕES: A PRIMEIRA DELAS POR CONTA DE UMA DEMANDA REPRIMIDA E A SEGUNDA PELO BAIXO NÍVEL DE CONCORRÊNCIA QUE SÓ VEIO A SE INTENSIFICAR A PARTIR DO ANO 2001 QUANDO AS RECEITAS PASSARAM ENTÃO A SER DECLINANTES. Desenvolvimento

TODOS OS PROBLEMAS ENVOLVENDO O ACIONISTA CONTROLADOR ACABARAM POR POTENCIALIZAR RESULTADOS EXTREMAMENTE NEGATIVOS NAS AÇÕES DA EMBRATEL NEGOCIADAS NA BOLSA DE VALORES DE SÃO PAULO (BOVESPA). R$ Desenvolvimento

A PERDA DE VALOR DE MERCADO, SEGUNDO ANALISTAS, ESTAVA LIGADA À CRISE MUNDIAL DO SETOR APÓS O ESTOURO, EM 2000, DA BOLHA DAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA, QUE ESTAVAM COM SEUS VALORES INFLADOS DEVIDO À AVALIAÇÃO SUPERESTIMADA DOS INVESTIDORES, NAQUELA ÉPOCA. AS AÇÕES PREFERENCIAIS DA EMBRATEL, CONSIDERADA NO MOMENTO DA PRIVATIZAÇÃO COMO A “JOIA DA COROA”, CHEGARAM A VALER QUATRO ANOS DEPOIS, 88,1% MENOS DO QUE EM SETEMBRO DE JÁ AS AÇÕES ORDINÁRIAS REGISTRARAM QUEDA DE 76,2% NO MESMO PERÍODO. OS PROBLEMAS DE FATURAMENTO SIGNIFICARAM TAMBÉM UMA GRANDE PERDA DE RECEITA PARA A EMPRESA. NO MODELO ESTATAL ANTIGO A LÓGICA DE FUNCIONAMENTO DO SISTEMA ERA DIFERENTE DAQUELE QUE FOI PROJETADO PARA O MUNDO PRIVADO E EM REGIME DE COMPETIÇÃO Desenvolvimento

A EMBRATEL NÃO POSSUÍA CADASTRO DOS USUÁRIOS QUE REALIZAVAM AS LIGAÇÕES TELEFÔNICAS INTERESTADUAIS E INTERNACIONAIS. APENAS IDENTIFICAVA E REGISTRAVA OS NÚMEROS, VALORAVA AS CHAMADAS E DEVOLVIA AS OPERADORAS PARA A REALIZAÇÃO DA COBRANÇA. RECEBIA OS PERCENTUAIS ACORDADOS (ECONÔMICO) SEM SE PREOCUPAR COM QUESTÕES ENVOLVENDO INADIMPLÊNCIA E CONTESTAÇÕES POR PARTE DOS CLIENTES. NO MUNDO PRIVATIZADO A ANATEL DEU UM PRAZO A EMBRATEL PARA A CONSTITUIÇÃO DO SEU CADASTRO (ATÉ O FINAL DO ANO DE 1999). A PARTIR DESTA DATA A EMPRESA TERIA QUE INTERAGIR DIRETAMENTE COM OS CLIENTES DA TELEFONIA FIXA QUE VIESSEM A UTILIZAR SEUS SERVIÇOS, OU ENTÃO ATRAVÉS DAS OPERADORAS LOCAIS QUE SERIAM ENTÃO CONTRATADAS PARA A REALIZAÇÃO DESSAS TAREFAS. Desenvolvimento

NA PRÁTICA, ESSE PROCESSO NÃO FOI MUITO BEM CONDUZIDO E ACABOU GERANDO PARA A EMPRESA UMA PERDA DE RECEITA CONSIDERÁVEL, POIS NÃO HOUVE COMO PROCESSAR A COBRANÇA EM PRAZOS COMPATÍVEIS. PARALELAMENTE A ESTE FATO, A EMBRATEL PERDEU ADICIONALMENTE OUTRA PARCELA EXPRESSIVA DE RECURSOS POR NÃO DISPOR DE UM SISTEMA QUE BLOQUEASSE USUÁRIOS COMPROVADAMENTE INADIMPLENTES DE REALIZAREM CHAMADAS INTERURBANAS E INTERNACIONAIS ATRAVÉS DE SUA REDE. OUTRA QUESTÃO NÃO MENOS IMPORTANTE E QUE CONTRIBUIU DECISIVAMENTE PARA A CARACTERIZAÇÃO DA CRISE NA EMPRESA FOI O QUE ENVOLVEU O TRATAMENTO DE SUA DÍVIDA. A MAIOR PARTE DO ENDIVIDAMENTO DE LONGO PRAZO DA EMPRESA FOI FEITO EM MOEDA ESTRANGEIRA, 76,2% DOS QUAIS EM DÓLARES AMERICANOS. Desenvolvimento

O CUSTO EFETIVO DA DÍVIDA DA EMPRESA EM MOEDA ESTRANGEIRA DEPENDIA PRINCIPALMENTE DA TAXA DE CÂMBIO ENTRE O REAL E AS MOEDAS DO ENDIVIDAMENTO. A EMBRATEL NÃO PROVIDENCIOU A PROTEÇÃO DE SUA DÍVIDA CONTRA A DESVALORIZAÇÃO CAMBIAL. AS DESVALORIZAÇÕES CAMBIAIS OCORRIDAS NO PERÍODO FIZERAM COM QUE OS VALORES DA DÍVIDA ASSUMISSEM UM COMPORTAMENTO CRESCENTE E ALARMANTE. Desenvolvimento

Desenvolvimento

A VISÃO DA EMBRATEL ERA DIFERENTE COMO AFIRMOU UM DE SEUS EXECUTIVOS NA ÉPOCA – “HOJE, AINDA SOMOS A MAIOR E MELHOR EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES PARA O SETOR CORPORATIVO E TEMOS INDICAÇÕES DE QUE 98% DOS NOSSOS CLIENTES COMPRARIAM UMA LINHA NOSSA SE ENTRÁSSEMOS NO MERCADO LOCAL. AS EMPRESAS ERAM O NOSSO NEGÓCIO ANTES DA PRIVATIZAÇÃO. NOS NOVOS NEGÓCIOS, ESTARÍAMOS MELHORES SE AS CONDIÇÕES DE COMPETIÇÃO FOSSEM IGUAIS PARA TODAS AS EMPRESAS. ESSE CUSTO ELEVADO ESTÁ NOS IMPONDO PREJUÍZOS. NÃO PASSAM DE PERCEPÇÕES AS AVALIAÇÕES DE QUE VIRAMOS UM PATINHO FEIO”. MUITOS EXECUTIVOS EVENTUALMENTE NEGAM AS CRISES, ACABANDO POR LEVAR AS EMPRESAS A UM NÍVEL DE COMPROMETIMENTO MUITAS VEZES IRREVERSÍVEL. Desenvolvimento

A CONJUGAÇÃO DE PROBLEMAS DE NATUREZA OPERACIONAL COM PROBLEMAS DE NATUREZA FINANCEIRO ACABOU POR GERAR OS RESULTADOS ECONÔMICOS MUITO NEGATIVOS. % Desenvolvimento

Desenvolvimento Margens de EBITDA muito baixas em um primeiro momento, prejuízos em momentos subsequentes acabaram por caracterizar de forma inequívoca a crise em uma empresa.

TUDO ISTO AGRAVADO PELO FATO DA INSTITUIÇÃO TER SIDO DEIXADA A DERIVA PELO CONTROLADOR, CONFORME PODE SER OBSERVADO PELO NÍVEL DE INVESTIMENTOS REALIZADO NO QUADRIÊNIO 2000 – 2003. R$ Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista A EMPRESA AMERICANA DE TELECOMUNICAÇÕES MCI, CONTROLADORA DA EMBRATEL TENTOU, POR DOIS ANOS, SAIR DE UMA CONCORDATA PROVOCADA POR UMA DAS MAIORES FRAUDES CONTÁBEIS JÁ VISTAS, UM ROMBO DE 11 BILHÕES DE DÓLARES. EM NOVEMBRO DE 2003 A MCI ANUNCIA A SUA INTENÇÃO DE VENDER A EMBRATEL. CONFORME COMUNICADO FEITO, A MCI DETÉM 51,79% DAS AÇÕES ORDINÁRIAS DA EMBRATEL PARTICIPAÇÕES S.A. (19,20% DO CAPITAL TOTAL). A EMBRATEL PARTICIPAÇÕES S.A. DETÉM 98,73% DAS AÇÕES DA EMPRESA BRASILEIRA DE TELECOMUNICAÇÕES S.A. - EMBRATEL. A EMPRESA TAMBÉM FOI INFORMADA DE QUE A MCI DEU INÍCIO À IDENTIFICAÇÃO DE UM COMPRADOR PARA A SUA PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA, PORÉM SEM ASSEGURAR O SUCESSO DESTA PROCURA. Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista OS COMUNICADOS DA EMBRATEL PARA A IMPRENSA RESSALTAVAM QUE A EMPRESA É A PROVEDORA DE TELECOMUNICAÇÕES PREMIUM DO BRASIL E OFERECE UMA VASTA GAMA DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES AVANÇADOS SOBRE SUA REDE. É LÍDER EM SERVIÇOS DE DADOS E INTERNET NO PAÍS E ESTÁ ESTRATEGICAMENTE POSICIONADA PARA SE TORNAR A ÚNICA OPERADORA LOCAL COM ABRANGÊNCIA NACIONAL PARA EMPRESAS. OS SERVIÇOS OFERECIDOS INCLUEM: TELEFONIA DE VOZ AVANÇADA, SERVIÇO DE DADOS EM ALTA VELOCIDADE, INTERNET, COMUNICAÇÃO DE DADOS POR SATÉLITES, REDES CORPORATIVAS E SERVIÇOS LOCAIS PARA EMPRESAS. EM MARÇO DE 2004 A ANATEL AUTORIZOU A EMBRATEL A MONTAR UM DATA-ROOM PARA QUE OS GRUPOS INTERESSADOS EM SUA COMPRA PUDESSEM AVALIAR SUAS PROPOSTAS, NO SENTIDO DA AQUISIÇÃO DA MAIOR OPERADORA DE TELEFONIA DE LONGA DISTÂNCIA DO PAÍS. Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista OS GRUPOS INTERESSADOS FORAM TRÊS: UM CONSÓRCIO FORMADO PELA EMPRESA GEODEX QUE INCLUÍA AS TRÊS PRINCIPAIS OPERADORAS FIXAS NO BRASIL (BRASIL TELECOM, TELEMAR E TELEFÔNICA); A COMPANHIA TELMEX, DO MEGAINVESTIDOR MEXICANO CARLOS SLIM; O TELOS, FUNDO DE PENSÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA EMBRATEL. EM 15 DE MARÇO, A MCI ANUNCIOU SUA DECISÃO DE VENDER A EMBRATEL À MEXICANA TELMEX, POR 400 MILHÕES DE DÓLARES. O VALOR FOI DE QUASE 200 MILHÕES DE DÓLARES INFERIOR À PROPOSTA FEITA PELO CONSÓRCIO GEODEX, FORMADO PELAS TRÊS MAIORES EMPRESAS DE TELEFONIA FIXA DO BRASIL E PELO BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL (BNDES), QUE ENTRARIA NA OPERAÇÃO COM O APORTE DE 40% DOS RECURSOS. Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista OS DIRIGENTES DA MCI ENTENDERAM QUE A VENDA AO GRUPO GEODEX, EMBORA FINANCEIRAMENTE MUITO MAIS VANTAJOSA, DIFICILMENTE SAIRIA DO PAPEL. O RISCO DA PROPOSTA FEITA PELO CONSÓRCIO ERA ALTO DEMAIS. "POR AUMENTAR A CONCENTRAÇÃO NO MERCADO, A PROPOSTA DAS TRÊS TELES DIFICILMENTE PASSARIA PELA ANATEL E PELO CONSELHO ADMINISTRATIVO DE DEFESA ECONÔMICA (CADE)", COMENTOU NA ÉPOCA O YANKEE GROUP, CONSULTORIA ESPECIALIZADA NO SETOR. CASO SAÍSSE VENCEDOR NA DISPUTA, O GEODEX CONCENTRARIA A TOTALIDADE DO MERCADO DE CHAMADAS DE LONGA DISTÂNCIA E MAIS DE 90% DO DE COMUNICAÇÕES DE DADOS. "A DECISÃO DA MCI SE BASEOU NA MAIOR PROBABILIDADE DA PROPOSTA DA TELMEX RECEBER A APROVAÇÃO REGULATÓRIA", DISSE REGLA PEREZ PINOT, PORTA-VOZ DA MCI NOS ESTADOS UNIDOS. TAIS ARGUMENTOS CONSTAM DE UM DOCUMENTO ENVIADO PELA EMPRESA À CORTE DE FALÊNCIAS DOS ESTADOS UNIDOS, EM 19 DE MARÇO. Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista O GRUPO MEXICANO ESTAVA PARTICULARMENTE INTERESSADO NESSE NEGÓCIO. EM SEUS PLANOS, ESTARIA A COMBINAÇÃO ENTRE AS OPERAÇÕES DE DADOS DA EMBRATEL E AS DA AT&T AMÉRICA LATINA, COMPRADA PELA TELMEX EM A IDEIA TAMBÉM ERA A DE APROVEITAR SINERGIAS ENTRE A EMBRATEL E A EMPRESA DE SERVIÇO MÓVEL CELULAR, A CLARO, POSSUIDORA DE UMA FORTE PRESENÇA NOS PAÍSES DA AMÉRICA LATINA. COM TUDO ISSO, A TELMEX JÁ PODERIA PASSAR A OFERTAR CONSUMIDOR UM PACOTE INCLUINDO OS SERVIÇOS DE TELEFONIA FIXA LOCAL, LONGA DISTÂNCIA, DADOS E CELULARES. PARA UMA EMPRESA EM CRISE COMO A EMBRATEL E QUE ATUAVA EM UM MERCADO ALTAMENTE COMPETITIVO ERA PRECISO QUE NOVAS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO FOSSEM IMPLEMENTADAS, VINCULADAS A INVESTIMENTOS QUE PERMITISSEM A PRESTAÇÃO DE NOVOS SERVIÇOS E A AGREGAÇÃO DE VALOR AOS JÁ EXISTENTES. Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista COMO A CONTROLADORA DA EMBRATEL ESTAVA EM CONCORDATA QUANDO ANUNCIOU A VENDA, A OPERAÇÃO PRECISOU SER AUTORIZADA PELA CORTE DE FALÊNCIAS DE NOVA YORK, NOS EUA. A APROVAÇÃO VEIO NO DIA 27 DE ABRIL, ALGUNS DIAS APÓS A MCI SAIR DA CONCORDATA MESMO SOB OS VÁRIOS PROTESTOS E PEDIDOS DE REVOGAÇÃO FEITOS PELO CONSÓRCIO CONCORRENTE, QUE TAMBÉM PARTICIPOU DA DISPUTA E ALEGAVA TER FEITO OFERTA MAIOR PELA OPERADORA. EM JUNHO DE 2004 A ANATEL APROVOU A TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE DA EMBRATEL PARA TELMEX, INFORMANDO NÃO TER ENCONTRADO NA OPERAÇÃO NENHUM PROBLEMA OU CONFLITO COM A LEI GERAL DE TELECOMUNICAÇÕES E DANDO UM PRAZO DE DEZOITO MESES PARA QUE A TELMEX CORRIJA E SE DESFAÇA DE EVENTUAIS SOBREPOSIÇÕES DE OPERAÇÃO. Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista OS RESULTADOS CONSOLIDADOS DE 2004 SÃO APRESENTADOS A SEGUIR. RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (MILHÕES DE REAIS) R$ 7.332 DESPESAS OPERACIONAIS (MILHÕES DE REAIS) R$ 5.959 EBITDA (MILHÕES DE REAIS) R$ 1.373 MARGEM EBITDA (%) 18,7% LUCRO LÍQUIDO (MILHÕES DE REAIS) (R$ 339) RECEITA DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL (MILHÕES DE REAIS) R$ 4.012 RECEITA DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL (MILHÕES DE REAIS) R$ 769 RECEITA DE COMUNICAÇÃO DE DADOS (MILHÕES DE REAIS) R$ 1.709 RECEITA DE SERVIÇO LOCAL (MILHÕES DE REAIS) R$ 608 DÍVIDA LÍQUIDA (MILHÕES DE REAIS) R$ 2.598 INVESTIMENTO (MILHÕES DE REAIS) R$ 580 MINUTOS DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL (MILHÕES DE MINUTOS) 12.386 MINUTOS DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL (MILHÕES DE MINUTOS) 1.723 Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista A SITUAÇÃO NO FINAL DO ANO DE 2004 PERMANECIA CRÍTICA E DEMONSTRAVA QUE O NOVO ACIONISTA TERIA UM GRANDE DESAFIO A FRENTE, NO SENTIDO DE TIRAR A EMPRESA DA CRISE QUE TINHA SE INSTALADO HÁ QUASE CINCO ANOS. NO QUARTO TRIMESTRE DE 2004, A EMBRATEL AMORTIZOU CERCA DE R$ 1,5 BILHÃO DO PRINCIPAL DA DÍVIDA. ESTA DÍVIDA FOI SUBSTITUÍDA POR R$ 1,5 BILHÃO EM NOVA DÍVIDA DE CURTO PRAZO DE MENOR CUSTO. DESTE TOTAL, R$ 1,0 BILHÃO FOI OBTIDO VIA EMISSÃO DE NOTAS PROMISSÓRIAS, COM O SALDO SENDO CONTRAÍDO VIA EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS. O OBJETIVO DA TROCA DO PERFIL DA DÍVIDA FOI REDUZIR O CUSTO TOTAL DO ENDIVIDAMENTO DA COMPANHIA. PARA COMPLETAR A REESTRUTURAÇÃO FINANCEIRA, A DIRETORIA DA EMBRATEL PROPÔS, E O CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO APROVOU SEUS TERMOS GERAIS, UM AUMENTO DE CAPITAL DE US$ 700 MILHÕES. Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS O Processo de Aquisição da Embratel pelo Novo Acionista O PROPÓSITO DESTE AUMENTO DE CAPITAL ERA FORTALECER A ESTRUTURA FINANCEIRA DA EMBRAPAR E DE SUAS SUBSIDIÁRIAS, TENDO EM VISTA SUAS NECESSIDADES DE CAPITAL NO MÉDIO PRAZO. DENTRE ESTAS NECESSIDADES: O REPAGAMENTO DE DÍVIDAS A VENCER – INCLUINDO 35% DOS US$ 275 MILHÕES EM NOTAS GARANTIDAS – O PRÉ- PAGAMENTO DE DÍVIDAS MAIS CARAS E O FINANCIAMENTO DO PROGRAMA DE INVESTIMENTOS. UMA ESTRUTURA FINANCEIRA MAIS SÓLIDA TAMBÉM PERMITIRÁ QUE A EMBRATEL POSSA COMPETIR DE FORMA MAIS EFETIVA E ENFRENTAR DESAFIOS E OPORTUNIDADES À MEDIDA QUE TAIS OPORTUNIDADES SE APRESENTEM. A EMBRATEL TAMBÉM SINALIZAVA A POSSIBILIDADE DE ADQUIRIR OUTROS ATIVOS NO BRASIL DE PROPRIEDADE DE SEU ACIONISTA CONTROLADOR OU EM PROCESSO DE AQUISIÇÃO. Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS Principais Medidas para a Recuperação da Embratel
NOS ANOS SUBSEQUENTES DA AQUISIÇÃO DA EMBRATEL PELO NOVO ACIONISTA, AS PRINCIPAIS AÇÕES NO PROCESSO DE REORGANIZAÇÃO DA EMPRESA FORAM: AQUISIÇÃO, EM AGOSTO DE 2005, DA EMPRESA PRIMESYS, ESPECIALISTA NO MERCADO DE OUTSOURCING DE INFORMÁTICA E TELECOMUNICAÇÕES, PELO VALOR NO VALOR DE R$ 231 MILHÕES. A PRIMESYS FATUROU NO ANO DE 2004 UM TOTAL DE US$ 119,8 MILHÕES; INCORPORAÇÃO, EM SETEMBRO DE 2005, PELA EMBRATEL PARTICIPAÇÕES (PRINCIPAL ACIONISTA DA EMBRATEL) DE 37,1% DA PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA DA NET SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO S.A. (PRESTADORA DE SERVIÇOS DE TV POR ASSINATURA NA MODALIDADE CABO), ADQUIRIDA PELA TELMEX EM JUNHO DE NESSA DATA, A EMBRATEL PARTICIPAÇÕES ANUNCIOU A INCORPORAÇÃO DA TELMEX DO BRASIL; Desenvolvimento

REESTRUTURAÇÃO, NO PRIMEIRO TRIMESTRE DE 2005, DA ÁREA DE MARKETING DO MERCADO CORPORATIVO DA EMPRESA COM O DESLOCAMENTO DE SUA ESTRUTURA DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO PARA SÃO PAULO, PRINCIPAL POLO DE DESENVOLVIMENTO DO BRASIL; INÍCIO, AO LONGO DE 2006, DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE TELEFONIA VOIP (VOICE OVER INTERNET PROTOCOL) ATRAVÉS DO NET FONE VIA EMBRATEL, PELO PACOTE DE SERVIÇOS TRIPLE-PLAY (VOZ, DADOS E TV POR ASSINATURA) VIA REDE DE CABOS DA NET; APRESENTAÇÃO PELA TELMEX, EM MAIO DE 2006, DE OFERTA PÚBLICA PARA A AQUISIÇÃO DE TODAS AS AÇÕES ORDINÁRIAS E PREFERENCIAIS DA EMBRATEL PARTICIPAÇÕES EM CIRCULAÇÃO NO MERCADO COM A FINALIDADE DE CANCELAR O SEU REGISTRO COMO COMPANHIA ABERTA; PRIORIZAÇÃO DE INVESTIMENTOS PARA A VIABILIZAÇÃO DO AUMENTO DA OFERTA DOS SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO DE DADOS CORPORATIVO EM TODO O BRASIL; Desenvolvimento

PRIORIZAÇÃO DE INVESTIMENTOS PARA A VIABILIZAÇÃO DO AUMENTO DA OFERTA DOS SERVIÇOS DE TELEFONIA LOCAL CORPORATIVA PARA OS SEGMENTOS DE MÉDIOS E GRANDES NEGÓCIOS EM TODO O BRASIL; ANÚNCIO, EM MARÇO DE 2008, DA ENTRADA EM OPERAÇÃO DA REDE WIMAX, COM O OBJETIVO DE LEVAR O SERVIÇO DE TELEFONIA E DE COMUNICAÇÃO DE DADOS, ATRAVÉS DE UMA PLATAFORMA WIRELESS AO SEGMENTO DE PEQUENOS NEGÓCIOS; INÍCIO, EM ABRIL DE 2008, DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE TV POR ASSINATURA VIA SATÉLITE (DTH), COM A FINALIDADE DE DISTRIBUIR SINAIS DE SONS E IMAGENS (TELEVISÃO) E ÁUDIO; RESPOSTA DA ANATEL, EM ABRIL DE 2008, INFORMANDO FORMALMENTE A EMBRATEL PARTICIPAÇÕES S. A. A DECISÃO FINAL DO CONSELHO DIRETOR DA AGÊNCIA QUE A EMBRAPAR, HOLDING QUE CONTROLA A EMPRESA BRASILEIRA DE TELECOMUNICAÇÕES S.A. (EMBRATEL), DEVERIA CONTINUAR COMO COMPANHIA ABERTA; Desenvolvimento

APROVAÇÃO PELA ANATEL, EM JANEIRO DE 2012, DA TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE SOCIETÁRIO DA NET SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO S.A. ELE ERA EXERCIDO PELA TV GLOBO (GLOBO COMUNICAÇÃO E PARTICIPAÇÕES S.A.) E SERIA TRANSFERIDO PARA A EMBRATEL. AO FIM DA OPERAÇÃO, A GLOBO FICARIA COM 33,56% DAS AÇÕES ORDINÁRIAS. O NÍVEL DE INVESTIMENTOS FOI RETOMADO PELA EMPRESA COM O OBJETIVO DA CRIAÇÃO DE UM CICLO VIRTUOSO, QUE PERMITISSE CRIAR AS CONDIÇÕES PARA UMA SÓLIDA RECUPERAÇÃO DA INSTITUIÇÃO, ESPECIALMENTE EM PROJETOS QUE VIESSEM AGREGAR VALOR, POTENCIALIZANDO NOVAS RECEITAS. O MONTANTE DE RECURSOS DESTINADO ÀS DESPESAS DE CAPITAL, NOS SEIS ANOS POSTERIORES A ENTRADA NO NOVO CONTROLADOR SÃO APRESENTADOS PELO GRÁFICO SEGUIR. Desenvolvimento

Desenvolvimento

O INVESTIMENTO CONJUNTO EFETUADO PELA EMBRATEL E PELA NET PARA EXPLORAR O SERVIÇO DE TELEFONIA LOCAL, DE LONGA DISTANCIA NACIONAL E INTERNACIONAL, ATRAVÉS DA REDE DE ACESSO DA NET E DAS CENTRAIS DA EMBRATEL, DEMONSTROU A IMPORTÂNCIA DO ESTABELECIMENTO DE ALIANÇAS ESTRATÉGICAS PARA A GERAÇÃO DE NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO. NO PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE ACIONÁRIO DA EMBRATEL, FOI INCORPORADO PELA TELMEX O TOTAL DE 51,79% DO TOTAL DO CAPITAL VOTANTE (AÇÕES ORDINÁRIAS), QUE CORRESPONDIAM A 19,26% DO CAPITAL SOCIAL TOTAL DA EMBRATEL. A TELMEX TEM COMO UMA DE SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS A DE NÃO TRABALHAR COM EMPRESAS DE CAPITAL ABERTO E, ASSIM SENDO, LANÇOU, EM MAIO DE 2006, UMA OFERTA PÚBLICA PARA A AQUISIÇÃO DE TODAS AS AÇÕES ORDINÁRIAS E PREFERENCIAIS DA EMBRATEL PARTICIPAÇÕES EM CIRCULAÇÃO NO MERCADO. Desenvolvimento

A COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA DA EMBRATEL PARTICIPAÇÕES APÓS A OFERTA PÚBLICA FICOU DA SEGUINTE MANEIRA: APESAR DOS VALORES ANTERIORES, A ANATEL DECIDIU, EM ABRIL DE 2008 QUE A EMBRAPAR, HOLDING QUE CONTROLA A EMPRESA BRASILEIRA DE TELECOMUNICAÇÕES S.A. (EMBRATEL), DEVERIA PERMANECER COMO COMPANHIA ABERTA. A PARTIR DO ANO DE 2005 A RECEITA OPERACIONAL DA EMPRESA RETOMOU O SEU CICLO DE CRESCIMENTO. ACIONISTA AÇÕES ORDINÁRIAS AÇÕES PREFERENCIAIS TOTAL TELMEX 98,21% 98,03% 98,12% OUTROS 1,79% 1,97% 1,88% 100,00% % POR CLASSE 51,8% 48,2% 100,0% Desenvolvimento

Desenvolvimento DESTACAM-SE COMO NOVOS ALAVANCADORES DE RECEITA OS SERVIÇOS DE TELEFONIA LOCAL, OS DE COMUNICAÇÃO DE DADOS E OS DE TV POR ASSINATURA NA MODALIDADE DTH.

OS SERVIÇOS LOCAIS FORAM IMPULSIONADOS PELA PARCERIA EMBRATEL/NET, PELOS INVESTIMENTOS EFETUADOS NOS ACESSOS PARA CLIENTES CORPORATIVOS E PELA IMPLANTAÇÃO NO BRASIL, A PARTIR DO ANOS DE E 2009, DA PORTABILIDADE NUMÉRICA, OU SEJA, A FACILIDADE DO CLIENTE PODER TRANSITAR DE UMA OPERADORA PARA OUTRA SEM QUE HAJA A NECESSIDADE DE TROCA DE NÚMERO. SOBRE ESTA FUNCIONALIDADE A EMBRATEL TEM SE APROVEITADO MUITO BEM, UMA VEZ QUE OFERECE UM PACOTE MAIS COMPLETO DE SERVIÇOS QUE AS DEMAIS PRESTADORAS. OS SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO DE DADOS RECEBERAM TAMBÉM O APORTE DE INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS, AMPLIANDO A SUA PARTICIPAÇÃO NA COMPOSIÇÃO DA RECEITA DA EMPRESA. OS SERVIÇOS DE TV POR ASSINATURA NA MODALIDADE DTH TÊM APRESENTADO UM ELEVADO POTENCIAL DE CRESCIMENTO. RESSALTA-SE O AUMENTO DO MARKET-SHARE DE 11,6% (2010) PARA 17,9% (2011). Desenvolvimento

O perfil da receita operacional líquida para o ano de 2010 é apresentado no gráfico a seguir. Desenvolvimento

A COMPARAÇÃO ENTRE A DISTRIBUIÇÃO DA RECEITA DA EMBRATEL NOS ANOS DE 1999 E 2010 CONDUZ A UMA PROFUNDA REFLEXÃO A SOBRE A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO DE MUDANÇA NO CONTEXTO EMPRESARIAL. QUAL A IMPORTÂNCIA E O REFLEXO DAS MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DA ORGANIZAÇÃO? É INDISCUTÍVEL O FATO DE QUE O SER HUMANO PRECISA PARTICIPAR ATIVAMENTE E CONSCIENTEMENTE DE TODO O PROCESSO. UMA EMPRESA DE TELECOMUNICAÇÕES PRECISA EXPLORAR ESTA DINÂMICA, HOJE, COM SABEDORIA, UMA VEZ QUE SEU MODELO DE NEGÓCIOS SE TRANSFORMA MUITO RAPIDAMENTE. Desenvolvimento

RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
GRUPOS EMPRESARIAIS Principais Medidas para a Recuperação da Embratel A TABELA ABAIXO ESTABELECE UM COMPARATIVO ENTRE AS RECEITAS AUFERIDAS PELA EMBRATEL NOS ANOS DE 1999 E COM O OBJETIVO DE FACILITAR A AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE TRANSFORMAÇÃO IMPOSTO À EMPRESA PARA MANTÊ-LA ATUALIZADA E EM PERFEITA SINTONIA COM AS NOVAS TECNOLOGIAS DISPONIBILIZADAS E AS DEMANDAS PROVENIENTES DO MERCADO. RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 1999 2010 TELEFONIA DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL 64,0% 39,2% TELEFONIA DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL 13,9% 3,6% COMUNICAÇÃO DE DADOS 18,6% 28,6% TELEFONIA LOCAL 0,0% 21,4% DIRECT TO HOME (DTH) – TV POR ASSINATURA 5,4% OUTRAS RECEITAS 3,5% 1,8% Desenvolvimento

PELA DISTRIBUIÇÃO APRESENTADA ANTERIORMENTE FICA NÍTIDA A MUDANÇA DE COMPORTAMENTO DA EMPRESA. O QUADRO ANTERIOR É MUITO REPRESENTATIVO E NÃO REFLETE APENAS UMA SIMPLES COLETA DE NÚMEROS. ELE DEMONSTRA OS CUIDADOS QUE PRECISAM SER TOMADOS NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA QUE A REESTRUTURAÇÃO INTERNA DA FORÇA DE TRABALHO SEJA ADERENTE ÀS NOVAS NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO, A PRIORIDADE DOS INVESTIMENTOS EM ÁREAS COM UM MAIOR NÍVEL DE POTENCIAL DE RENTABILIDADE SEJA EFETIVAMENTE EXERCIDA, AS RECEITAS DOS SERVIÇOS QUE AINDA REPRESENTEM NÚMEROS REPRESENTATIVOS NO CONTEXTO GLOBAL POSSAM NO MÍNIMO SER MANTIDAS E FINALMENTE RETARDAR DENTRO DOS LIMITES DE POSSIBILIDADES A QUEDA DAS RECEITAS DE SERVIÇOS CUJA FORMA DE EXPLORAÇÃO ESTÁ PRÓXIMA AO ESGOTAMENTO. Desenvolvimento

A EVOLUÇÃO DA RECEITA DOS SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO DE DADOS E DE TELEFONIA LOCAL APRESENTADA, A SEGUIR, CONSOLIDA TODA A ABORDAGEM EFETUADA. R$ Desenvolvimento

Desenvolvimento O SERVIÇO LDN POSSUI UMA REPRESENTATIVIDADE MUITO GRANDE NA FORMAÇÃO DA RECEITA E NECESSITA DE UM CUIDADO ESPECIAL, PRINCIPALMENTE EM QUESTÕES ENVOLVENDO AÇÕES DA CONCORRÊNCIA.

O DETERMINANTE NA PRESERVAÇÃO DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO DE TELEFONIA DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL, HOJE EM PROCESSO DE PHASE-OUT, É A QUALIDADE, UMA VEZ QUE AS LIGAÇÕES VIA INTERNET, EMBORA GRATUITAS, AINDA NÃO TRABALHAM ADEQUADAMENTE ESTE ATRIBUTO. A EVOLUÇÃO DOS MINUTOS TRAFEGADOS REFERENTES AOS SERVIÇOS DE TELEFONIA DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL E INTERNACIONAL É APRESENTADA NOS GRÁFICOS, A SEGUIR, NO SENTIDO DE DAR UM ENTENDIMENTO CONCLUSIVO SOBRE O TEMA. Desenvolvimento

Desenvolvimento

OS RESULTADOS ECONÔMICOS MAIS IMPORTANTES NO PERÍODO EM ANÁLISE SÃO APRESENTADOS NOS GRÁFICOS A SEGUIR. Desenvolvimento

Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS Novos Desafios - A Convergência
UM DOS MAIORES DESAFIOS PARA AS EMPRESAS, NESTA DÉCADA, ESTÁ LIGADO À QUESTÃO DA CONVERGÊNCIA TECNOLÓGICA. O TERMO É UTILIZADO PARA DESIGNAR A TENDÊNCIA DE UTILIZAÇÃO DE UMA ÚNICA INFRAESTRUTURA DE TECNOLOGIA PARA PROVER SERVIÇOS QUE, ANTERIORMENTE, REQUERIAM EQUIPAMENTOS, CANAIS DE COMUNICAÇÃO, PROTOCOLOS E PADRÕES INDEPENDENTES. AS TECNOLOGIAS MODERNAS INSERIDAS EM UM PROCESSO DE CONVERGÊNCIA SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM REDES, SERVIÇOS E TERMINAIS NO CONTEXTO DAS TELECOMUNICAÇÕES E DA RADIODIFUSÃO, TAIS COMO RÁDIO, TELEVISÃO, REDES DE COMPUTADORES, TELEFONIA FIXA E MÓVEL. Desenvolvimento

A FIGURA A SEGUIR, CARACTERIZA ALGUNS NÍVEIS DE CONVERGÊNCIA E A INTERAÇÃO ENTRE OS MESMOS. A CONVERGÊNCIA CORPORATIVA PODE OCORRER DE TRÊS MANEIRAS: PELA SIMPLES EXPANSÃO DO ESCOPO DE ATUAÇÃO DA EMPRESA, DESENVOLVENDO SUA PRÓPRIA TECNOLOGIA PARA ATUAR EM UM NOVO SEGMENTO DE MERCADO; Convergência Regulatória Regulamentação Convergência Corporativa Corporações Convergência Tecnológica Redes, serviços, terminais incentiva requer controla Desenvolvimento

ATRAVÉS DE PARCERIAS (JOINT VENTURES), EM QUE DUAS OU MAIS EMPRESAS SE UNEM PARA OFERECER CONJUNTAMENTE UM PACOTE DE PRODUTOS OU SERVIÇOS, OU UNIFICAM SUAS LINHAS DE PRODUTO EM UMA SÓ; PELA FUSÃO OU AQUISIÇÃO DE OUTRAS EMPRESAS, ABSORVENDO ASSIM SEU CAPITAL INTELECTUAL, ABRANGENDO SUA MARCA, TECNOLOGIA, LINHAS DE PRODUTOS E POR CONSEQUÊNCIA, SUA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO. ALGUNS PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO DE EMPRESAS JÁ SE ENCONTRAM EM ANDAMENTO COMO É O CASO DA NET SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO S.A. A EMBRATEL ADQUIRIU, EM 07 DE OUTUBRO DE 2010, 72% DAS AÇÕES PREFERENCIAIS DA NET EM CIRCULAÇÃO NO MERCADO, EM OFERTA PÚBLICA VOLUNTÁRIA NA BM&F BOVESPA. A OPERADORA ADQUIRIU 143,8 MILHÕES DE AÇÕES, PAGANDO R$ 23 POR PAPEL. A EMBRATEL FAZ PARTE DO BLOCO DE CONTROLE DA NET. Desenvolvimento

O RESULTADO DO LEILÃO ABRIU CAMINHO PARA QUE A EMBRATEL COMPRASSE A TOTALIDADE DAS AÇÕES PREFERENCIAIS DA NET EM CIRCULAÇÃO NO MERCADO. A LEI NO SANCIONADA PELA PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA, EM 12 DE SETEMBRO DE 2011, DISPONDO SOBRE A COMUNICAÇÃO AUDIOVISUAL DE ACESSO CONDICIONADO, ABRE A EXPLORAÇÃO DO SERVIÇO DE TV POR ASSINATURA NA MODALIDADE CABO AO MERCADO, SEM QUALQUER TIPO DE RESTRIÇÃO AO CAPITAL ESTRANGEIRO. PELA LEI ANTERIOR (LEI DO CABO), DATADA DE 1995, A PARTICIPAÇÃO DO CAPITAL ESTRANGEIRO ESTAVA LIMITADA A NO MÁXIMO 49%. A ANATEL CONCEDEU, EM 26 DE JANEIRO DE 2012, ANUÊNCIA PRÉVIA PARA A TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE ACIONÁRIO DA NET, MAIOR EMPRESA DE TV POR ASSINATURA DO PAÍS, DA GLOBO COMUNICAÇÃO E PARTICIPAÇÕES (GLOBOPAR) PARA O GRUPO MEXICANO TELMEX. Desenvolvimento

A EMBRATEL ADQUIRIU, EM 16 DE FEVEREIRO DE 2012, UM TOTAL DE 5,5% DO CAPITAL VOTANTE DA GB EMPREENDIMENTO E PARTICIPAÇÕES. COM ISSO, A EMBRATEL PASSA A SER A ACIONISTA MAJORITÁRIA DA GB QUE DETÉM 51% DAS AÇÕES DA NET. A COMPOSIÇÃO ACIONÁRIA ANTIGA ESTAVA DISPOSTA CONFORME TABELA A SEGUIR. Desenvolvimento

GRUPOS EMPRESARIAIS Novos Desafios - A Convergência Controle Acionário
Ordinária Preferencial Total GB 51,0% 0,0% 17,0% Globo 10,4% 3,5% Embrapar 35,8% 5,4% 15,5% Embratel 2,2% 92,3% 62,2% Outros 0,6% 2,4% 1,8% % por classe 33,4% 66,6% 100,0% Desenvolvimento A PREDOMINÂNCIA DO GRUPO ACIONÁRIO DA EMBRATEL JÁ ERA MARCANTE E A PASSAGEM DO CONTROLE ACIONÁRIO PODE SER CARACTERIZADA COMO MERA FORMALIDADE, OU SEJA, TORNAR DE DIREITO AQUILO QUE JÁ ERA DE FATO. A ESTRUTURA ACIONÁRIA DO GRUPO EMBRAPAR PARTICIPAÇÕES, CONSIDERANDO TODAS AS ALTERAÇÕES EFETUADAS PELO NOVO CONTROLADOR É RETRATADA A SEGUIR.

GRUPOS EMPRESARIAIS Novos Desafios - A Convergência Telmex Float
Embrapar Embratel Telmex do Brasil GB Claro TV Star One Brasil Center Primesys NET 98,12% 1,88% 99,48% 100,0% 82,08% 93,96% 99,9% 17,02% 62,23% 0,92% 15,50% 6,04%

CABEM AQUI ALGUMAS REFLEXÕES SOBRE TODO O PROCESSO RELATADO. O PRIMEIRO PONTO DIZ RESPEITO A QUESTÃO DA CONTAMINAÇÃO QUE UMA ORGANIZAÇÃO PODE GERAR SOBRE AS DEMAIS AS DEMAIS EMPRESAS DO GRUPO, PODENDO INCLUSIVE LEVÁ-LAS A FALÊNCIA. NÃO SERIA O CASO DA EMBRATEL, POIS A OPERADORA PRESTAVA SEUS PRINCIPAIS SERVIÇOS EM REGIME DE CONCESSÃO E CASO A SUA SITUAÇÃO CAMINHASSE PARA UM PROCESSO FALIMENTAR, HAVERIA A INTERVENÇÃO DO ÓRGÃO REGULADOR, A ANATEL, SENDO A CONCESSÃO EXISTENTE SUSPENSA E UMA NOVA LICITAÇÃO PROVIDENCIADA. O SEGUNDO PONTO REFERE-SE AOS RECURSOS NECESSÁRIOS QUE UMA EMPRESA NÃO PODE PRESCINDIR QUANDO PASSA ATUAR EM UM MERCADO ALTAMENTE COMPETITIVO. O INVESTIMENTO PRECISA SER FEITO NA QUANTIDADE CERTA E NO MOMENTO ADEQUADO PARA POTENCIALIZAR OS MELHORES RESULTADOS. CONCLUSÃO

A NÃO AGREGAÇÃO DE VALOR AOS SEUS SERVIÇOS (ATUAIS E AOS NOVOS) PODE TAMBÉM PASSAR AO MERCADO A PERCEPÇÃO DE QUE ALGUMA COISA DE ERRADO ESTÁ ACONTECENDO COM A EMPRESA, DEIXANDO TRANSPARECER A SUA INCAPACIDADE EM LIDAR COM DIFICULDADES. A MÁ GESTÃO FINANCEIRA PODE LEVAR A EMPRESA A RUÍNA, OU SEJA, UMA AÇÃO EQUIVOCADA PODE EXIGIR UM TEMPO MUITO LONGO PARA SER CORRIGIDA. AGORA, A COMBINAÇÃO DE TODAS AS SITUAÇÕES RELATADAS ANTERIORMENTE TEM COMO RESULTANTE UMA SITUAÇÃO QUASE QUE IRREVERSÍVEL E A VENDA DA ORGANIZAÇÃO PASSA A SER A SOLUÇÃO MAIS NATURAL, A MAIS FÁCIL OU DE REPENTE A ÚNICA. O NOVO CONTROLADOR TEM IMPLEMENTADO UM CONJUNTO DE AÇÕES QUE MELHORARAM SENSIVELMENTE A PERFORMANCE OPERATIVA E FINANCEIRA DA EMPRESA E ISTO ESTÁ EMBASADO NOS RELATÓRIOS GERENCIAIS DISPONIBILIZADOS. CONCLUSÃO

CLARO, EMBRATEL E NET DIVULGARAM EM 05 DE OUTUBRO DE 2011 “PLANOS PARA A INTEGRAÇÃO DE REDES E SERVIÇOS” VISANDO O LANÇAMENTO DE UM PACOTE DE PRODUTOS. O MOVIMENTO REVELA UMA PROXIMIDADE ENTRE OS NEGÓCIOS EM UM RUMO QUE PODE SIGNIFICAR UMA FUTURA INTEGRAÇÃO ACIONÁRIA, COISA QUE O MERCADO SINALIZA COMO ALGO BASTANTE PROVÁVEL DESDE A INCORPORAÇÃO DA VIVO PELA TELEFONICA, REALIZADA EM ABRIL DE 2011. A AMÉRICA MÓVEL PERTENCENTE AO MESMO GRUPO INVESTIDOR DA EMBRATEL AFIRMOU EM COMUNICADO A IMPRENSA, EM 17 DE FEVEREIRO DE 2012, QUE OS INVESTIMENTOS PROGRAMADOS ATÉ 2015 SERÃO DE US$ 35 BILHÕES, SENDO US$ 9 BILHÕES EM ESTES INVESTIMENTOS VISAM AMPLIAR A INFRAESTRUTURA PARA SERVIÇOS DE COMUNICAÇÃO DE DADOS, INTEGRAÇÃO DAS REDES FIXAS E MÓVEIS E NA SUBSTITUIÇÃO DE REDES DE COBRE POR CABOS ÓTICOS. CONCLUSÃO

ENTRETANTO ALGUMAS CONSIDERAÇÕES, A TÍTULO DE RECOMENDAÇÃO SÃO PERTINENTES E CABEM COMO ALERTAS PARA EVITAR DISSABORES FUTUROS: A CONDUÇÃO DO PROCESSO DE REORGANIZAÇÃO DO GRUPO (CONVERGÊNCIA CORPORATIVA) TEM CAMINHADO EM UM RITMO BASTANTE LENTO QUANDO COMPARADO A SEUS PRINCIPAIS CONCORRENTES NO MERCADO QUE JÁ CONCLUÍRAM ESTA ETAPA (TELEFONICA/VIVO, OI, TIM/INTELIGTELECOM). APESAR DOS INVESTIMENTOS EM REDES COMUNS (TECNOLOGIA), MENCIONADOS ANTERIORMENTE, A QUESTÃO DO TEMPO PODERÁ CAUSAR IMPACTOS RELEVANTES UM POUCO MAIS A FRENTE; CONCLUSÃO

O PLANEJAMENTO QUE A EMPRESA ESTÁ ELABORANDO PARA TRATAR O SEU CAPITAL HUMANO ENVOLVIDO COM ESTA MUDANÇA GERADA PELA CONVERGÊNCIA TECNOLÓGICA E CORPORATIVA. QUAIS DEVERÃO SER AS ESTRATÉGIAS A SEREM ADOTADAS JUNTO AO SEU QUADRO DE COLABORADORES? QUAL O TRATAMENTO MAIS ADEQUADO NA ÁREA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS?; UMA ATENÇÃO ESPECIAL E REDOBRADA NA QUESTÃO DA GESTÃO FINANCEIRA, CONSIDERANDO O RESULTADO DE 2011, ONDE A EMBRATEL APRESENTOU UMA QUEDA DE 45,9% DE SEU LUCRO LÍQUIDO, CHEGANDO A 391,4 MILHÕES DE REAIS TENDO COMO PRINCIPAL OFENSOR AS DESPESAS FINANCEIRAS QUE VARIARAM NO PERÍODO UM TOTAL DE 142,6%. ESTE RESULTADO É PROVENIENTE DO CUSTO DA DÍVIDA LÍQUIDA QUE AUMENTOU, FACE AOS EMPRÉSTIMOS CONTRAÍDOS PARA A AQUISIÇÃO JUNTO AO MERCADO DAS AÇÕES PREFERENCIAIS DA NET SERVIÇOS. CONCLUSÃO

GRUPOS EMPRESARIAIS Dados de Receita Líquida – Embratel/Claro/NET
VALORES EM MILHÕES DE REAIS

PLANO DE NEGÓCIOS – DTH PRESTADORA DTH.BR
Sumário A DTH.BR TEM POR OBJETIVO FORNECER UM PACOTE INTEGRADO DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES, INCLUINDO TV POR ASSINATURA DIGITAL, ACESSO À INTERNET EM BANDA LARGA, E TELEFONIA IP (ATRAVÉS DA TECNOLOGIA VOIP). A EMPRESA POSSUI LICENÇA DA ANATEL PARA OPERAR SISTEMAS DE TV POR ASSINATURA ATRAVÉS DA TECNOLOGIA DTH (DIRECT-TO-HOME) E LICENÇA SCM (SERVIÇO DE COMUNICAÇÃO MULTIMÍDIA) PARA ACESSO À INTERNET. O STFC (SERVIÇO DE TELEFONIA FIXA COMUTADA) SERÁ PRESTADO EM PARCERIA COM EMPRESA DETENTORA DE LICENÇA ESPECÍFICA. AMBAS AS LICENÇAS PERMITEM A OFERTA DO SERVIÇO EM ÂMBITO NACIONAL. A QUALIDADE DE ÁUDIO E VÍDEO ENTREGUE AOS CLIENTES É BASEADA NO PADRÃO EUROPEU. O CONTEÚDO DE PROGRAMAÇÃO É FORNECIDO POR PROGRAMADORES NACIONAIS E INTERNACIONAIS. CONSIDERAÇÕES

Sumário A DTH.BR UTILIZARÁ TODAS AS POSSIBILIDADES PROPORCIONADAS PELA TECNOLOGIA WIMAX, COMPLEMENTANDO SUA OFERTA DE SERVIÇOS DE VÍDEO E TRAZENDO PARA O MERCADO A OFERTA DE SERVIÇOS INTEGRADOS DE VÍDEO, COMUNICAÇÃO DE DADOS E VOZ. CONSIDERAÇÕES

Mercado de TV por Assinatura TV POR ASSINATURA DIGITAL, COM VENDA FLEXIBILIZADA DE PACOTES DE PROGRAMAÇÃO (LINE-UP DE CANAIS), PERMITINDO AO ASSINANTE SELECIONAR OS CANAIS DE SUA PREFERÊNCIA, COMPONDO PACOTES PERSONALIZADOS. ACESSO À INTERNET EM BANDA LARGA, ATRAVÉS DA DISPONIBILIZAÇÃO DE VELOCIDADES DE ACESSO/CONEXÃO COM TAXAS DE TRANSMISSÃO ENTRE 1 E 4 MBPS. TELEFONIA IP, UTILIZANDO A TECNOLOGIA VOIP OFERECENDO AOS ASSINANTES UM NÚMERO FIXO VÁLIDO NA REDE PÚBLICA NACIONAL PARA RECEBER E ORIGINAR CHAMADAS INTRA-REDE, PARA TELEFONES FIXOS LOCAIS, PARA TELEFONES CELULARES, DE LONGA DISTÂNCIA NACIONAL E DE LONGA DISTÂNCIA INTERNACIONAL. Pacotes

Mercado de TV por Assinatura O MERCADO DE TV POR ASSINATURA BRASILEIRO TEVE INICIALMENTE (ANOS 90) UM COMPORTAMENTO BASTANTE INTERESSANTE. DEPOIS DE UM PERÍODO DE GRANDE ESTABILIDADE INTERNA, PRINCIPALMENTE NO FRONT CAMBIAL, FORAM FEITOS PESADOS INVESTIMENTOS NA INFRA-ESTRUTURA DO SETOR, PERMITINDO UM FORTE CRESCIMENTO NO PERÍODO DE 1994 A 1999. A PARTIR DAS SEGUIDAS CRISES INSTALADAS A PARTIR DE 1999, O SETOR, AO CONTRÁRIO DE OUTROS, APENAS CONSEGUIU MANTER A POSIÇÃO CONQUISTADA, CONSOLIDANDO UM PATAMAR NA CASA DOS 3,6 MILHÕES DE DOMICÍLIOS, BEM INFERIOR ÀS PROJEÇÕES MAIS OTIMISTAS LANÇADAS DURANTE A FASE DE CRESCIMENTO. O ANO DE 2005 FOI O DA VIRADA PARA A TV POR ASSINATURA. DESDE ENTÃO, O MEIO RETOMOU A SUA TENDÊNCIA DE CRESCIMENTO, MAIS DO QUE DOBRANDO A BASE DE ASSINANTES. Crescimento

Mercado de TV por Assinatura Total de x 103 Acessos de TV por Assinatura – 2009

Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas O CENÁRIO MAIS PESSIMISTA PRESSUPÕE QUE A CRISE NA EUROPA SE APROFUNDE E AFETE A ECONOMIA BRASILEIRA NOS PRÓXIMOS ANOS. COM O BAIXO CRESCIMENTO DO PIB, QUEDA DA RENDA E AUMENTO DO DESEMPREGO, A EXPANSÃO DO SETOR DE TV POR ASSINATURA FICARIA COMPROMETIDA E A INDÚSTRIA CHEGARIA A APENAS 10,8 MILHÕES DE ASSINANTES DAQUI A 5 ANOS. O QUADRO MAIS PESSIMISTA ESTIMA TAMBÉM QUE AS TELES, ATÉ 2015, AINDA NÃO POSSAM TER O CONTROLE DE OPERAÇÕES DE CABO NO BRASIL. Fonte: ABTA

Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas O CENÁRIO OTIMISTA TRAZ TRÊS PREMISSAS IMPORTANTES: A PRIMEIRA É A SUPERAÇÃO DA RECENTE CRISE EUROPÉIA E A MANUTENÇÃO DO CRESCIMENTO DO PIB BRASILEIRO EM CERCA DE 5% AO ANO; A SEGUNDA REFERE-SE AO PNBL (PLANO NACIONAL DE BANDA LARGA), RECENTEMENTE ANUNCIANDO PELO GOVERNO E QUE AUMENTARÁ A OFERTA DA REDE QUE PODERÁ SER ALUGADA PELAS OPERADORAS DE TV PAGA; E A TERCEIRA PREMISSA É O SUCESSO DAS NOVAS OUTORGAS QUE SERÃO DISPONIBILIZADAS PELA ANATEL PARA OPERAÇÕES DE CABO. ESTE QUADRO BASTANTE OTIMISTA LEVARIA O SETOR PARA MAIS DE 20 MILHÕES DE ASSINANTES EM 2015, O QUE RESULTARIA EM UMA PENETRAÇÃO DE APROXIMADAMENTE 30% NAQUELE ANO (ESTIMANDO TAMBÉM UM CRESCIMENTO NO NÚMERO DE LARES COM TV). Fonte: ABTA

Mercado de TV por Assinatura - Perspectivas O CENÁRIO BASE É AQUELE QUE ACREDITA-SE TER A MAIOR PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA; O NÚMERO DE ASSINANTES DE TV PAGA NO BRASIL CHEGARIA A 16,3 MILHÕES EM ESTE QUADRO PRESSUPÕE RELATIVA ESTABILIDADE MACRO-ECONÔMICA COM CRESCIMENTO, MANTENDO A EXPANSÃO DA RENDA E DOS DOMICÍLIOS CLASSE B E C NO PAÍS. DIFERENTE DO CENÁRIO PESSIMISTA, AQUI ACREDITA-SE QUE O PLANO NACIONAL DE BANDA LARGA DEVERÁ DAR NOVO IMPULSO AO SETOR (PRINCIPALMENTE A PARTIR DE 2013), JÁ QUE AS OPERADORAS DE CABO PODERIAM USAR A INFRAESTRUTURA OFERECIDA PELO GOVERNO PARA OFERTA DE SERVIÇOS DE VÍDEO. Fonte: ABTA

Operacionalização MONTAGEM DE UMA ESTAÇÃO TERRENA PARA RECEPÇÃO DOS SINAIS DAS PROGRAMADORAS E DISTRIBUIDORAS, E DE UMA ESTRUTURA DE HEADEND PARA PROCESSAMENTO, EMPACOTAMENTO, E DISTRIBUIÇÃO DOS CANAIS DE PROGRAMAÇÃO ATRAVÉS DE SINAIS DE SATÉLITE. ALÉM DOS INVESTIMENTOS EM EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE RECEPÇÃO, PROCESSAMENTO E TRANSMISSÃO, ESTÁ PREVISTO O CUSTO OPERACIONAL RECORRENTE DE ALUGUEL DE CAPACIDADE SATELITAL NECESSÁRIA PARA A TRANSMISSÃO DE TODO O LINE-UP DE CANAIS DE PROGRAMAÇÃO. Estratégias

Operacionalização PARA O SERVIÇO DE ACESSO À INTERNET EM BANDA LARGA, E DE TELEFONIA IP, PREVÊ O LANÇAMENTO DE REDES BASEADAS NO PADRÃO IEEE E – WIMAX – NAS PRINCIPAIS REGIÕES METROPOLITANAS, COMPLEMENTANDO A OFERTA DO SERVIÇO DE TV POR ASS. E POSSIBILITANDO A OFERTA DE PACOTES TRIPLE PLAY. O PROJETO PREVÊ A MONTAGEM DE UM CENTRO DE OPERAÇÕES DE REDE NACIONAL, PARA CONTROLE E MONITORAÇÃO DAS REDES DE ACESSO METROPOLITANAS. ESTA ARQUITETURA PERMITIRÁ O INVESTIMENTO NOS MERCADOS OU REGIÕES COM MAIOR ATRATIVIDADE E APELO PARA AS OFERTAS INTEGRADAS DE VÍDEO, DADOS E VOZ. Estratégias

Operacionalização ATRAVÉS DE UMA ESTRUTURA DE MATRIZ CORPORATIVA SERÃO CENTRALIZADAS AS ÁREAS CONSIDERADAS CHAVE PARA A PRESTAÇÃO DO SERVIÇO, DESDE O DESENVOLVIMENTO DOS PRODUTOS E O ACOMPANHAMENTO DO MERCADO E TENDÊNCIAS, PASSANDO PELAS ÁREAS DE COMERCIALIZAÇÃO ATRAVÉS DE CONTACT CENTER NACIONAL, ATÉ AS ÁREAS DE FATURAMENTO, COBRANÇA E ATENDIMENTO AO CLIENTE. TODAS AS ÁREAS DO BACKOFFICE ADMINISTRATIVO E FINANCEIRO ESTARÃO TAMBÉM CENTRALIZADAS NA MATRIZ CORPORATIVA. CENTROS OPERACIONAIS REGIONAIS SERÃO ESTABELECIDOS COMO FORMA DE AGILIZAR A LOGÍSTICA DE FORNECIMENTO DE EQUIPAMENTOS PARA INSTALAÇÃO DE CLIENTES (CPE OU CUSTOMER PREMISES EQUIPMENT, INCLUINDO O SET-TOP BOX E A ANTENA DE RECEPÇÃO) E APOIO ÀS EMPRESAS TERCEIRIZADAS DE INSTALAÇÃO. Estratégias

Operacionalização Estratégias

Fluxo de Prestação do Serviço

Organização Organograma

Modelo de Negócios CRESCIMENTO DA BASE DE ASSINANTES: CONQUISTA DE 20% DOS NOVOS ASSINANTES CONFORME PREVISÃO DOS ESTUDOS DA ABTA, ATINGINDO 1,5 MILHÕES DE ASSINANTES EM 5 ANOS. CHURN: INICIALMENTE EM 2% E CRESCENDO AO LONGO DO TEMPO DEVIDO À CONCORRÊNCIA, ATINGINDO 3%. SERVIÇOS DE INTERNET EM BANDA LARGA E DE TELEFONIA IP COMPLEMENTARES À OFERTA DE TV POR ASSINATURA, ESTIMANDO PENETRAÇÃO DE 60% SOBRE A BASE DE TV POR ASSINATURA. RECEITA MÉDIA POR ASSINANTE DE TV POR ASSINATURA DE R$ 70 MENSAIS. RECEITA MÉDIA POR ASSINANTE DE INTERNET BANDA LARGA E TELEFONIA DE R$ 50 MENSAIS. REDUÇÃO PERCENTUAL ANUAL SOBRE AS RECEITAS MÉDIAS DE 3%. Principais Premissas

Modelo de Negócios DEDUÇÕES DA RECEITA DE TV POR ASSINATURA (IMPOSTOS): ICMS (10% PARA TV POR ASSINATURA CONFORME CONVÊNIO 115), PIS (0,65%), COFINS (3%), FECOP (2%), FUST (1%) E FUNTEL (0,5%). DEDUÇÕES DA RECEITA DE INTERNET EM BANDA LARGA E TELEFONIA (IMPOSTOS): ICMS (ALÍQUOTA MÉDIA DE 20% CONSIDERANDO CRÉDITOS), PIS (0,65%), COFINS (3%), FECOP (2%), FUST (1%) E FUNTEL (0,5%). CUSTO DE PROGRAMAÇÃO ESTIMADO EM 28% DA RECEITA BRUTA. ALUGUEL DA CAPACIDADE SATELITAL A R$ 7,7 MILHÕES POR ANO. CUSTO DO BACKBONE INTERNET INICIALMENTE A R$ 500 POR MBPS COM IMPOSTOS, REDUZINDO O CUSTO EM 25% ANUALMENTE, E COM KILOBITAGEM MÉDIA POR ASSINANTE AUMENTANDO NA MESMA PROPORÇÃO, E OVERSUBSCRIPTION DE 1:30. Principais Premissas

Modelo de Negócios PERCENTUAL DE ASSISTÊNCIA TÉCNICA: 4% SOBRE A BASE DE ASSINANTES COM CUSTO UNITÁRIO DE R$ 60 POR VISITA. CUSTO DE VENDA DE R$ 150 POR VENDA INSTALADA. DESPESAS COM MARKETING CALCULADAS A 3% DA RECEITA LÍQUIDA, REDUZINDO ATÉ 1% APÓS O 5º ANO. CUSTOS DE CALL CENTER A R$ 4,00 POR ASSINANTE POR MÊS. CUSTOS DE FATURAMENTO, COBRANÇA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO A R$ 3,00 POR ASSINANTE POR MÊS. DESPESAS ADMINISTRATIVAS CALCULADAS A R$ 11,5 MILHÕES ANUAIS MAIS 0,4% DA RECEITA LÍQUIDA. CUSTOS DE PESSOAL CALCULADAS A R$ 10 MILHÕES ANUAIS MAIS 0,5% DA RECEITA LÍQUIDA. Principais Premissas

Modelo de Negócios ALUGUEL DE SITES PARA O SERVIÇO DE INTERNET A R$ POR SITE POR MÊS, SENDO QUE CADA SITE ATENDE A 600 ASSINANTES DO SERVIÇO DE INTERNET BANDA LARGA. INVESTIMENTO INICIAL NA ESTAÇÃO TERRENA E NO HEADEND DE R$ 5 MILHÕES COM CUSTO DE MANUTENÇÃO ANUAL DE 5%. INVESTIMENTO POR ASSINANTE DE TV POR ASSINATURA DE R$ 250 INCLUINDO STB, ANTENA E VISITA DE INSTALAÇÃO. INVESTIMENTO POR ASSINANTE DE INTERNET BANDA LARGA DE R$ 300 INCLUINDO ERB, CPE E (SE NECESSÁRIO) VISITA DE INSTALAÇÃO. OUTROS INVESTIMENTOS CALCULADOS EM 6% DA RECEITA LÍQUIDA. DEPRECIAÇÃO EM 10 ANOS. IMPOSTO DE RENDA E CSLL DE 34% (ACUMULADO). Principais Premissas

Economia e Finanças EBITDA POSITIVO NO 2º ANO DE OPERAÇÃO. VALOR PRESENTE DO FLUXO EM 10 ANOS: R$ 173 MILHÕES. TAXA DE DESCONTO DE 15,0%. VALOR NA PERPETUIDADE (4%): R$ 407 MILHÕES. PAYBACK: 2016. TIR: 21,3%. Indicadores

Resumo do Business Plan

Highlights

Riscos NOSSOS NEGÓCIOS PODEM SER AFETADOS DE FORMA ADVERSA NO CASO DA NÃO OFERTA DE SERVIÇOS DE INTERNET BANDA LARGA. O AUMENTO DA TAXA DE DESCONEXÃO (CHURN) PODERÁ AFETAR NEGATIVAMENTE AS NOSSAS RECEITAS E RENTABILIDADE. EVENTUAIS AUMENTOS EM NOSSOS CUSTOS DE PROGRAMAÇÃO PODERÃO AFETAR NEGATIVAMENTE NOSSA RENTABILIDADE E AS MARGENS OPERACIONAIS E PODEREMOS NÃO CONSEGUIR REPASSAR OS AUMENTOS NOS CUSTOS DE PROGRAMAÇÃO AOS NOSSOS ASSINANTES. NÓS PODEMOS NÃO TER CAPACIDADE DE OBTER UMA PROGRAMAÇÃO DESEJADA, EM CONDIÇÕES SATISFATÓRIAS. Da Empresa

Riscos NÓS OPERAMOS O SISTEMA DE DTH DE ACORDO COM PERMISSÕES EXCLUSIVAS E SUJEITAS À RENOVAÇÃO E REVOGAÇÃO CONDICIONAIS E A PERDA DESSA PERMISSÃO PODERÁ AFETAR NEGATIVAMENTE NOSSAS RECEITAS E NOSSA CAPACIDADE DE OPERAÇÃO DOS NEGÓCIOS. AS INTERRUPÇÕES EM NOSSOS SERVIÇOS PODERÃO TER UM IMPACTO NEGATIVO SOBRE A NOSSA RECEITA E REQUERER RECURSOS DE CAPITAL SIGNIFICATIVOS PARA CORRIGI-LAS. NOSSO NEGÓCIO PODERÁ SER GRAVEMENTE PREJUDICADO DEVIDO A NOSSA DEPENDÊNCIA EM UM NÚMERO LIMITADO DE FORNECEDORES. DEPENDEMOS DE MEMBROS-CHAVE DA ALTA ADMINISTRAÇÃO. CASO SEJAMOS INCAPAZES DE MANTER NOSSOS ATUAIS ADMINISTRADORES OU CONTRATAR NOVOS ADMINISTRADORES, A NOSSA CAPACIDADE DE OPERAR NOSSOS NEGÓCIOS PODERÁ SER AFETADA NEGATIVAMENTE. Da Empresa

Riscos O DESENVOLVIMENTO DE NOSSOS NEGÓCIOS ENVOLVE DESPESAS E INVESTIMENTOS SIGNIFICATIVOS. PODEREMOS NÃO TER RECURSOS FINANCEIROS SUFICIENTES PARA MANTER NOSSA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO, O QUE PODE DEMANDAR FINANCIAMENTOS ADICIONAIS QUE PODEM NÃO ESTAR DISPONÍVEIS QUANDO NECESSÁRIOS. O AUMENTO DE NOSSA BASE DE CLIENTES PODERÁ LEVAR A UM AUMENTO DO NÚMERO DE DEVEDORES DUVIDOSOS SE NÃO CONSEGUIRMOS MANTER NOSSOS PADRÕES DE ANÁLISE CADASTRAL E DE PROCESSO DE COBRANÇA. DEPENDEMOS DA INFRA-ESTRUTURA DE TERCEIROS PARA PRESTAR NOSSOS SERVIÇOS E NÃO PODEMOS GARANTIR QUE ESSES TERCEIROS CONTINUARÃO A CUMPRIR SUAS OBRIGAÇÕES CONTRATUAIS OU CONTINUAR A PRESTAR TAIS SERVIÇOS. Da Empresa

Riscos CASO NÃO TENHAMOS ÊXITO NA MANUTENÇÃO, ATUALIZAÇÃO E OPERAÇÃO EFICIENTE DE SISTEMAS CONTÁBEIS, DE FATURAMENTO, DE ATENDIMENTO AO CLIENTE, DE TI E DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS, É POSSÍVEL QUE NÃO SEJAMOS CAPAZES DE MANTER E APRIMORAR NOSSAS ATIVIDADES OPERACIONAIS. NÓS OPERAMOS EM UM SETOR ALTAMENTE COMPETITIVO, O QUE PODE REDUZIR NOSSA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO E AFETAR DE FORMA ADVERSA NOSSOS RESULTADOS. Da Empresa

Riscos OPERAMOS EM SETORES DE TV POR ASSINATURA E INTERNET BANDA LARGA QUE SÃO EXTREMAMENTE COMPETITIVOS. DESDOBRAMENTOS TECNOLÓGICOS EXISTENTES E FUTUROS PERMITIRÃO O SURGIMENTO DE NOVOS CONCORRENTES, REDUZIRÃO A COMPETITIVIDADE DE NOSSA REDE OU DEMANDARÃO ATUALIZAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DISPENDIOSAS OU DEMORADAS. ESTAMOS SUJEITOS A REGULAMENTOS GOVERNAMENTAIS ABRANGENTES E ALTERAÇÕES NESSES REGULAMENTOS PODERÃO AFETAR NEGATIVAMENTE AS NOSSAS OPERAÇÕES. AS ALTERAÇÕES NO AMBIENTE REGULATÓRIO DO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES NO BRASIL PODEM AFETAR DE FORMA ADVERSA OS NOSSOS NEGÓCIOS. Do Segmento

Riscos NOSSO SETOR ESTÁ SUJEITO A RÁPIDAS TRANSFORMAÇÕES TECNOLÓGICAS, QUE PODEM AFETAR DE FORMA ADVERSA NOSSA CAPACIDADE DE CONCORRÊNCIA. NOSSOS NEGÓCIOS PODEM SER AFETADOS ADVERSAMENTE PELA CRESCENTE CONCORRÊNCIA DE PRESTADORAS DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES. Do Segmento

Riscos O GOVERNO FEDERAL EXERCEU E CONTINUA A EXERCER INFLUÊNCIA SIGNIFICATIVA SOBRE A ECONOMIA BRASILEIRA. ESTA INFLUÊNCIA, BEM COMO AS CONDIÇÕES POLÍTICAS E ECONÔMICAS BRASILEIRAS, PODEM AFETAR ADVERSAMENTE NOSSAS ATIVIDADES E O VALOR DE MERCADO DA EMPRESA. A INFLAÇÃO E OS ESFORÇOS DO GOVERNO FEDERAL PARA COMBATER A INFLAÇÃO PODEM CONTRIBUIR SIGNIFICATIVAMENTE PARA A INCERTEZA ECONÔMICA NO BRASIL, PODENDO PREJUDICAR NOSSAS ATIVIDADES. A INSTABILIDADE CAMBIAL PODE PREJUDICAR A ECONOMIA BRASILEIRA, BEM COMO A COMPANHIA. Brasil

Riscos EVENTOS POLÍTICOS, ECONÔMICOS E SOCIAIS E A PERCEPÇÃO DE RISCOS EM OUTROS PAÍSES, SOBRETUDO DE ECONOMIAS EMERGENTES, PODEM AFETAR ADVERSAMENTE A ECONOMIA BRASILEIRA, NOSSOS NEGÓCIOS E O VALOR DE MERCADO DOS VALORES MOBILIÁRIOS BRASILEIROS, ALÉM DE PODER LIMITAR NOSSO ACESSO AOS MERCADOS INTERNACIONAIS. FLUTUAÇÕES DA TAXA DE JUROS PODERÃO AUMENTAR NOSSOS CUSTOS OCASIONANDO EFEITOS ADVERSOS SOBRE NOSSO NEGÓCIO. Brasil

Plano de Implantação

Proposta de Valor POSSIBILIDADE DE INVESTIMENTO NO SETOR DE TELECOMUNICAÇÕES BRASILEIRO, EM SEGMENTO COM GRANDE PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO. EMPRESA COM PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE VISIBILIDADE NACIONAL. PROPOSTA DE LEVAR ESPECIALMENTE ÀS CLASSES B E C – QUE AINDA NÃO TÊM ACESSO À TV POR SATÉLITE – UM PACOTE DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES COMPLETO, PELO QUAL PASSARÃO A TER TAMBÉM CONTEÚDO E ENTRETENIMENTO DE QUALIDADE PARA TODA A FAMÍLIA, COM PREÇO ACESSÍVEL E ATENDIMENTO DIFERENCIADO, COMPROMISSOS DA EMPRESA. UM INVESTIMENTO QUE, NO TOTAL, SUPERA OS R$ 160 MILHÕES, EM AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS, CAPACIDADE DE TRANSMISSÃO, LICENÇA DE USO, CAMPANHAS, ENTRE OUTROS. Pontos

Proposta de Valor OFERTA DE SERVIÇOS ALINHADA À TENDÊNCIA MUNDIAL DE OFERTA DE SERVIÇOS DE TELECOMUNICAÇÕES, COM PACOTES CONVERGENTES DE SERVIÇOS DE INTERNET BANDA LARGA, TELEFONIA E TV POR ASSINATURA, PERMITINDO AO CONSUMIDOR TER A SUA DISPOSIÇÃO TODOS OS PRODUTOS DA DTH.BR ADEQUADOS AO SEU PERFIL DE USO. A COMPRA DOS PACOTES INTEGRADOS DE SERVIÇOS PERMITEM AOS CLIENTES RECEBER UMA ÚNICA FATURA, FACILITANDO O PAGAMENTO. COMO O RELACIONAMENTO SE DARÁ COM UMA SÓ EMPRESA, O ATENDIMENTO AO CLIENTE FACILITARÁ O DIA A DIA DO CONSUMIDOR, JÁ QUE SOMENTE UM ATENDENTE PODERÁ RESOLVER TODAS AS DÚVIDAS. Pontos

Proposta de Valor INVESTIMENTOS EM TREINAMENTOS COMERCIAIS, TÉCNICOS E COMPORTAMENTAIS DE TODOS OS PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NO PROCESSO, DESDE INSTALAÇÃO AO ATENDIMENTO, PARA GARANTIR A QUALIDADE E O MELHOR ATENDIMENTO AOS SEUS CLIENTES, UTILIZANDO METODOLOGIAS DIVERSIFICADAS, INCLUINDO TANTO EVENTOS PRESENCIAIS, QUANTO EXPERIENCIAIS E POR ENSINO À DISTÂNCIA. EMPRESA VISIONÁRIA DESDE SUA FUNDAÇÃO, A PROPOSTA É DE SE POSICIONAR COMO UMA DAS OPERADORAS BRASILEIRAS COM MAIOR ÍNDICE DE SATISFAÇÃO NO RANKING IDA (ÍNDICE DE DESEMPENHO DE ATENDIMENTO), INDICADOR DA ANATEL (AGÊNCIA NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES) PARA MEDIÇÃO DE QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO USUÁRIO. Pontos

Anexos Plano de Negócios da DTH.BR Pesquisa do Mercado de TV por Assinatura – PTS Survey

TRABALHO FINAL Avaliação de Plano de Negócios
FAÇA UMA AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS DA DTH.BR, ABORDANDO AS PREMISSAS ESTABELECIDAS E VERIFICANDO A CONSISTÊNCIA DAS INFORMAÇÕES. SUGIRA TAMBÉM QUE NOVOS RUMOS PODE SER DADO AO REFERIDO NEGÓCIO, CONSIDERANDO O CENÁRIO ATUAL. GRUPOS DE NO MÁXIMO 5 (CINCO) PESSOAS. PRAZO: 10 DE OUTUBRO DE 2011. Metodologia

FIM Obrigado!

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