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Um Brasil melhor se faz com Qualidade de vida para todos Programa de Melhoria da Gestão em Hospitais Filantrópicos: A busca da Excelência em Gestão Programa.

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1 Um Brasil melhor se faz com Qualidade de vida para todos Programa de Melhoria da Gestão em Hospitais Filantrópicos: A busca da Excelência em Gestão Programa de Melhoria da Gestão em Hospitais Filantrópicos: A busca da Excelência em Gestão 16 de maio de 2008 LUIZ ILDEBRANDO PIERRY Presidente do Fórum Nacional de QPC Secretário Executivo da AQRS/PGQP

2 Qualidade de Vida da População Competitividade Ambiência Competitiva Desenvolvimento Sustentável Econômico, Social e Ambiental Terceiro Setor Empresas Governo Nosso Maior Desafio

3 DIAGNÓSTICO Necessidade de compromisso das lideranças locais, para consolidação do movimento! 23 Programas Estaduais

4 DESTAQUES Dados atualizados até novembro/ MOVIMENTOS DA QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE 16 ANOS DE MOVIMENTO+10MILHÕESPESSOASRELACIONADAS COM O MEG ~5.000ORGANIZAÇÕESUSUÁRIAS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® - MEG CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃODISTRIBUÍDOS HORAS DE TRABALHOVOLUNTÁRIO VOLUNTÁRIOS NA COMUNIDADE DA QUALIDADE ORGANIZAÇÕESMEMBROSAPOIADORAS DE QP&C 2.103ORGANIZAÇÕESPREMIADAS15.321ORGANIZAÇÕESCANDIDATAS PRÊMIOS NACIONAL, REGIONAIS E SETRORIAIS PESSOAS CAPACITADAS EM MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ®

5 Metodologia Vencedora

6 DA QUALIDADE PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO Sem Qualidade formal Controle da Qualidade Assegurada Gestão do Processo do Negócio Sistema Integrado de Gestão Operacional Estratégico LIDERANÇA Produto – Processo – Sistema -- Sociedade

7 Modelos de Gestão e Ferramentas Mais Usados ISO 9001 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO / BSC TQM SEIS SIGMA SA 8000 CCQ ISO Ss / MASP TQC OHSAS Sistema Integrado de Gestão BENCHMARKING

8 A Base do Método PP DD AA CC PLANEJAR onde se quer Chegar: META Definir como chegar lá: MEIOS CAPACITAR as pessoas, se necessário EXECUTAR o que foi planejado VERIFICAR os resultados obtidos, comparando-os com as Metas AGIR sobre as causas, em caso de não atingimento do planejado O Ciclo do PDCA

9 AGIR Humildade PLANEJAR Paciência VERIFICAR EXECUTAR DISCIPLINA Ciclo do PDCA AP CD

10 Trilogia de Juran NÍVEL DO RESULTADO TEMPO P D C A MELHORIA INOVAÇÃO NOVO PROCESSO P D C A PROCESSO EXISTENTE ROTINA S D C A

11 Qualidade, Excelência, Competitividade e Sustentabilidade Para crescer!

12 PARA TER QUALIDADE E SER COMPETITIVA, UMA ORGANIZAÇÃO PRECISA: Fazer a coisa certa, melhor que os outros e de maneira inovadora definir o seu posicionamento e suas estratégias competitivas ter eficácia operacional para realizar suas estratégias com êxito

13 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO 8 Critérios e 12 Fundamentos 8 Critérios e 12 Fundamentos

14 LIDERANÇA A participação pessoal, ativa e continuada da liderança cria clareza e unidade de propósito na organização OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

15 ESTRATÉGIAS E PLANOS OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA A organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades

16 OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA CLIENTES A razão de ser das organizações – conhecimento e entendimento do cliente e do mercado

17 OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA SOCIEDADE A responsabilidade social potencializa a credibilidade e o reconhecimento público, aumentando o valor da organização

18 OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO A tomada de decisão, em todos os níveis, deve apoiar-se na análise de fatos e dados dos ambientes interno e externos, aumentando a chance de êxito quanto ao alcance de seus objetivos

19 OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PESSOAS A força de trabalho deve estar capacitada e satisfeita, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executar e gerenciar as rotinas e melhorias de processos

20 OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA PROCESSOS Gerenciamento por processos visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas da cadeia de valor do negócio

21 OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA RESULTADOS A mensuração dos efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão

22 CARACTERÍSTICA DA METODOLOGIA DOS MODELOS NORMATIVOS GESTÃOANÁLISE CRÍTICAMELHORIAS NECESSIDADES REQUISITOS Partes Interessadas PROCESSO ATIVIDADES RECURSOSPROCEDIMENTOS Pessoal Equipamentos Local Capital Métodos de Trabalho Critérios de Aceitação PRODUTOS Partes Interessadas FALHAS INTERNAS INSATISFAÇÃO FALHAS EXTERNAS MEDIÇÃO DIRETRIZES POLÍTICAS Base do PMG Gerenciamento de Processos

23 Fundamentos da Competitividade e Sustentabilidade Nível Interno Nível Externo Pessoas Alinhamento

24 Programa de Melhoria da Gestão em Hospitais Filantrópicos Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas - CMB

25 Governança Hospital Hospital âncora Federações Programas Estaduais Hospitais de Referência Gestor Facilitador CMB MBC/Forum QPC Patrocinadores Comissão de Coordenação Regional Comissão de Coordenação Nacional

26 Modelo Integrado de Gestão Gestão do desempenho Kaizen Balanced Scorecard

27 Visão e Missão Cenário Externo Cenário Interno Matriz FOFA Mapa Estratégico Indicadores Estratégico Iniciativa Definido pela CMB e Federação Definido pelo hospital Pensamento Estratégico Metodologia

28 Nível de sofisticação Tempo Melhoria Contínua KKK K K Kaizen Blitz Kaizen Blitz Kaizen Ferramentas Simples Ferramentas Complexas Melhoria Focada na Operação P P PP Melhoria dos Processos Melhoria dos Processos

29 Saída do paciente Faturamento Contas a Receber Nutrição Cozinha Gestão financeira Internação Recepção QuartoBlocoSADT Ambulatório Higienização Lavanderia Manutenção Processos Críticos Processos Sugeridos para o Kaizen Blitz Esterilização Compras Gestão de estoque

30 DesperdiciosDesperdicios 6. Superprodução 1. Espera 7. Transporte 5. Superprocessamento 3. Movimento 2. Inventários 4. Retrabalho MÍNIMA NECESSÁRIA ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL Tudo que ultrapassar a quantidade MÍNIMA NECESSÁRIA de: equipamentos, peças, espaço, materiais e tempo dos empregados. Mínimo esse, ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL para adicionar valor ao produto ou serviço. Kaizen Blitz

31 Sistema de Informação

32

33 Hospital âncora 2 dias Pensamento Estratégico Hospital âncora 2 dias Módulo Financeiro Hospital âncora 2 dias Módulo de Processo Em cada Hospital 2 dias Módulo 5S Em cada Hospital 1 dias Seminário Kaizen Em cada Hospital 5 dias Kaizen Blitz Em cada Hospital 1 dia Pós Kaizen Cadastro dos resultados dos Kaizen Blitz pelo hospital Cadastro dos processos principais pelo hospital Sistema com o Mapa Estratégico e os Indicadores chaves cadastrados Fluxo do Projeto

34 Cronograma Evento de lançamento do programa DezembroAgostoFevereiroJaneiro Inicio das atividades Carnaval Encerramento do projeto 2 ° quinzena de Fevereiro a 1 ° quinzena de Dezembro 40 semanas Congresso Nacional CMB

35 HospitaisHospitais 256 Hospitais

36 R1: MA, PI e CE Sub-regiões: 2 Hospitais: 12 R2: PB, PE, AL e RN Sub-regiões: 2 Hospitais: 12 R3: BA e SE Sub-regiões: 2 Hospitais: 12 R4: AM, GO, MS, MT, TO e PA Sub-regiões: 3 Hospitais: 17 R6: SP e PR Sub-regiões: 9 Hospitais: 61 R7: RS e SC Sub-regiões: 9 Hospitais: 65 R5: MG, RJ e ES Sub-regiões: 12 Hospitais: 77 Regionalização dos Hospitais

37 R7: RS, SC e PR Sub-regiões: 11 Hospitais: 78 36% (7 de abril) R6: SP Sub-regiões: 8 Hospitais : 44 66% (7 de abril) R5: MG, RJ e ES Sub-regiões: 11 Hospitais: 77 38% (7 de abril) Regionalização dos Hospitais Iniciados em 159 de 200 Hospitais – 7 Estados 40 Consultores no Projeto Gestores treinados - 1ª Avaliação, de 75 a 80%

38 Pesquisa de Satisfação PESQUISA ENVIADA EM 04/12/2007 Nº DE HOSPITAIS50 Nº DE RESPOSTAS45 Tabuladas 45 (90%) respostas até o dia 12/12/07 MÉDIA ATRIBUIDA AO PROGRAMA: 9,02

39 Projeção de economia anual para os 50 Hospitais no RS ProcessoValor unitárioEconomia anual Gestão de estoquesR$ ,004,000mi Internação/altaR$ ,0027,800mi FaturamentoR$10.189,000,510mi LavanderiaR$ ,009,900mi Prescrição MédicaR$1.100,000,055mi Distr. MedicamentosR$4.740,000,237mi RadiologiaR$43.176,002,160mi TOTAL44,662mi

40 Projeção de economia anual para os 256 Hospitais (Rede Nacional) ProcessoValor unitárioEconomia anual Gestão de estoquesR$ ,0020,530mi Internação/altaR$ ,00142,625mi FaturamentoR$10.189,002,608mi LavanderiaR$ ,0050,688mi Prescrição MédicaR$1.100,000,282mi Distr. MedicamentosR$4.740,001,213mi RadiologiaR$43.176,0011,054mi TOTAL228,718mi

41 Fatores críticos para êxito no projeto Adesão/ pragmatismo à metodologia Foco no Resultado Orientação/ foco para questões relevantes e estratégicas Follow up do projeto Comprometimento da Alta Administração

42 Reúne ações de mobilização e capacitação para a gestão pela qualidade, abrangendo toda alta administração e gestores. MOBILIZAR E CAPACITAR Reúne ações de estruturação de práticas de gestão e o alinhamento com os Fundamentos da Excelência da Gestão. ESTRUTURAR PARA SOLIDIFICAR Reúne ações de refinamento e melhoria das práticas de gestão, rumo a excelência da gestão. APERFEIÇOAR PARA CRESCER Concepção metodológica do projeto

43 Papéis e atores do processo Escritório da Qualidade Equipes de trabalho DiretoriaÁreas, unidades e os colaboradores Peça de sustentação Dono Facilitador Implemen- tador

44 Tempo e Esforço Nível de Maturidade Classe Mundial Excelência Compromisso com a Excelência Rumo a Excelência Implementando as práticas de gestão Estado da Arte O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO Pág. 6

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