Curso de Administração de Empresas Administração de RH – 5º. semestre

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1 Curso de Administração de Empresas Administração de RH – 5º. semestre
MATERIAL DE APOIO Aula 5 – Planejamento Estratégico de RH Modelos de Planejamento de RH Fatores que intervêm no Planejamento de RH Apreciação Crítica do Planejamento de RH Professoras: Liana Peçanha e Maristela Lamussi (*) atenção: não substitui, sob hipótese alguma, o livro texto (PLT) da disciplina

2 AS TRÊS ORIENTAÇÕES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento conservador e defensivo Planejamento para a estabilidade manutenção Ambiente previsível e estável Assegurar continuidade do sucesso Planejamento otimizante e analítico Planejamento para a melhoria inovação Ambiente dinâmico e incerto Assegurar reação adequada às frequentes mudanças Planejamento prospectivo e ofensivo Planejamento para contingência futuro Ambiente mais dinâmico e incerto Antecipar eventos que possam ocorrer e identificar ações apropriadas Fonte: Chiavenato, 2004, p.75

3 MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS
Objetivo da empresa Objetivo RH Administração Estratégica Necessidade de corresponder a fatores internos e externos da organização Objetivo RH: alinhar a Gestão de Pessoas à estratégia da organização Fonte: adaptado de FISCHER, 2002.

4 PRINCÍPIOS DA FUNDAMENTAÇÃO DO MODELO
Ênfase na interação com o ambiente externo e com o ambiente interno da empresa; Alinhamento da gestão de pessoas à estratégia corporativa e às estratégias competitivas das unidades de negócios e às estratégias funcionais; Compatibilidade com a realidade da empresa e com a cultura organizacional; Atuação orientada p/ o suporte à competitividade empresarial; Integração de suas estratégias e planos de ação à satisfação dos clientes externos e internos; Avaliação permanente da gestão de pessoas Fonte: adaptado de TEIXEIRA et all., 2005, p.84/85

5 MODELO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS
As práticas de gestão de pessoas devem estar condizentes com os objetivos da Organização ! Pode-se adotar diferentes modelos de: Remuneração Recrutamento e Seleção Desenvolvimento Relações de trabalho para cada tipo de empresa ! A gestão de pessoas pode ter vários objetivos, sempre ligados ao objetivo da Organização: Controlar custos Aumentar a produtividade Garantir a qualidade Aumentar a inovação Expandir a empresa para outros mercados Etc... Fonte: Milcovich, 2000

6 ALINHAMENTO DA GP COM A GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA
Desenvolvimento da compreensão e do comprometimento com a visão Missão da ARH Análise do ambiente de RH Análise dos recursos humanos Definição dos objetivos de RH Definição de políticas de RH Elementos estratégicos críticos de RH Estratégia de RH p/ inclusão no plano estratégico da empresa Visão do negócio Definição da missão Análise do ambiente Análise das capacidades Definição objet. organizacionais Definição de macropolíticas Elementos estrat. Críticos Seleção e desenvolv. da estratégia. Implementação FEEDBACK FEEDBACK Fonte: Albuquerque, 2002, p.41.

7 OS PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
Objetivos e estratégias organizacionais Objetivos e estratégias de RH Etapa 1: avaliar os atuais recursos humanos comparação Etapa 2: Prever as necessidades de recursos humanos Etapa 3: desenvolver e implementar planos de recursos humanos Corrigir / evitar excesso de pessoal Corrigir / evitar falta de pessoal Fonte: Chiavenato, 2004, p.76

8 Estratégia CONSERVADORA E DEFENSIVA Estratégia PROSPECTIVA E OFENSIVA
COMPARAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE RH COM ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Área Estrat. RH Estratégia CONSERVADORA E DEFENSIVA Estratégia PROSPECTIVA E OFENSIVA Fluxos de trabalho Produção eficiente Ênfase no controle Descrições de cargos explícitas Planejamento detalhado do cargo Inovação Flexibilidade Classes amplas de cargos Planejamento vago do cargo Admissão Recrutamento interno DRH decide sobre seleção Ênfase nas qualificações técnicas Processo formal de admissão e de socialização Recrutamento externo Gerente decide sobre seleção Adequação da pessoa à cultura Processo informal de admissão e socialização Desligamento de funcionários Demissões voluntárias Congelamento de admissões Apoio continuado aos demitidos Política de preferência à readmissão Dispensas Recrutamento quando necessário Demitidos sem apoio Nenhum tratamento preferencial Avaliação de desempenho Padronização da avaliação Avaliação como meio de controle Foco estreito Dependência exclusiva do superior Avaliação customizada Avaliação como desenvolvimento Avaliação multiproposital Múltiplas entradas para avaliação Treinamento Treinamento individual Treinamento no cargo Treinamento específico Comparar habilidades Treinamento em equipe Treinamento externo Treinamento genérico para flexibilidade Construir habilidades Recompensas Salário fixo Salário baseado no cargo Salário baseado na antiguidade Decisões centralizadas sobre salário Salário variável Salário baseado no indivíduo Salário baseado no desempenho Decisões descentralizadas Fonte: Chiavenato, 2004, p.76

9 COMPARAÇÃO DE PERFIS ESTRATÉGICOS
Caract. Organizacio-nais Lincoln Electric CONSERVADOR / DEFENSIVO HP PROSPECTIVO / OFENSIVO Texas Instrumental OTIMIZANTE / ANALÍTICO Estratégia de produto / mercado Limitada, linha de produtos estável, mercado previsível Ampla, linha mutável de produtos, mercado mutável Linha de produtos estável e mutável, mercado híbrido Pesquisa e desenvolvi-mento Limitada ao desenvolvimento de produtos Extensiva, ênfase em ser o 1º. do mercado Focalizada, ênfase em ser o 2º. do mercado Produção Alto volume / baixo custo, ênfase na eficiência e engenharia de processos Customizada e prototípica, ênfase na eficácia e no desenho do produto Alto volume / baixo custo, ênfase na engenharia de processos Marketing Limita às vendas Focalizando pesadamente na pesquisa de mercado Campanhas extensivas de marketing Fonte: Chiavenato, 2004, p.77

10 CONSERVADOR / DEFENSIVO PROSPECTIVO / OFENSIVO OTIMIZANTE / ANALÍTICO
COMPARAÇÃO DE PERFIS ESTRATÉGICOS Atividades de ARH Lincoln Electric CONSERVADOR / DEFENSIVO HP PROSPECTIVO / OFENSIVO Texas Instrumental OTIMIZANTE / ANALÍTICO Papel básico Manutenção Empreendedor Coordenação Planejamento de RH Formal e extensivo Informal e limitado Recrutamento e seleção Interno Externo Interno e externo Treinamento e desenvolvi-mento Construção de habilidades Identificação e aplicação de habilidades Construção e aplicação de habilidades Remuneração Relações internas de salários, equilíbrio interno Relações externas, competitividade externa Consistência interna e externa para garantir competitividade Avaliação de desempenho Orientada para o processo, foco nas necessidades de treinamento, avaliação individual e grupal Orientada para resultados, foco nas necessidades de pessoal, avaliação corporativa e divisional Orientada para o processo, necessidades de treinamento e de pessoal, avaliação grupal e divisional Fonte: Chiavenato, 2004, p.77

11 Condições e respostas adequadas:
AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH Demanda de produção Nível de produtividade Mercado interno de trabalho Mercado externo de trabalho Demanda de trabalho Oferta de trabalho Condições e respostas adequadas: A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho Treinamento ou retreinamento Planejamento de sucessões internas Promoções dentro da companhia Recrutamento externo Subcontratação de autônomos Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial Utilização de horas extras 2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho Corte de salários Horários reduzidos de trabalho Compartilhamento de trabalho Demissões voluntárias Desligamentos 3. A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho Recolocação de desligados de dentro ou de fora da companhia Transferências internas ou remanejamentos Fonte: Chiavenato, 2004, p.79

12 PRINCIPAL CARACTERÍSTICA
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH Existem vários modelos de planejamento de RH, alguns genéricos e abrangem toda a organização, outros específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais BASEADO ... PRINCIPAL CARACTERÍSTICA Procura estimada do produto ou serviço Número de pessoas necessárias para produzir determinada quantidade de produto / serviço oferecido Segmentos de cargos Estabelece níveis históricos (passado) e futuro para cada fator  nível operacional Substituição de postos-chave Quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização  Plano de Carreira Fluxo de Pessoal Mapeia o fluxo de pessoas para dentro, através e para fora da organização Planejamento Integrado Modelo sistêmico e um pouco mais abrangente que permite um diagnóstico razoável para tomada de decisão sobre RH  fluxo interno x provisão insumos humanos Adaptado de Chiavenato, 2004, p.79-81

13 MODELO DE SUBSTITUIÇÃO POSTOS-CHAVE
Diretor de RH Renata Fonseca (36) A/1 Oswaldo Silveira (29) B/2 Ângela Freitas (27) Gerente de Treinamento Oswaldo Silveira (29) A/1 Bernardo Moll (28) B/2 Ângela Freitas (27) Gerente de Programas Bernardo Moll (28) A/1 Basílio Dias (26) B/2 Reinaldo Beja (26) Gerente Operacional Ângela Freitas (27) A/1 Diana Reis (25) B/2 João Siqueira (22) Assistente Treinamento Basílio Dias (26) A/1 Pedro Dão (21) Programador Reinaldo Beja (26) A/2 Gil Eanes (20) Assistente Treinamento João Siqueira (22) B/1 João Pinto (19) Instrutora Diana Reis (25) B/2 José Bean (18) Fonte: Chiavenato, 2004, p.82

14 Nº INICIAL DESLIG TRANSF PROM ADM (-) (+) 409 16 10 410
PLANEJAMENTO DE RH BASEADO EM FLUXO DE PESSOAL Nº INICIAL DESLIG TRANSF PROM ADM Nº FINAL (-) (+) DIRETORES 4 GERENTES 11 1 12 SUPERVISORES 34 8 FUNCIONÁRIOS 360 409 16 10 410 Fonte: Chiavenato, 2004, p.83

15 MODELO DE PLANEJAMENTO DE RH INTEGRADO
ENTRADAS SAÍDAS ADMISSÕES TRANSF / PROM DE OUTRAS UNID RETORNO DE AFASTAMENTOS DESLIGAMENTOS APOSENTADORIAS TRANSF / PROM P/OUTRAS UNID AFATAMENTOS FORÇA DE TRABALHO DE UMA UNIDADE ORGANIZACIONAL AUSÊNCIAS Fonte: Chiavenato, 2004, p.84

16 COMO FIZEMOS? ONDE ESTAMOS AGORA?
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO Principais questões de planejamento de RH para efeito de um diagnóstico mais profundo das necessidades de aporte humano à organização ONDE ESTAMOS? AONDE QUEREMOS CHEGAR? COMO CHEGAR LÁ? COMO FIZEMOS? ONDE ESTAMOS AGORA? Analisar as condições externas e as condições internas, bem como características dos funcionários Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo QUESTÕES DE PLANEJAMENTO ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO Fonte: Chiavenato, 2004, p.75

17 MODELO DE ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

18 MUDANÇA NOS REQUISITOS DA FORÇA DE TRABALHO
FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH Existem inúmeros fatores intervenientes que provocam fortes alterações no planejamento de RH. Fatores descrição ABSENTEÍSMO É a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não vêm ao trabalho (faltas, atrasos, licenças etc) Nº de pessoas / dias de trabalho perdido por ausência no mês Nº médio de empregados x Nº dias de trabalho no mês Total de pessoas / horas perdidas Total de pessoas / horas de trabalho ROTATIVIDADE Fluxo de entrada e saída de funcionários na organização Nº de funcionários desligados Efetivo médio da organização DESLIGAMENTO Por iniciativa do funcionário: Quando o funcionário, por razões pessoal, decide encerrar a relação de trabalho com o empregador Por iniciativa da organização: Quando a empresa decide desligar o funcionário MUDANÇA NOS REQUISITOS DA FORÇA DE TRABALHO Novas habilidades e competências tornam-se necessárias para desempenhar as atividades requeridas Adaptado de Chiavenato, 2004, p.86-88

19 APRECIAÇÃO CRÍTICA DO PLANEJAMENTO DE RH
Modernamente as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano (talento/contexto) necessários para o sucesso de sua estratégia Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados Para tanto, devem funcionar como elemento de ligação entre as políticas, estruturas, processos e práticas operacionais definidos pela organização

20 Relevância princípio Status dific ALTÍSSIMA
PRINCÍPIOS RELEVANTES QUE DEVERÃO ORIENTAR O MODELO DE GP NOS PRÓXIMOS 5 ANOS Relevância princípio Status dific ALTÍSSIMA Gestão de RH contribuindo como o negócio da empresa esforço que já vem sendo aplicado em várias empresas Média Gestão por competências Esforço em que as organizações encontram-se menos ajustadas MUITO IMPORTANTE Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais Gestão do conhecimento Pouco aplicada Poucos profissionais sabem qual é exatamente o papel de RH diante do desafio de implementá-la Alta Criatividade e inovação contínuas no trabalho Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente, pessoal temporário, pessoal de terceiros) Autodesenvolvimento das pessoas Fonte: pesquisa PROGEP – Prog. Estudos em GP – FIA/USP

21 SAS – PLT p. 91 Diretor da SAS assumiu a presidência e reinventou a empresa Como foi feita a amarração entre estratégia organizacional e a estratégia de RH? Como você definiria o papel da ARH na SAS

22 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
ALBUQUERQUE, L. G. . Gestão Estratégica de Pessoas. In: Fleury, M.T.L.. (Org.). As pessoas na Organização. 1 ed. São Paulo: Editora Gente, 2002, v. , p CHIAVENATO, I. Gestao de Pessoas: e o novo papel de recursos humanos nas organizacoes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. FISCHER, A. L. . Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: Maria Tereza Leme Fleury. (Org.). As Pessoas na Organização. 1 ed. São Paulo: Editora Gente, 2002, v. 1, p MILKOVICH, G. e BOUDREAU, J. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2000. TEIXEIRA, Gilenei Mourão; SILVEIRA, Aristeu Coelho da; BASTOS Neto, Carlos Pinheiros dos Santos; OLIVEIRA, Gercina Alves de. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.