A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Visão Geral do CMMI.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Visão Geral do CMMI."— Transcrição da apresentação:

1 Visão Geral do CMMI

2 Motivação Proliferação de Modelos e Padrões em diversas áreas
Diferentes estruturas, formatos, termos, maneiras de medir maturidade Causa confusão, especialmente quando mais de um modelo é utilizado Difícil de integrar num único programa de melhoria Software CMM Systems Security Engr CMM Systems Engr People SE CM IPD Software Acq EIA 731 FAA iCMM

3 Objetivos do CMMI Eliminar inconsitências Reduzir duplicações
Aumentar entendimento Fornecer terminologia comum Prover estilo consistente Assegurar consistência com a norma ISO 15504 Estabelecer regras uniformes de avaliação

4 Constelações do CMMI

5 Representações Contínua Por Estágios Níveis de Capacidade
Agrupamento de Áreas de Processo por Categoria Avaliação do Nível da Capacidade das Áreas de Processo individuais Por Estágios Níveis de Maturidade Agrupamento de Áreas de Processo por Nível Avaliação do Nível de Maturidade da Organização como um todo

6 Comparando as Representações
Continuous Staged ML 1 ML2 ML3 ML4 ML5 . . .para um conjunto de áreas de processo estabelecidas pela organização. PA Process Area Capability . . .para uma única área de processo ou um conjunto de áreas de processo.

7 Por que duas representações?
Escolher uma única abordagem para representação tornou-se “muito difícil”; Ficou acordado que inicialmente seriam abordadas duas representações do modelo com conteúdos equivalentes; Herança de Modelos Software CMM – Staged SECM – Continuous IPD CMM – Hybrid Proponentes de cada representação participaram do time de desenvolvimento do CMMI.

8 Representações - Vantagens
Contínua Fornece maior flexibilidade focando em áreas de processo específicas de acordo com metas e objetivos de negócio Permite a comparação de áreas de processo entre diferentes organizações Foco bem definido nos riscos específicos de cada área de processo Estrutura compatível com o padrão ISO/IEC 15504

9 Representações - Vantagens
Por estágios: Fornece uma rota de implementação através de: grupos de área de processo implementação em seqüência cada nível funciona como a fundação para o próximo nível Estrutura familiar para aqueles que estavam migrando do SW-CMM Atribui uma nota de classificação do nível de maturidade em que a organização se encontra através dos resultados das avaliações: permitindo dessa forma a comparação de forma direta entre as organizações

10 Componentes do Modelo Os componentes do modelo são os mesmos para a representação contínua e por estágios São eles: áreas de processo, metas específicas, práticas específicas, metas genéricas, práticas genéricas, produtos de trabalho típicos, sub-práticas, amplificações de disciplinas, elaboração de práticas genéricas, e referências

11 Dimensões para Medição do Processo de Melhoria
Níveis de Capacidade (representação contínua) Um nível de capacidade descreve a capacidade de uma área de processo; Existem quatro níveis de capacidade; Cada nível representa uma camada na base para a melhoria contínua do processo; Assim, níves de capacidade são cumulativos, ou seja, um nível de capacidade mais alto inclui os atributos dos níveis mais baixos.

12 Dimensões para Medição do Processo de Melhoria
Níveis de Capacidade 3 Defined 2 Managed 1 Performed 0 Incomplete Um processo que não está sendo executado ainda, ou está sendo parcialmente executado. Uma ou mais metas específicas da área de processo não são satisfeitas. Um processo executado é um processo que satisfaz todas as metas específicas de uma área de processo. Um processo gerenciado é planejado e sua execução é acompanhada através do planejamento inicial. Um processo adaptado a partir do conjunto de processos padrões da organização de acordo com as diretrizes definidas pela organização.

13 Dimensões para Medição da Melhoria do Processo
Níveis de Maturidade (representação por estágio) Grau de melhoria de processo (maturidade organizacional) através de um conjunto pré-definido de áreas de processo Um nível de maturidade provê a fundação necessária para a implementação efetiva dos processos dos níveis de maturidade superiores Processos de um nível de maturidade superior podem ser implementados em níveis inferiores com o risco de não serem aplicados de forma consistente em períodos de crise Um nível de maturidade define um caminho para tornar a organização mais madura Existem cinco níveis de maturidade

14 Dimensões para Medição da Melhoria do Processo
Níveis de Maturidade Processo imprevisível, pouco controlado Processo caracterizado para projetos e frequentemente reativo Processo proativo e caracterizado para a organização Processo medido e controlado Foco na melhoria do processo Quantitatively Managed Performed Defined 1 2 3 4 5 Optimizing

15 O Nível 1 de Maturidade Nível 1 – Executado
Processos executados freqüentemente de maneira ad-hoc Poucos processos definidos, sucesso dependente de iniciativas individuais Difícil prever a performance

16 O Nível 1 de Maturidade In Out Nível 1 - Executado
O processo utilizado é uma caixa preta Dificuldade em determinar progresso do projeto Requisitos fluem para dentro Um produto de software é (normalmente) produzido através de algum processo disforme. O produto flui para fora e (espera-se que) funciona In Out

17 O Nível 2 de Maturidade Nível 2 – Gerenciado
Gerência de projetos disciplinada Políticas organizacionais estabelecidas e institucionalizada nos projetos Planos e processos do projeto são documentados e seguidos Existência de recursos apropriados Responsabilidades e autoridades são atribuídas Planejamento e gerenciamento de novos projetos pode ser baseado na experiência de projetos similares

18 O Nível 2 de Maturidade In Out Nível 2 - Gerenciado
A disciplina faz com os processos sejam mantidos em tempos de “crise” Os status das atividades e dos produtos de trabalho são visíveis à gerência em etapas pré-definidas Os requisitos fluem para dentro e o produto flui para fora e (normalmente) funciona In Out

19 O Nível 2 de Maturidade Nível 2 - Gerenciado
Medidas são coletadas e analisadas para se entender e gerenciar as atividades e resultados do projeto Limites são definidos, mas sem a utilização de técnicas estatísticas Quando não se atinge os limites, ações são tomadas

20 O Nível 3 de Maturidade Nível 3 - Definido
Processo para desenvolvimento de software é estabelecido, padronizado e documentado pela organização (adaptado quando necessário) Todos os projetos utilizam uma versão deste processo, personalizada para o tipo do projeto a ser desenvolvido Atividades de gerenciamento e engenharia de software são estáveis e repetidas (foco na organização)

21 O Nível 3 de Maturidade In Out Nível 3 - Definido
Funções e responsabilidades no processo são bem entendidas A produção do produto de software é visível através do processo de software Papéis, responsabilidades e interação entre atividades são bem entendidos por todos In Out

22 O Nível 4 de Maturidade Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente
O processo de software é previsível e gerenciado quantitativamente (estável) Métodos estatísticos e quantitativos são utilizados no nível de projetos e da organização para: Entender os resultados de performance, a qualidade do produto e do serviço de projetos passados Prever a performance e a qualidade do produto e dos serviços de projetos futuros Base de dados organizacional para coletar e analisar dados dos projetos

23 O Nível 4 de Maturidade Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente
Utilização de objetivos quantitativos, para atender as necessidades dos clientes, usuários finais e da organização Atenção: A implementação do nível 4 deve ser considerada antecipadamente As medições requeridas no nível 4 podem (ou não) ser diferentes das medições requeridas desde o nível 2 As análises requeridas no nível 4 demandam uma grande base de dados de medições É indicado um alinhamento das atividades do nível três com os objetivos futuros do nível 4

24 O Nível 4 de Maturidade In Out Nível 4 – Gerenciado Quantitativamente
Progresso e problemas são medidos A gerência tem bases objetivas para tomada de decisão In Out

25 O Nível 5 de Maturidade Nível 5 – Em Otimização
No nível 4 a análise é direcionada às causas especiais de variação do processo => No nível 5, a análise é direcionada às causas comuns de variação do processo As medições são utilizadas para: Selecionar melhorias e inovações, estimar seus custos e acompanhar os gastos reais Os processo definidos na organização são alvos das atividades de melhoria

26 O Nível 5 de Maturidade In Out Nível 5 – Em Otimização
Estabelecimento e acompanhamento de objetivos quantitativos para a melhoria de processos “A Melhoria de processo contínua e ‘mensurável’ é um estilo de vida...” In Out

27 Áreas de Processo Área de Processo (PA): é um conjunto de práticas relacionadas, que quando implementadas de forma coletiva, satisfazem um conjunto de metas consideradas importantes e críticas para caracterizar a melhoria na área de processo em questão Em ambas as representações, na contínua e na por estágios, as áreas de processo são as mesmas

28 Áreas de Processo - Representação por Estágios
Staged Grouping Acronyms Processes Areas Maturity Level 2 REQM PP PMC SAM MA PPQA CM Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management Maturity Level 3 RD TS PI VER VAL OPF OPD +IPPD OT IPM +IPPD RSKM DAR Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition + IPPD Organizational Training Integrated Project Management +I PPD Risk Management Decision Analysis and Resolution Maturity Level 4 OPP QPM Organizational Process Performance Quantitative Project Management Maturity Level 5 OID CAR Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution

29 Áreas de Processo - Representação Contínua
Continuous Grouping Acronyms Processes Areas Process Management OPF OPD +IPPD OT OID Organizational Process Focus Organizational Process Definition + IPPD Organizational Training Organizational Innovation and Deployment Project Management PP PMC SAM IPM +IPPD RSKM QPM Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Integrated Project Management +I PPD Risk Management Quantitative Project Management Engineering OPP REQM RD TS PI VER VAL Organizational Process Performance Requirements Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Support CM PPQA MA DAR CAR Configuration Management Process and Product Quality Assurance Measurement and Analysis Decision Analysis and Resolution Causal Analysis and Resolution

30 Metas e Práticas - Específicas e Genéricas
Metas Específicas e Práticas Específicas aplicam-se a uma Área de Processo particular relacionadas à dimensão do processo descrevem o que deve ser implementado para satisfazer a área de processo uma prática específica representa uma atividade considerada importante no atendimento da meta específica associada à mesma Metas Genéricas e Práticas Genéricas aplicam-se a todas as áreas de processo relacionadas à dimensão da capacidade ou maturidade são chamadas genéricas por que são as mesmas para todas as áreas de processo Uma para cada nível de maturidade ou capacidade Na representação por estágios apenas 4 se aplicam, pois o nível 1 de maturidade não possui meta genérica

31 Exemplo: Meta Específica e Prática Específica
Meta Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos) Requisitos são mantidos e refletem-se cuidadosamente nos planos de projeto, atividades e produtos. Prática Específica (da AP Gerenciamento de Requisitos) Manter rastreabilidade entre requisitos e fontes de requisitos.

32 Exemplo: Meta Genérica e Prática Genérica
Meta Genérica GG2 (do Nível 2 de Capacidade ou Maturidade) Institucionalizar um processo gerenciado. Prática Genérica (GP2.1) Estabelecer uma política organizacional Estabelecer e manter uma política organizacional para o planejamento e execução dos processos <xxx> Prática Genérica (GP2.2) Planejar o processo Estabelecer e manter o planejamento para a execução dos processos <xxx>

33 Estrutura do CMMI - Representação por Estágios
Nível de Maturidade Área de Processo Metas Genéricas Metas Específicas Práticas Genéricas Práticas Específicas

34 Estrutura do CMMI - Representação Contínua
Área de Processo 1 Área de Processo n Meta Específica 1 Prática Específica 1 Prática Específica n Meta Específica n Meta Genérica 1 Meta Genérica 2 Meta Genérica 3 Práticas Genéricas Nível 1 Práticas Genéricas Nível 2 Práticas Genéricas Nível 3 Nível 0: Incompleto Nível 1: Executado Nível 2: Gerenciado Nível 3: Definido

35 Equivalência entre as Representações
Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition Organizational Training Integrated Project Management Risk Management Decision Analysis and Resolution RD TS PI VER VAL OPF OPD OT IPM RSKM DAR

36 Considerações Finais O CMMI foi construído sobre a estrutra do CMM, o modelo de melhoria de processo mais difundido e utilizado na comunidade de software É mais abrangente, engloba diversas disciplinas em um único modelo, com uma única estrutura, metodologia comum de avaliação, nomenclatura padrão… Pode ser utilizado no desenvolvimento de produtos, serviços e manutenção Reune melhores práticas de outros modelos Hoje está na versão 1.3 Avaliação tem validade de 3 anos.

37 Considerações Finais Tempo médio para Implantação do CMMI
Da fase de inicio do processo de melhoria ao processo de avaliação oficial => 1 a 2 anos (por nível, no modelo em estágios) Etapas para adoção: Diagnóstico inicial Definição do plano de ação de melhoria de processos Definição dos processos de acordo com o modelo Institucionalização dos processos Mini Avaliação Ajustes nos processos Avaliação oficial

38 O Método de Avaliação SCAMPI Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

39 Método de Avaliação SCAMPI
Um método de avaliação tem como objetivo determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de processos, à um modelo de referência Um dos produtos do projeto CMMI é o método de avaliação SCAMPI – Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement

40 Método de Avaliação SCAMPI
Objetivos Coletar dados para entender os processos implementados Determinar o nível de aderência de um processo, ou conjunto de processos, nos projetos eleitos como representativos na organização, às práticas do CMMI Determinar o grau de satisfação das metas investigadas na avaliação Identificar pontos fortes e fracos do processo Atribuir classificação (se requerido pelo patrocinador da avaliação)

41 Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos
Realizada colaborativamente por uma equipe liderada por um Lead Appraiser autorizado pelo SEI Seleção do escopo organizacional Unidade organizacional previamente definida em comum acordo com o contratante. Verificação através de evidências objetivas Informações qualitativas ou quantitativas, registros, declaração de fatos que caracterizam a implementação de elementos do processo

42 Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos
Verificação da implementação das práticas com base em indicadores Tipos de indicadores Artefatos e afirmativas PP SP1.1-1 Artefatos Atas de reuniões, Anotações do desenvolvimento do WBS WBS, descrição de tarefas, descrição dos pacotes do projeto Estabelecer um WBS (work breakdown structure) de alto nível para o escopo do projeto Informações: “Eu trabalhei na equipe de definição do WBS”, “Eu utilizei o WBS como base para minhas atividades”

43 Método de Avaliação SCAMPI: Principais Aspectos
“Corroboração” das informações Artefatos combinados com informações obtidas em apresentações e entrevistas Cobertura da avaliação Evidências objetivas suficientes para a implementação de cada prática Evitar avaliações baseadas somente em papel, devem haver afirmações declaradas (chamadas face-to-face F2F) Pelo menos 50% das práticas de cada meta

44 Método de Avaliação SCAMPI: Classes de Avaliação

45 Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliação
Participantes da avaliação Patrocinador da avaliação Gerentes de projeto Lideres de equipe Membros da equipe de desenvolvimento Obs: As pessoas a serem entrevistadas são selecionadas desde a fase do planejamento

46 Método de Avaliação SCAMPI: Papéis em uma Avaliação
Equipe de avaliação Média de 4 a 5 pessoas Líder da avaliação – Possui a responsabilidade geral sobre a avaliação Membros da equipe - Se dividem em mini-equipes por área de processo a ser avaliada Assumem diferentes papéis durante a avaliação Coordenador local (organização da logística local), bibliotecário (responsável pelos documentos), cronometista, escriba, revisão dos trabalhos, produção de ratings Todos devem tomar nota de tudo durante o processo Equipe completa => REVISA TODO O TRABALHO O resultado final de uma avaliação é consensual!!

47 Método de Avaliação SCAMPI: Atividades
Planejar e preparar a avaliação Média de tempo de três meses Conduzir a avaliação Média de 6-8 dias Reportar os resultados da avaliação Resultado preliminar Resultado final Ocorre imediatamente após a realização da avaliação

48 Processo de Obtenção de Ratings
Ratings de nível de capacidade e/ou maturidade Ratings de satisfação dos objetivos (metas) Caracterização da implementação das práticas em nível de unidade organizacional em nível das instanciações (projetos)

49

50 Regras de Agregação em Nível de Processos

51 Exemplo de Planilha de Avaliação


Carregar ppt "Visão Geral do CMMI."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google