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PLANO DIRETOR DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE Oficina IX Oficina IX Monitoramento e Melhoria Contínua de Procesos.

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1 PLANO DIRETOR DA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE Oficina IX Oficina IX Monitoramento e Melhoria Contínua de Procesos

2 FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO Fonte: Falconi, 2009

3 FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO Fonte: Falconi, 2009

4 LIDERANÇA Ser um bom líder é conseguir resultados por meio de pessoasSer um bom líder é conseguir resultados por meio de pessoas Portanto,o líder deve investir uma parte substancial do seu tempo no desenvolvimento de sua equipePortanto,o líder deve investir uma parte substancial do seu tempo no desenvolvimento de sua equipe (Falconi, 2009)

5 LIDERANÇA Alcançar metas:Alcançar metas: –Atribuir metas, promover domínio do método, promover conhecimento do processo Com o time:Com o time: –Treinar, inspirar, desenvolver pessoas, avaliar desempenho, promover meritocracia, contratos de gestão Fazendo o certo:Fazendo o certo: –Promover cultura única: alto desempenho, fatos e dados, honestidade intelectual, valores institucionais (Falconi, 2009)

6 FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO Fonte: Falconi, 2009

7 PROCESSO: CONCEITO Para a Fundação Nacional da Qualidade (2008), processo é qualquer ação ou atividade que transforme uma entrada numa saída e agrega valor para o clientePara a Fundação Nacional da Qualidade (2008), processo é qualquer ação ou atividade que transforme uma entrada numa saída e agrega valor para o cliente

8 Tarefas ordenadas, interligadas e sucessivas, com início e final definidos, através das quais se objetiva um resultado, e que, a partir de insumos e informações, se elaboram determinados produtos/serviços PROCESSO

9 Visão Funcional Visão de Processo Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes GERENCIAMENTO POR PROCESSOS

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11 O conceito básico de maturidade é de que as organizações maduras fazem as coisas de modo sistemático e de que as imaturas atingem resultados graças aos esforços heróicos de indivíduos, usando abordagens que eles criam mais ou menos espontaneamente MATURIDADE DOS PROCESSOS

12 Organizações maduras atingem seus objetivos, prazos e custos de forma consistente e eficiente Têm processos sistematizados e métodos documentados de realizar suas atividades MATURIDADE DOS PROCESSOS

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14 Pessoas talentosas e motivadas só podem melhorar o desempenho organizacional na medida em que os processos permitam. No confronto entre um bom profissional e um processo deficiente o processo prevalecerá No confronto entre um bom profissional e um processo deficiente o processo prevalecerá MELHORIA DO DESEMPENHO

15 FATORES QUE GARANTEM RESULTADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO Fonte: Falconi, 2009

16 Os grandes saltos de desempenho ocorrem quando nos concentramos no sistema, transferindo o foco gerencial dos esforços individuais para a eficácia organizacional 80% 15 a 20% 1%Método Qualificação e Conhecimento Deficiência nas aptidões individuais MELHORIA DO DESEMPENHO

17 MÉTODO Método = Meta + Hodos Meta = Resultado a ser atingido Hodos = Caminho Hodos = Caminho Método = Caminho para o resultado Método = seqüência de ações necessárias para se atingir um certo resultado (Falconi, 2009)

18 MÉTODO Gerenciar é resolver problemasGerenciar é resolver problemas Portanto, gerenciar é perseguir resultadosPortanto, gerenciar é perseguir resultados Não existe gerenciamento sem métodoNão existe gerenciamento sem método (Falconi, 2009)

19 MÉTODO O método é a essência do gerenciamentoO método é a essência do gerenciamento O método provê uma maneira organizada e racional para a participação natural de todas as pessoas no gerenciamento da organizaçãoO método provê uma maneira organizada e racional para a participação natural de todas as pessoas no gerenciamento da organização (Falconi, 2009)

20 MÉTODO Responsabilidades básicas de um gerente: Garantir que os processos tenham consistência – estabilidade e confiabilidadeGarantir que os processos tenham consistência – estabilidade e confiabilidade Levantar, priorizar e resolver problemas de sua área de responsabilidadeLevantar, priorizar e resolver problemas de sua área de responsabilidade (Falconi, 2009)

21 Entenda seus processosEntenda seus processos Faça o mapeamentoFaça o mapeamento DefinirProcessos Padronizar Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do clienteCrie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente Controlar Defina Objetivos e MetasDefina Objetivos e Metas Mensure-osMensure-os Audite-osAudite-os Tratar as Anomalias Mapeie as falhas dos processosMapeie as falhas dos processos Registre e trateRegistre e trate Defina prioridadesDefina prioridades ETAPAS DO GERENCIAMENTO

22 REFLEXÃO Se você não mede, você não gerencia! Joseph Juran

23 REFLEXÃO "Não é possível gerir o que não se pode medir...e, se não se pode gerir, não se poderá melhorar " (William Hewlett)

24 MELHORIA CONTÍNUA

25 Apresenta quatro elementos fundamentais: o estabelecimento de metas específicas e medíveiso estabelecimento de metas específicas e medíveis a definição de medidas de melhoria que podem ser monitoradas no tempoa definição de medidas de melhoria que podem ser monitoradas no tempo as mudanças-chave que resultarão nas melhorias desejadasas mudanças-chave que resultarão nas melhorias desejadas uma série de ciclos de mudanças durante as quais as equipes de saúde aprendemuma série de ciclos de mudanças durante as quais as equipes de saúde aprendem (Associates in Process Improvement, 2008)

26 MELHORIA CONTÍNUA Apresenta duas partes: Na primeira parte: serão feitas três questões para identificar as mudanças necessáriasNa primeira parte: serão feitas três questões para identificar as mudanças necessárias Na segunda parte: será utilizado o ciclo PDCA para facilitar a implantação das mudanças identificadasNa segunda parte: será utilizado o ciclo PDCA para facilitar a implantação das mudanças identificadas

27 MELHORIA CONTÍNUA Os propositores do modelo afirmam que nem todas as mudanças conduzem a melhorias nos sistemas de atenção à saúdeOs propositores do modelo afirmam que nem todas as mudanças conduzem a melhorias nos sistemas de atenção à saúde Contudo, todas as melhorias exigem mudanças por isso a capacidade de desenvolver, implementar e avaliar as mudanças é essencial para qualquer indivíduo, grupo ou organização que deseja melhorarContudo, todas as melhorias exigem mudanças por isso a capacidade de desenvolver, implementar e avaliar as mudanças é essencial para qualquer indivíduo, grupo ou organização que deseja melhorar (Associates in Process Improvement, 2008)

28 MELHORIA CONTÍNUA As questões-chave são: O que se quer alcançar com as mudanças (o objetivo)? O que se quer alcançar com as mudanças (o objetivo)? Como se sabe que se as mudanças representam uma melhoria na atenção à saúde (a medição)?Como se sabe que se as mudanças representam uma melhoria na atenção à saúde (a medição)? Que mudanças podem ser feitas que resultarão na melhoria da atenção à saúde (as ações / os processos)?Que mudanças podem ser feitas que resultarão na melhoria da atenção à saúde (as ações / os processos)?

29 MELHORIA CONTÍNUA A pergunta o que se quer alcançar com as mudanças implica uma definição, por escrito, dos objetivos que desejam alcançar em relação a uma determinada populaçãoA pergunta o que se quer alcançar com as mudanças implica uma definição, por escrito, dos objetivos que desejam alcançar em relação a uma determinada população da expressão desses objetivos em indicadores medíveisda expressão desses objetivos em indicadores medíveis da montagem de um sistema de monitoramento desses indicadores para verificar se as mudanças implantadas levaram aos resultados desejadosda montagem de um sistema de monitoramento desses indicadores para verificar se as mudanças implantadas levaram aos resultados desejados

30 MELHORIA CONTÍNUA As mudanças vão se executando de forma cíclica: as equipes de saúde planejam detalhadamente as mudanças, considerando as características culturais e organizacionaisas equipes de saúde planejam detalhadamente as mudanças, considerando as características culturais e organizacionais introduzem as mudanças nos seus procedimentos padrõesintroduzem as mudanças nos seus procedimentos padrões monitoram as mudanças utilizando indicadores quantitativosmonitoram as mudanças utilizando indicadores quantitativos avaliam os resultados do trabalho para dar sustentabilidade às mudanças.avaliam os resultados do trabalho para dar sustentabilidade às mudanças.

31 MELHORIA CONTÍNUA Todo gerenciamento de processos consta em estabelecer a manutenção nas melhorias dos padrões na organização, que servem como referências para o seu gerenciamentoTodo gerenciamento de processos consta em estabelecer a manutenção nas melhorias dos padrões na organização, que servem como referências para o seu gerenciamento Introduzir o gerenciamento dos processos significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCAIntroduzir o gerenciamento dos processos significa implementar o gerenciamento repetitivo via PDCA (Sousa, 2006)

32 O PDCA Na Melhoria, a finalização de cada ciclo do PDCA leva, imediatamente, ao início de um novo ciclo pela equipe que está conduzindo as mudanças que deve responder a questões como:Na Melhoria, a finalização de cada ciclo do PDCA leva, imediatamente, ao início de um novo ciclo pela equipe que está conduzindo as mudanças que deve responder a questões como: O que funcionou e o que não funcionou?O que funcionou e o que não funcionou? O que deve ser introduzido, o que deve ser mudado o que deve ser descartado?O que deve ser introduzido, o que deve ser mudado o que deve ser descartado? Freqüentemente, uma equipe testa mais de uma mudança ao mesmo tempo, o que exige a implantação de vários ciclos simultaneamenteFreqüentemente, uma equipe testa mais de uma mudança ao mesmo tempo, o que exige a implantação de vários ciclos simultaneamente

33 CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA FASE 4 FASE 5 FASE 6 FASE 7 ………. AP CD A P C D AP CD D C P A

34 MELHORIA CONTÍNUA A Melhoria Contínua parte do princípio educacional que todos ensinam, todos aprendemA Melhoria Contínua parte do princípio educacional que todos ensinam, todos aprendem Tem sido aplicado em vários países, com resultados positivos:Tem sido aplicado em vários países, com resultados positivos: –redução de efeitos adversos de medicamentos, controle da hipertensão, controle de gestantes de alto risco, controle glicêmico em portadores de diabetes, redução do tempo de espera na atenção primária à saúde, tratamento do câncer, controle da tuberculose, cuidados intensivos, redução de custos da atenção à saúde etc (Berwick, 1994; Plsek, 1997; Berwick, 1998; Flamm et al., 1998; Kilo et al., 1998; Bevan et al., 2000; Leape et al., 2000; Lynn et al., 2000; Bate et al., 2002; Ovretveit et al., 2002; Wilson et al., 2004)

35 LÓGICA DE MELHORIAS tempo desempenho A melhoria contínua A melhoria radical

36 EXPOSIÇÃO DIALOGADA 2: PDCA

37 O PDCA O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas foi reconhecido como ciclo de Deming, em 1950, por ter sido amplamente difundido por este autorO ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na década de 20, mas foi reconhecido como ciclo de Deming, em 1950, por ter sido amplamente difundido por este autor É uma técnica simples que visa controle dos processos, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organizaçãoÉ uma técnica simples que visa controle dos processos, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento das atividades de uma organização

38 O PDCA Compõe-se de um conjunto de ações numa seqüência dada pela ordem estabelecida pelas letras que compõem a sigla: P - plan: planejarP - plan: planejar D - do: fazer, executarD - do: fazer, executar C - check: verificar, controlarC - check: verificar, controlar A - act: agir, atuar corretivamenteA - act: agir, atuar corretivamente

39 LINK P – Planejar (Plan) D – Executar (Do) C – Monitorar (Check) A - Avaliar (Act) PDCA PDCA

40 O PDCA é um método de gestão de processos. É um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência da organização. O PDCA é um método de gestão de processos. É um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência da organização. Método é uma palavra que vem do grego. É a junção de META e HODOS. HODOS quer dizer caminho, portanto método quer dizer caminho para a meta. O PDCA é o caminho para atingir as metas Método é uma palavra que vem do grego. É a junção de META e HODOS. HODOS quer dizer caminho, portanto método quer dizer caminho para a meta. O PDCA é o caminho para atingir as metasPDCA

41 PLAN, DO, CHECK e ACTION GERENCIAR, significa percorrer o ciclo do P,D,C,A de forma contínua e persistente em ordem e sem saltar nenhuma etapa P D C ? = Estratégia do Desperdício P D ? A = Displicência e Estagnação P ? C A = Perda de Tempo ? D C A = Improvisação P D C ? = Estratégia do Desperdício P D ? A = Displicência e Estagnação P ? C A = Perda de Tempo ? D C A = Improvisação P D C A = Aprimoramento Contínuo A C P D

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43 O PDCA Planejar (PLAN): Ter claros os objetivos da organizaçãoTer claros os objetivos da organização Realizar o diagnósticoRealizar o diagnóstico Identificar o problema e suas causasIdentificar o problema e suas causas Identificar a causa prioritáriaIdentificar a causa prioritária Elaborar o plano para a solução da causa prioritáriaElaborar o plano para a solução da causa prioritária Definir as metas a serem alcançadasDefinir as metas a serem alcançadas Definir o método para alcançar as metas propostasDefinir o método para alcançar as metas propostas Conseguir uma forma adequada de executá-las e considerando-se as restrições existentes.Conseguir uma forma adequada de executá-las e considerando-se as restrições existentes. A C P D

44 O PDCA Executar (DO): Gerenciar a mudança para a execução do planoGerenciar a mudança para a execução do plano Informar e mobilizar os profissionais para a mudançaInformar e mobilizar os profissionais para a mudança Capacitar os profissionaisCapacitar os profissionais Estabelecer normas e rotinasEstabelecer normas e rotinas Disponibilizar os recursos necessários para a execução do planoDisponibilizar os recursos necessários para a execução do plano Executar as ações exatamente como foi previsto na etapa de planejamentoExecutar as ações exatamente como foi previsto na etapa de planejamento A C P D

45 O PDCA Verificar, checar (CHECK): Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, dentro do método definido Identificar os desvios na meta ou no métodoIdentificar os desvios na meta ou no método Ações de acompanhamento e de análise de tendências durante a execução, que visam conduzir as atividades na forma estabelecida pelo planejamento, prevenindo eventuais desvios.Ações de acompanhamento e de análise de tendências durante a execução, que visam conduzir as atividades na forma estabelecida pelo planejamento, prevenindo eventuais desvios. A C P D

46 O PDCA Agir corretivamente (ACTION): Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções que eliminem as suas causas Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, além de medidas para a melhoria contínuaCaso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, além de medidas para a melhoria contínua A C P D

47 PDCA e PDAPS

48 PDCA na solução de problemas Recapitular todo o método de solução do problema para trabalhos futuros. Conclusão8 Prevenir contra o reaparecimento do problema. Padronização7A Verificar se o bloqueio foi efetivo.Verificação6C Bloquear a causa fundamental.Execução5D Conceber um plano para bloquear a causa fundamental. Plano de ação4 Descobrir a causa fundamental.Análise3 Investigar as características específicas do problema/processo com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Observação2 Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importância. Identificação do Problema 1P OBJETIVOETAPAFLUXOPDCA

49 1 - Identificação do Problema Alinhamento Conceitual Instrumento de diagnóstico do Estágio de Desenvolvimento da APS 2 e 3 - Observação e Análise Compreender a situação atual da Equipe e do município Identificar - a partir das prioridades locais, da estratégia municipal, da necessidade da população - onde se quer chegar e onde é prioritário atuar para melhoria de resultados 4 - Plano de ação Elaborar um plano para a implantação das mudanças desejadas

50 5 – Execução Agir de acordo com o Planejamento. Identificar experiências exitosas e aprender com elas Fazer Benchmarking 6 – Verificação Verificar o andamento do processo, tendo como referência o benchmark Avaliar os resultados alcançados Identificar possíveis desvios e suas razões

51 7 e 8 – Padronização e Conclusão Estabelecer as novas rotinas para corrigir os desvios e solidificar as conquistas Gerenciamento da rotina Iniciar novo ciclo do PDCA

52 Ciclo PDCA para melhorias:

53 O PDCA O PDCA pode ser utilizado na realização de qualquer atividade da organização, sendo ideal que todos utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividadesO PDCA pode ser utilizado na realização de qualquer atividade da organização, sendo ideal que todos utilizem esta ferramenta de gestão no dia-a-dia de suas atividades

54 O PDCA Mais recentemente, está sendo utilizado nas organizações de saúde, em diversos países, na área clínica, pelas equipes de saúde na redução de efeitos adversos de medicamentos, controle da hipertensão, controle de gestantes de alto risco, controle glicêmico em portadores de diabetes, redução do tempo de espera na atenção primária à saúde, tratamento do câncer, controle da tuberculose, cuidados intensivos, redução de custos da atenção à saúde, entre outras (Mendes 2009)Mais recentemente, está sendo utilizado nas organizações de saúde, em diversos países, na área clínica, pelas equipes de saúde na redução de efeitos adversos de medicamentos, controle da hipertensão, controle de gestantes de alto risco, controle glicêmico em portadores de diabetes, redução do tempo de espera na atenção primária à saúde, tratamento do câncer, controle da tuberculose, cuidados intensivos, redução de custos da atenção à saúde, entre outras (Mendes 2009)

55 MATRIZ: 5W 2H

56 MATRIZ 5W 2H É um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de ações para solucionar a causa do problemaÉ um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de ações para solucionar a causa do problema São 7 palavras em inglês, sendo 5 delas iniciadas com "W" e 2 iniciadas com "H"São 7 palavras em inglês, sendo 5 delas iniciadas com "W" e 2 iniciadas com "H"

57 MATRIZ 5W 2H Why (Porquê): justificativa da açãoWhy (Porquê): justificativa da ação What (O quê): a ação ou metaWhat (O quê): a ação ou meta Who (Quem): é a pessoa responsável por executar a açãoWho (Quem): é a pessoa responsável por executar a ação How (Como): é o método para desenvolver a açãoHow (Como): é o método para desenvolver a ação When (Quando): é o prazo limite para executar a açãoWhen (Quando): é o prazo limite para executar a ação Where (Onde): é o local onde se executa a açãoWhere (Onde): é o local onde se executa a ação How much (Quanto): quantificação dos recursos envolvidosHow much (Quanto): quantificação dos recursos envolvidos

58 MATRIZ 5W2H PROBLEMA: baixa qualificação dos funcionários do Departamento de Marketing O quê QuemQuandoOnde Por quê ComoCusto Dar treinamen-to ao pessoal do Departa- mento de marketing Departa- mento de Recursos Humanos 05/11/2009 Sala de treina- mento Capacita- ção para nova atividade Através de apostilas com casos práticos R$ 400 / funcionári o (40 horas)

59 MATRIZ 5W 2H No sistema de saúde, a utilização da matriz 5W2H é comum, quando da realização dos planos operativosNo sistema de saúde, a utilização da matriz 5W2H é comum, quando da realização dos planos operativos Possivelmente, das ferramentas de gestão da qualidade, esta matriz seja a mais utilizadaPossivelmente, das ferramentas de gestão da qualidade, esta matriz seja a mais utilizada


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