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Conceitos e Fundamentos de Gestão N. Tadachi Takashina Diretor da UBQ-RJ Examinador do PNQ-92a95/97a2001 Tutor do curso NBQT do EAD/SENAI Eng. de Petróleo.

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2 Conceitos e Fundamentos de Gestão N. Tadachi Takashina Diretor da UBQ-RJ Examinador do PNQ-92a95/97a2001 Tutor do curso NBQT do EAD/SENAI Eng. de Petróleo Sênior da Petrobras/UN-RIO PETROBRAS Petrobras/UC - UFF Rio de Janeiro 29 de Abril de 2002

3 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 2 Tópicos da palestra Conceitos Conceitos e definições sobre processos processos e produtos; Fundamentos Fundamentos da gestão; Importância Importância da gestão baseada em processos na busca da excelência organizacional; Processos Processos industriais e empresariais; Análise Análise e otimização de processos; Realinhamento Realinhamento de processos; Operação Operação e gerenciamento de processos; Medições Medições de desempenho dos processos; Debates. Debates. Processo Entrada (input) Saída (output)

4 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 3 Máxima do velejador e do gerente de processo Não Não podemos guiar o vento, mas podemos ajustar as velas. podemos guiar a crise, mas podemos ajustar os esforços.

5 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 4 Objetivos da palestra Compreender quais são os significados dos elementos de gestão de processos organizacionais; Compreender quais são os significados dos elementos de gestão de processos organizacionais; Apresentar uma visão global de como os conceitos e fundamentos precisos da gestão auxiliam o negócio da organização; Apresentar uma visão global de como os conceitos e fundamentos precisos da gestão auxiliam o negócio da organização; Demonstrar que a utilização de conceitos de gestão por meio de medição e análise de processos permitem encurtar a busca das melhores práticas ou de classe mundial. Demonstrar que a utilização de conceitos de gestão por meio de medição e análise de processos permitem encurtar a busca das melhores práticas ou de classe mundial.

6 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 5 A essência da gestão está na busca da satisfação de todas as pessoas pessoas (partes interessadas do processo ou da organização), através da medição medição de progressos em todas as áreas de resultados do negócio, e nas decisões decisões baseadas em fatos e dados, procurando novos novos desafios, valores e oportunidades. Takashina, 2K

7 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 6 Método de Análise e Solução de Problemas É processo ou fluxograma? Método de Análise e Solução de Problemas (passo a passo). É processo ou fluxograma? NÃO MEXA VOCÊ MEXEU NELA? A COISA FUNCIONA? SIM NÃO SIM SEU IDIOTA NÃO VAI ESTOURAR NA SUAMÃO? NÃO FINJA QUE NÃO VIU ALGUÉMSABE? ENTÃO VOCÊ É UM POBRE INFELIZ SIM SIM NÃO ESCONDA VOCÊ PODE CULPAR OUTRA PESSOA? NÃO ENTÃO, NÃO HÁ PROBLEMA SIM

8 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 7 Cadeia de Valor e Integração (vertical e horizontal). fluxograma ou processo? Cadeia de Valor e Integração (vertical e horizontal). É fluxograma ou processo? Setor de vestuário (produtos dos processos) Setor de vestuário (produtos dos processos) LãAlgodão Produtos químicos Fibra(fibragem) Fio(fiação) Serviço de distribuição de vestuário (logística) Tecido(tecelagem) Serviço de venda de vestuário ao consumidor (varejo) Fabricação de vestuário(confecção) Serviço de distribuição de tecido (transportadora) Serviço de assistência ao consumidor Serviço de marketing e propaganda (varejo) Fabricação de acessórios para vestuário para vestuário (varejo) (varejo) Carneiro Plantação de algodão Petróleo

9 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 8 Cadeia de processos e produtos Produtor do café Varejista (supermercado) Consumidor n do café Beneficiador do café Atacadista de alimentos Corretor de café PV = R$ 4,80/kg (+11%) PV = R$ 4,32/kg (+20%) PV = R$ 1,00/kg (100%) PV = R$ 1,20/kg (+20%) PV = R$ 3,60/kg (+200%) Preço de Venda = PV (Margem de Acréscimo) Consumidor 2 do café Consumidor 1 do café Fabricante de adubos Posto de combustível PV = Preço de Venda

10 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 9 Partes interessadas do processo. Processo da organização (gerentes e empregados) Fornecedor de recursos (acionistas) Processo do cliente ( clientes e mercados ) Processo do fornecedor (fornecedores) Sociedade (autoridades e comunidades) bens e serviços bens e serviços facilidades e fundos concessões e restrições recursos e atividades necessidades e expectativas Takashina, 2K

11 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 10 Partes interessadas do processo.. Processo da organização (gerentes e empregados) Fornecedor de recursos (acionistas) Processo do cliente (clientes e mercados ) Processo do fornecedor (fornecedores) Sociedade (autoridades e comunidades) bens e serviços serviços facilidades e fundos concessões e restrições Quadrante da eficiência do processo satisfação dos fornecedores e dos empregados, tempo de entrega, custo do produto, custo da produção, tempo de processamento e resposta Quadrante da eficácia do processo satisfação e insatisfação dos clientes, fidelidade do cliente, novos clientes e mercados, participação no mercado Quadrante da eficiência financeira satisfação dos acionistas, lucratividade, retorno sobre investimento, faturamento Quadrante da eficácia na sociedade satisfação da comunidade, imagem da organização, índice de poluição, impostos e taxas, contribuição social recursos e atividades necessidades e expectativas Takashina, 2K

12 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 11 Estrutura do modelo e elementos de gestão baseada em processos (por que da existência da organização) Processo (organização) Cliente Produto Infra-estrutura da informação (para quem a organização serve) (o que a organização produz para o cliente) Missão (como gerenciar o fluxo das informações) (quais os recursos e atividades para gerar os produtos) DoD, Framework for MPI, 1994

13 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 12 Por que o modelo da gestão baseada em processos e produto? O conceito é realmente bastante simples! Simples! O conceito é realmente bastante simples! Simples! Se a organização não tem clientes, ela não tem produto, então ela não necessita de um processo para produzir produto. Se ela não tem a necessidade do processo, elimina-se a organização. Se a organização não tem clientes, ela não tem produto, então ela não necessita de um processo para produzir produto. Se ela não tem a necessidade do processo, elimina-se a organização. É lógico que isto é tomado no contexto da missão da organização, que define a razão da existência. É lógico que isto é tomado no contexto da missão da organização, que define a razão da existência. DoD, Framework for MPI, 1994

14 Por que ainda discutimos a gestão baseada em processo? - confusão de conceitos? - N. Tadachi Takashina

15 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 14 Eficácia e eficiência no esporte Eu bati recorde no treino; Eu bati recorde no treino; Eu fui melhor do jogo; Eu fui melhor do jogo; Eu fiz pontos para o meu time; Eu fiz pontos para o meu time; Nós ganhamos o jogo; Nós ganhamos o jogo; Nós ganhamos o campeonato; Nós ganhamos o campeonato; Nós somos tri-campeões; Nós somos tri-campeões; Nós temos mais da metade dos títulos disputados neste século. Nós temos mais da metade dos títulos disputados neste século.

16 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 15 Relatividade da eficácia e eficiência EFICÁCIA Medida da extensão para que as atividades planejadas sejam realizadas e obtidos os resultados planejados EFICIÊNCIA Relação entre o resultado obtido e os recursos utilizados Efeito Causas Fim Meios O que? Como? (ISO/DIS 9000:2000, itens /14)

17 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 16 Eficácia x eficiência: correlação Entradas (inputs) Saídas (outputs) Resultados (outcomes) Eficiência Eficácia Fazer certo as coisas. Executar de maneira certa. Fazer as coisas certas. Obter resultados. Peter Drucker, 1946 Necessidades e expectativas de clientes (requisitos de clientes) Atendimento das necessidades e expectativas de clientes Obtenção da satisfação de clientes Atividades ISO/DIS 9001:2000

18 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 17 Modelo do processo de gestão da qualidade ( ISO/DIS :2000) Responsabilidade Gerencial Gestão de recursos Realização do produto MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Entrada Saída Produto e/ou serviço Partes Interessadas Medição, análise e melhoria Partes Interessadas R e q u i s i t o s S a t i s f a ç ã o FornecedorOrganizaçãoCliente PP

19 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 18 Abordagem por processo (Princípio 4 da ISO/DIS-9001:2000) Um resultado desejado é atingido mais eficientemente quando recursos e atividades relacionadas são gerenciadas como um processo.

20 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 19 Benefícios da abordagem por processo Benefícios da abordagem por processo (Princípio 4 da ISO/DIS-9001:2000) FORMULAÇÃO DA POLÍTICA E ESTRATÉGIA Utilização dos processos definidos através Utilização dos processos definidos através da organização conduzirá a resultados mais previsíveis, melhor uso dos recursos, tempos previsíveis, melhor uso dos recursos, tempos de ciclo mais curtos e custos mais baixos. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS estabelecimento de processos eficientes de custos para a gestão de recursos humanos, tais como remuneração, educação e treinamento, permite o alinhamento desses processos com as necessidades da organização e produz uma força de trabalho mais capacitada. da organização e produz uma força de trabalho mais capacitada. GESTÃO OPERACIONAL Adoção da abordagem por processo para todas operações resulta em custos mais baixos, prevenção de erros, controle de variação, tempos de ciclo mais curtos e saídas mais previsíveis. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E METAS Entendimento da capacidade dos processos permite a criação de objetivos e metas desafiadoras

21 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 20 Ações da abordagem por processo Ações da abordagem por processo (Princípio 4 da ISO/DIS-9001:2000) Definir o processo para atingir o resultado desejado; Definir o processo para atingir o resultado desejado; Identificar e medir as entradas e saídas dos processos; Identificar e medir as entradas e saídas dos processos; Identificar as interfaces dos processos com as funções da organização; Identificar as interfaces dos processos com as funções da organização; Avaliar os possíveis riscos, conseqüências e impactos dos processos sobre os clientes, fornecedores e outras partes interessadas do processo; Avaliar os possíveis riscos, conseqüências e impactos dos processos sobre os clientes, fornecedores e outras partes interessadas do processo; Estabelecer responsabilidade clara, autoridade e demonstração para gerenciar o processo; Estabelecer responsabilidade clara, autoridade e demonstração para gerenciar o processo; Identificar os clientes externos e internos, fornecedores e outras partes interessadas do processo; e Identificar os clientes externos e internos, fornecedores e outras partes interessadas do processo; e Quando projetar processos, consideração é dada às etapas do processo, atividades, fluxos, medições de controle, necessidades de treinamento, equipamentos, métodos, informação, materiais e outros recursos para atingir o resultado esperado. Quando projetar processos, consideração é dada às etapas do processo, atividades, fluxos, medições de controle, necessidades de treinamento, equipamentos, métodos, informação, materiais e outros recursos para atingir o resultado esperado.

22 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 21 Abordagem por processo Abordagem por processo (ISO/DIS 9001:2000, item 0.2) Quaisquer atividades que recebem entradas (inputs) as transformam em saídas (outputs) podem ser consideradas como um processo. Quaisquer atividades que recebem entradas (inputs) as transformam em saídas (outputs) podem ser consideradas como um processo. Para as organizações funcionarem eficientemente, elas tem que identificar e gerenciar diversos processos interligados. Para as organizações funcionarem eficientemente, elas tem que identificar e gerenciar diversos processos interligados. Freqüentemente a saída de um processo irá formar diretamente a entrada do próximo processo. Freqüentemente a saída de um processo irá formar diretamente a entrada do próximo processo. A identificação e a gestão sistemática dos processos empregados dentro de uma organização e as interações entre tais processos, podem ser consideradas como abordagem por processos. A identificação e a gestão sistemática dos processos empregados dentro de uma organização e as interações entre tais processos, podem ser consideradas como abordagem por processos.

23 Produtos, recursos, insumos ou requisitos? - confusão no uso de fundamentos da gestão - N. Tadachi Takashina

24 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 23 Alfaiate e cliente do terno Processo do fornecedor Alfaiataria (processo do alfaiate) Cliente do terno Serviço de confecção do terno Necessita do terno confeccionado com um tecido de sua propriedade, tipo micro fibra preto. Outros requisitos: preço tamanho, prazo, sem falhas, modelo,... Recursos e atividades, tais como: equipe de costura, máquinas de costura e corte, local/alfaiataria, moldes, fita métrica, régua, mesa, procedimentos, controles,... Supridor de matéria-prima e serviços para a organização (linhas, forros, energia elétrica,...). insumo produto recurso

25 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 24 Elementos da gestão na relação alfaiate e cliente do terno PRODUTO: Serviço de confecção do terno; PRODUTO: Serviço de confecção do terno; CLIENTE: Usuário do terno (necessita do terno confeccionado com um tecido de sua propriedade, tipo micro fibra preto); CLIENTE: Usuário do terno (necessita do terno confeccionado com um tecido de sua propriedade, tipo micro fibra preto); PROCESSO DA ORGANIZAÇÃO (alfaiataria): Produção de ternos (inclui os recursos e atividades, tais como: equipe de costura, máquinas de costura e corte, local/alfaiataria, moldes, fita métrica, régua, mesa, procedimentos, controles etc); PROCESSO DA ORGANIZAÇÃO (alfaiataria): Produção de ternos (inclui os recursos e atividades, tais como: equipe de costura, máquinas de costura e corte, local/alfaiataria, moldes, fita métrica, régua, mesa, procedimentos, controles etc); PROCESSAMENTO (ou gestão do processo): Ato ou efeito de processar a geração do produto serviço de confecção do terno; PROCESSAMENTO (ou gestão do processo): Ato ou efeito de processar a geração do produto serviço de confecção do terno; ORGANIZAÇÃO: Alfaiate (produtor do produto); ORGANIZAÇÃO: Alfaiate (produtor do produto); FORNECEDOR: Supridor de matéria-prima e serviços para a organização (linhas, forros, energia elétrica etc). O Cliente nunca será fornecedor para o serviço de confecção de terno FORNECEDOR: Supridor de matéria-prima e serviços para a organização (linhas, forros, energia elétrica etc). O Cliente nunca será fornecedor para o serviço de confecção de terno INSUMOS: produto (linhas, forros, energia elétrica) adquirido do fornecedor. INSUMOS: produto (linhas, forros, energia elétrica) adquirido do fornecedor.

26 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 25 A questão do insumo do alfaiate O processo focalizado em questão é a produção de ternos e o produto é o serviço de confecção. O processo focalizado em questão é a produção de ternos e o produto é o serviço de confecção. Se o tecido é fornecido pelo Cliente, então não é insumo do alfaiate. Pois ele não pode determinar as características explícitas mais importantes do terno, como cor e tipo de tecido, pode apenas sugerir. Se o tecido é fornecido pelo Cliente, então não é insumo do alfaiate. Pois ele não pode determinar as características explícitas mais importantes do terno, como cor e tipo de tecido, pode apenas sugerir. Só é insumo, se o alfaiate comprar o tecido do fornecedor (do fabricante ou do seu revendedor), estabelecendo os requisitos ou condições de contorno ou características do tecido e pagando por ele. Só é insumo, se o alfaiate comprar o tecido do fornecedor (do fabricante ou do seu revendedor), estabelecendo os requisitos ou condições de contorno ou características do tecido e pagando por ele. Assim como é insumo as linhas e forros para o terno, quando o alfaiate compra. Assim como é insumo as linhas e forros para o terno, quando o alfaiate compra.

27 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 26 Produto de propriedade do cliente Produto de propriedade do cliente (Norma ISO 9001:2000, item 7.5.4) a organização deve tomar cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob controle ou sendo utilizado pela organização. A organização deve identificar, verificar, proteger e manter a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação ao produto. As ocorrências com qualquer propriedade do cliente que for perdida, danificada ou considerada inadequada para o uso devem ser registradas e relatadas ao cliente. Estabelece que: a organização deve tomar cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob controle ou sendo utilizado pela organização. A organização deve identificar, verificar, proteger e manter a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação ao produto. As ocorrências com qualquer propriedade do cliente que for perdida, danificada ou considerada inadequada para o uso devem ser registradas e relatadas ao cliente. Esse produto de propriedade do cliente não é insumo e nem recurso (matéria prima) da organização. É um requisito ou uma condição de contorno do produto que o cliente deseja! Esse produto de propriedade do cliente não é insumo e nem recurso (matéria prima) da organização. É um requisito ou uma condição de contorno do produto que o cliente deseja!

28 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 27 Envolvimento do produto (bens + serviços) em relação ao preço de aquisição AutomóvelRefeição em restaurante simples Refeição normal Refeição em restaurante de luxo Consultoria Preço relativo de aquisição (%) BENS SERVIÇOS Um bem ou serviço puro (100%) é raríssimo; Um bem ou serviço puro (100%) é raríssimo; A grande maioria de produtos é uma combinação de bens e serviços. A grande maioria de produtos é uma combinação de bens e serviços.

29 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 28 Cadeia de processos e produtos AutomóvelRefeição em restaurante simples Refeição normal Refeição em restaurante de luxo Consultoria Preço relativo de aquisição (%) BENS SERVIÇOS

30 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 29 Produto é... u... é uma composição de bens + serviços; u É resultado de atividades ou processos, segundo a ISO-9000:2000; u É aquilo que o cliente quer e usa; u Entre dois processos ou dois subprocessos ou um processo e subprocesso existe sempre umproduto, que pode ser insumo (fornecedor- organização), recurso (entre processos internos ou fornecedor-organização, sem sair do processo) ou produto (organização-cliente).

31 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 30 O conceito do produto pode ser ainda.. l Produto é a razão de ser da existência da organização. l É através dos produtos que as organizações posicionam a sua participação no mercado. l Os clientes/mercados enxergam e julgam a organização por meio das principais características ou requisitos do produto. l Um mesmo produto pode ter diferentes funções de uso, varia de cliente para cliente, pois as necessidades e as importâncias podem ser diferentes.

32 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 31 O conceito do produto pode ser ainda... u É através do produto que o cliente satisfaz as suas necessidades e expectativas. u O cliente define ou aceita um produto por meio das características ou condições de contorno. u É o que gera resultados do negócio. u O insumo da organização é produto do fornecedor. u O produto da organização é insumo para o cliente. u O produto gerado dentro do processo da organização e fica no processo é recurso, só vira produto se algum cliente adquirir.

33 Gestão do processo N. Tadachi Takashina

34 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 33 Gestão do processo e desempenho Gestão do processo Gestão do desempenho do processo O que? Porque? Onde? Quem? Quando? Como? Quantos? Qual freqüência? Qual tamanho? Quanto custa? Qual opinião? Enfoque & Aplicação Resultados ZAIRI, 1994

35 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 34 Estrutura de gestão da organização Resultados Fundamentos da Gestão Gestão do Processo Processos, Sistemas e Funções t i P D C A Processos de Produção Processos de Apoio Recursos e Atividades InsumoProduto Organização Processos Entrada Saída ISO-9000/14000 BS-8800 FPNQMBNQAEFQM

36 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 35 Onde localizar os principais problemas nos processos? Nas interfaces entre processos e entre produto e processo Takashina, 2K

37 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 36 Processos-chave na avaliação da gestão com os Critérios de Excelência Sistema de liderança Sistema de Medição de Desempenho Processo de Projeto do Produto Processo de Apoio (*) Processo de Produção Processo de Relacionamento com Clientes Processo de Relacionamento c/ Fornecedores Processo de Relacionamento com Governo Processo de Relacionamento com a Sociedade Processo de Relacionamento com Mercados Processo de Relacionamento com Pessoas Sistema de Avaliação Empresarial Sistema de Informação e Análise Processo de Planejamento Estratégico Processo de Planejamento Operacional Processo de Educação e Treinamento Processo de Relacionamento com Pessoas Sistema de Gestão Empresarial Sistema de Segurança, Meio Ambiente e Saúde Processo de Relacionamento com Acionistas Processo Financeiro

38 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 37 Gestão de processos x funções Atividade 1Atividade 2 Função AFunção B Recursos Controle Fornecedor Cliente 1 Direção do fluxo da cadeia de processos Atividade 3 Recursos Controle Atividade 4 Recursos Controle Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 PROCESSO DO FORNECEDOR PROCESSOS DOS CLIENTES PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

39 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 38 Inter-relacionamento de processos

40 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 39 Etapas do fluxograma de melhoria da gestão do processo Apartir de uma oportunidade para melhoria oriunda da avaliação da organização e/ou dos processos. Detalhar oportunidade de melhoria em projeto de melhoria da gestão Validar com outros processos Criar o processo desejado Planejar transição das melhorias Implementar melhorias Avaliar a implementação das melhorias

41 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 40 Pensar bem é sábio; Planejar bem é mais sábio; Executar bem é mais sábio ainda; Avaliar e melhorar bem é o mais sábio dos sábios. Provérbio árabe Provérbio árabe (de uma folhinha)

42 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 41 Ciclo de gestão do processo (Ciclo do PDCA ou Ciclo de Deming) ? D C A Improvisação / Mata jacaré ? D C A Improvisação / Mata jacaré P ? C A Perda de tempo / Ciclo do plan-plan P ? C A Perda de tempo / Ciclo do plan-plan P D ? A Mesmice / Não há melhoria P D ? A Mesmice / Não há melhoria P D C ? Estratégia do desperdício P D C ? Estratégia do desperdício P D C A Sistema completo / Gestão do processo P D C A Sistema completo / Gestão do processo A DC P M e m R rotina PDCA foi criado na década de 30 por Walter Shewhart e difundido por Deming no Japão na década de 50 MODELOS DE GESTÃO SIGNIFICADOS

43 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 42 Ciclo de atendimento Ciclo de atendimento PDCA do cliente e da organização A DC P M e m R A DC P M e m R atendimentonecessidadesORGANIZAÇÃOCLIENTE LEGENDA M - tradução das Metas M - tradução das Metas m - elaboração do método m - elaboração do método e1 - execução para a organização e1 - execução para a organização e2 - educação & treinamento para o subordinado e3 - especificação para o fornecedor e3 - especificação para o fornecedor R - coleta dos Resultados R - coleta dos Resultados C - verificação da M com R C - verificação da M com R

44 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 43 Desdobramento e agrupamento Desdobramento de metas Agrupamento de resultados

45 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 44 Tempo de ciclo de atendimento ( t ca) - tempo de ciclo de atendimento ( t ca) - tempo de ciclo de atendimento ( t inc) - tempo para identificar as necessidades do cliente; ( t inc) - tempo para identificar as necessidades do cliente; ( t tnm) - tempo para traduzir as necessidades em metas da organização; ( t tnm) - tempo para traduzir as necessidades em metas da organização; ( t dmm) - tempo para definir a metodologia conforme as metas, ( t dmm) - tempo para definir a metodologia conforme as metas, ( t em) - tempo para executar conforme a metodologia, processar dados e coletar resultados; ( t em) - tempo para executar conforme a metodologia, processar dados e coletar resultados; ( t vrm) - tempo para verificar se os resultados estão conforme as metas; ( t vrm) - tempo para verificar se os resultados estão conforme as metas; ( t ep) - tempo para entrega do produto. ( t ep) - tempo para entrega do produto. t ca t ca = t inc + [ t tnm + t dmm] + [ t em] + [ t vrm] + t ep

46 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 45 Fluxograma de atendimento ao cliente Fluxograma de atendimento ao cliente ( Não é processo...) Identificar as necessidades do cliente Traduzir as necessidades em metas Informar a incapacidadeatender Rever o método e/ou execução Comparar as metas com resultados Há metodologia? Tem o produto? OK? Terceiriza? Contrata? Tem tecnologia p/ elaborar? Utiliza parceiros? Especificar para fornecedores Executar conforme metodologia e coleta de dados Receber os produtos dos fornecedores Elaborar a metodologia Atender o cliente e medir a sua satisfação Satisfeito após o uso? S S S S N N N N N S N N N Tem condições p/ executar? N S S S Educa e treina? S N S

47 Teoria de sistemas - organizações e seres vivos - N. Tadachi Takashina

48 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 47 Arranjo do processo (só peças)

49 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 48 Arranjo do processo (ser vivo) Sistemas endócrino, digestivo e nervoso Takashina, 2K

50 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 49 Teoria de sistemas (organizações x seres humanos) Subsistema de entrada Subsistema de produção Subsistema de apoio ou manutenção Subsistema de saída Subsistema gerencial Subsistema adaptativo Fronteira organizacional Entradas Saídas (bens+serviços) CLAWSON, J. (1983). Teoria de sistemas e análise organizacional Inter-dependências

51 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 50 Teoria de sistemas (organizações x seres humanos) Subsistema gerencial gerencial: fixa meta, planeja e controla, tal como cérebro. É papel dos gerentes. Subsistema adaptativo adaptativo : monitora os ambientes, tal como os olhos. Que faz os produtos da organização sejam adequados aos ambientes de mudanças e garanta a sobrevivência. Subsistema de entrada entrada: controla os recursos necessários (pessoal, matéria-prima, finanças, tal como a boca (paladar) e outros elementos dos sentidos (visão, audição, tato e olfato). Subsistema de produção produção: convertem insumos (entradas) em produtos (saídas), tal como os sistemas digestivos e sistemas nervosos. Em uma organização são os processos de produção. Subsistema de saída saída: entrega os produtos (bens + serviços), presta assistência aos clientes e soluciona problemas, tal como a energia e análise crítica do ser humano. Subsistema de apoio ou manutenção manutenção: sustenta e mantém o funcionamento de outros subsistemas em equilíbrio no conjunto, tal como subsistemas respiratório, sangüíneo e muscular.

52 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 51 Organização como sistema (interdependência das partes, internas e externas) Pessoas Tarefas Gestão Digestão Circulação Nervos Ser humano Petrobras Tarefas UN-RIO/PM-SGO Equipe Coordenação Produto: Serviço de comercialização de derivados de petróleo no mercado Produto: Serviço de consultoria em gestão na UN-RIO roduto: Produto: Serviço de consultoria Takashina, 2K

53 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 52Organização Exemplos: Empresa. Divisão, departamento e seção de uma organização. Exemplos: Empresa. Divisão, departamento e seção de uma organização. Recursos da organização: pessoas, dinheiro, materiais, equipamentos e instalações. Recursos da organização: pessoas, dinheiro, materiais, equipamentos e instalações. Produtos: bens e serviços. Produtos: bens e serviços. Partes básicas: pessoas, tarefas e gestão. Partes básicas: pessoas, tarefas e gestão. HAMPTON, D. (1983) - Administração contemporânea. McGraw-Hill. Combinação intencional de pessoas e tecnologia para atingir um determinado objetivo. Organização é um sistema.

54 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 53 Quais são as semelhanças, na Gestão Baseada em Processos, entre [processo] x [sistema], [organização], [função],... ? Processo entradasaída Subsistema entradasaída Subprocesso entradasaída Sistema entradasaída Organização entradasaída Função entradasaída FinanceiraFinanceira PessoalPessoal ManutençãoManutenção PlanejamentoPlanejamento Meio ambiente, saúde e segurançaMeio ambiente, saúde e segurança Informações gerenciaisInformações gerenciais Controle de pessoalControle de pessoal Controle da produçãoControle da produção Controle financeiroControle financeiro PadronizaçãoPadronização Tratamento de anomaliasTratamento de anomalias Atendimento a clientesAtendimento a clientes Projeto do produtoProjeto do produto DistribuiçãoDistribuição TransporteTransporte ComercializaçãoComercialização ProduçãoProdução ApoioApoio EmpresaEmpresa CompanhiaCompanhia ÓrgãoÓrgão GerênciaGerência DepartamentoDepartamento Produto (in/out) Cliente Contorno (processo) Infra-estruturaMissão

55 Operação e gerenciamento de processos N. Tadachi Takashina

56 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 55 Quais são as características-chave de uma gestão baseada em processo n Inter-relacionamento com os principais valores e conceitos da gestão e com os processos; n Enfoque nos resultados da organização; n Existência de ferramentas e formas de implementação e acompanhamento dos enfoques e aplicações; n Enfoque sistêmico alinhados com as metas globais dos indicadores; n Comunicação e o compartilhamento das práticas entre todos os processos organizacionais. FPNQ, CE2000

57 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 56 Por que gerenciar por processos? É o processo que mostra o desempenho Os processos podem ser melhor podem ser melhor controlados se forem controlados se forem bem compreendidos bem compreendidos Os processos anunciam imediatamente a realimentação do desempenho O desempenho do processo reflete o verdadeiro padrão de eficácia da organização Todos processos organizacionais são integrados de alguma forma ou outra forma ou outra Os desempenhos de todos os processos podem ser melhorados, através das pessoas através das pessoas e outros recursos As pessoas gerenciam o processo ZAIRI, M. (1994) - Medição da performance, p.6

58 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 57 Modelo básico do processo Processo entrada saída recursos atividades transformarentrada saída Conjunto de recursos (6M / mecanismos) e atividades (controles / decisões) que são desempenhadas para transformar uma entrada (input) definida em uma saída (output) definida. A saída de um processo é a entrada de outro processo. recursos atividades

59 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 58 Quais são os fluxos do processo? Processo Entrada (input) Saída (output) Requisitos da saídaRequisitos da entrada Recursos & Atividades Fluxo dos requisitos (necessidades e expectativas) Fluxo de atendimento aos requisitos Atendimento aos requisitos de entrada Atendimento aos requisitos de saída Requisitos do processo Realimentação da medição Fluxo do produto Atendimento aos requisitos Takashina, 2K

60 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 59 Modelo básico de sistema de processos Processo Entrada Saída Processo Processo Entrada Saída Descreve a inter-relação entre processos (ou subprocesso ou atividades). Os requisitos e respectivos atendimentos não são entradas ou saídas! Requisitos Atendimento aos requisitos Fluxo da inter-relação DoD, Framework MPI, 1994

61 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 60 Cadeia de processos (cadeia de valor ou cadeia de suprimento) Recursos & Atividades = pessoas, máquinas/equipamentos, instalações, métodos/procedimentos, materiais, meio ambiente, subprocessos, sistemas gerenciais/controles, capital, energia, etcRecursos & Atividades = pessoas, máquinas/equipamentos, instalações, métodos/procedimentos, materiais, meio ambiente, subprocessos, sistemas gerenciais/controles, capital, energia, etc Requisitos = características, atributos, necessidades, expectativas, especificações, atendimento ou condições de contorno. Há requisitos do produto e do processo.Requisitos = características, atributos, necessidades, expectativas, especificações, atendimento ou condições de contorno. Há requisitos do produto e do processo. Processo do Fornecedor Processo da Organização Processo do Cliente Insumo (input) Produto (output) Requisitos do produto Atendimento aos requisitos Requisitos do insumo Recursos & Atividades Requisitos do processo Atendimento aos requisitos Takashina, 2K

62 Como medir desempenho dos processos N. Tadachi Takashina

63 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 62 Geração de indicadores e metas Necessidades e expectativas dos clientes Referenciais de comparação (indicadores externos) Características processos e produtos Objetivos e estratégias Experiênciaspassadas (indicadores de nível superior ou proposto) Ambienteinterno (forças e fraquezas) Plano do negócio Planoestratégico INDICADORES E METAS QFD BSC x PE Ambienteexterno (ameaças e oportunidades) Tecnologia e Recursos Capacidade do processo Mercado Sistema de indicadores de desempenho Benchmarking

64 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 63 Indicadores e a organização indic. do desempenho do produto (V.1) FORNECEDORES produto do fornecedor produto da organização indic. da qualidade do produto ou de satisfação de clientes ( I ) indic. do desempenho na responsabilidade pública e cidadania ( V.2 ) indic. do desempenho e satisfação de pessoas ( III ) indic. do desempenho operacional e processos de apoio ( V.2 ) CLIENTES indic. do desempenho de fornecedores ( IV ) indic. do desempenho financeiro global ( II ) indic. do desempenho de mercado ( I ) ORGANIZAÇÃO OU PRODUTOR

65 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 64 Medição de desempenho dos processos Fornecedores Organização Clientes Características Indicadores e metas Métodos Verificação e ação corretiva ProdutoInsumo Referenciais de comparação ÁREAS DE DESEMPENHO Clientes / Mercados, Financeiro, Pessoas, Fornecedores, Produtos, Processos de produção, Processos de apoio, Planejamento, Informação, Sociedade e Comunidade Medição Análise Uso

66 Conclusões N. Tadachi Takashina

67 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 66 Conclusões. Conforme a TEORIA DO SISTEMA, todo processo tem sua entrada, saída e processamento, interagindo com os elementos externos e internos; Conforme a TEORIA DO SISTEMA, todo processo tem sua entrada, saída e processamento, interagindo com os elementos externos e internos; Na gestão de processo, o PROCESSO tem mesmo significado que sistema, organização, gerência, órgão, divisão, função, subprocessos ou subsistemas; Na gestão de processo, o PROCESSO tem mesmo significado que sistema, organização, gerência, órgão, divisão, função, subprocessos ou subsistemas; PROCESSO é o conjunto de recursos e atividades para gerar um PRODUTO (saída). PROCESSO é o conjunto de recursos e atividades para gerar um PRODUTO (saída). A SAÍDA de um processo deve ser entrada para o próximo processo. Entre dois processos sempre deve haver um produto; A SAÍDA de um processo deve ser entrada para o próximo processo. Entre dois processos sempre deve haver um produto; Cada uma das etapas de atividade pode ser um processo, que pode fazer parte de uma CADEIA DE PROCESSOS; Cada uma das etapas de atividade pode ser um processo, que pode fazer parte de uma CADEIA DE PROCESSOS; Processo Entrada (input) Saída (output)

68 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 67 Conclusões.. O PROCESSAMENTO (gestão do processo) inicia no momento que o processo do cliente tem um conjunto de requisitos a ser atendido através do produto pelo processo do produtor e só termina após a entrega satisfatória dos requisitos do produto. O PROCESSAMENTO (gestão do processo) inicia no momento que o processo do cliente tem um conjunto de requisitos a ser atendido através do produto pelo processo do produtor e só termina após a entrega satisfatória dos requisitos do produto. PROCESSO DO NEGÓCIO (descrição do perfil da organização) é o mapeamento dos processos internos e externos de uma organização. PROCESSO DO NEGÓCIO (descrição do perfil da organização) é o mapeamento dos processos internos e externos de uma organização. FLUXOGRAMA de atividades não é MAPEAMENTO ou descrição do processo, pois o primeiro é dinâmico e o segundo é estático; FLUXOGRAMA de atividades não é MAPEAMENTO ou descrição do processo, pois o primeiro é dinâmico e o segundo é estático; Finalmente, os REQUISITOS ou CONDIÇÕES DE CONTORNO não são entradas ou saídas do processo (talvez este seja a principal confusão de conceitos). Finalmente, os REQUISITOS ou CONDIÇÕES DE CONTORNO não são entradas ou saídas do processo (talvez este seja a principal confusão de conceitos). Processo Entrada (input) Saída (output)

69 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 68 Sugestão para o modelo do processo de gestão da qualidade ( ISO/DIS :2000) Responsabilidade Gerencial Realização do produto MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Entrada Saída Produto e/ou serviço Produto e/ou serviço Fornecedores Clientes Atendimento aos requisitos Produto e/ou serviço Produto e/ou serviço Saída Requisitos Entrada Atendimento aos Requisitos Requisitos Partes interessadas Envolvimento e Comprometimento Satisfação quanto aos requisitos Gestão de recursos Medição, análise e melhoria Takashina, 2K

70 Gestão&Processo (Tadachi-03.2K) 69 Referências bibliográficas CLAWSON, James (1983) - Systems theory and organizational analysis. Charlottesville, VI: Darden Graduate Business School Foundation. CLAWSON, James (1983) - Systems theory and organizational analysis. Charlottesville, VI: Darden Graduate Business School Foundation. DoD/USA. Departament of Defense /USA (1994). Framework for management process improvement, DoD/USA. Departament of Defense /USA (1994). Framework for management process improvement, HAMPTON, D. (1983) - Administração contemporânea. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 494 p. HAMPTON, D. (1983) - Administração contemporânea. Rio de Janeiro: McGraw-Hill, 494 p. ISO/TC-176 (1999) - ISO/DIS :2000. ISO/TC-176 (1999) - ISO/DIS :2000. PEARSON, T. A (1999) - Measurement and the knowledge revolution. Anahein: ASQ, Quality Progress, Set/93. PEARSON, T. A (1999) - Measurement and the knowledge revolution. Anahein: ASQ, Quality Progress, Set/93. TAKASHINA, N. T. & FLORES, M.C.X. (1996) - Indicadores da qualidade e do desempenho - como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. 110 p. TAKASHINA, N. T. & FLORES, M.C.X. (1996) - Indicadores da qualidade e do desempenho - como estabelecer metas e medir resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed. 110 p. ZAIRI, Mohamed (1994) - Measuring performance for business results. London: Chapman&Hall. 310 p. ZAIRI, Mohamed (1994) - Measuring performance for business results. London: Chapman&Hall. 310 p.

71 Obrigado!!! - pela presença e participação - PETROBRAS


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