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Relatório Final Estudo de Canais de Comercialização de Associações e Empresas Integradoras de Hortifrutigranjeiros na Região Metropolitana de Curitiba.

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Apresentação em tema: "Relatório Final Estudo de Canais de Comercialização de Associações e Empresas Integradoras de Hortifrutigranjeiros na Região Metropolitana de Curitiba."— Transcrição da apresentação:

1 Relatório Final Estudo de Canais de Comercialização de Associações e Empresas Integradoras de Hortifrutigranjeiros na Região Metropolitana de Curitiba Julho de 2010 Projeto Projetos de Agronegócios do SEBRAE/PR Unidade de Projetos Estaduais

2 2 Principais Conclusões Atualmente, o nível de preparo das cooperativas existentes no segmento de hortifrutigranjeiros para atuar junto aos canais de comercialização é muito limitado. Este fato impossibilita a diversificação da atuação do segmento, bem como a sua sustentabilidade no longo prazo Há oportunidades de atuação em canais de vendas dominados por atravessadores que poderiam ser ocupados por cooperativas, tais como: Minimercados; hotéis, bares e restaurantes; feiras livres e o Mercado Municipal Integradoras Canais atendidos Resumo Executivo Cooperativas de Vendas de Hortifrutigranjeiros Minimercados CDs Redes Supermercadistas Regionais CDs Redes Supermercadistas Nacionais Hotéis, bares e restaurantes Cozinha Industrial / Fast Food Venda Direta Canais de maior interesse Minimercados CDs Redes Supermercadistas Regionais CDs Redes Supermercadistas Nacionais Canais atendidos Mercado Institucional Canais com potencial de atendimento Minimercados Feiras Livres Sacolões da Família CEASA Mercado Municipal Hotéis, bares e restaurantes As integradoras agregam mais valor ao produto e são o caminho mais rápido, hoje, para profissionalização das empresas da cadeia de hortifrutigranjeiros dentro do estado do Paraná. Possuem maior preparação para lidar com todos os canais de comercialização analisados Percebe-se uma maior preocupação com a conformidade do produto. Há maior disponibilidade de produtos processados nos canais de comercialização

3 3 Plano de Ação Principais Conclusões Caracterização dos Canais Caracterização das Organizações Analisadas Objetivo do Estudo e Método Agenda Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC Análise de Dados Estudos de Caso

4 4 O presente estudo foi a segunda iniciativa planejada para fornecer um maior entendimento sobre as MPEs de agronegócio 03. Competitividade na Cadeia: Cafés Especiais 04. Competitividade na Cadeia: Mel 02. Comercialização de Hortifrutigranjeiros 05. Panorama do Setor Primário. 01. Estudo de Canais da Indústria de Transformação 06. Atuação das Grandes Indústrias de Transformação de Alimentos no Paraná 07. Panorama do Comércio de Alimentos Concluído

5 5 O objetivo principal foi entender como atuam as empresas integradoras e associações que comercializam hortifrutigranjeiros em Curitiba 02. Estudo de Canais de Comercialização de Associações e Empresas Integradoras de Hortifrutigranjeiros em Curitiba O posicionamento de mercado comumente adotado por essas empresas e como comercializam seus produtos Os canais onde um determinado perfil de empresa consegue obter melhores margens e quais práticas adota para tal As limitações de comercialização e as dificuldades enfrentadas nos principais canais A partir dessas informações, sugerir como o SEBRAE/PR pode orientar de uma forma objetiva as ações de comercialização das MPEs do segmento. Traçar um perfil das associações e empresas integradoras de hortifrutigranjeiros que comercializam seus produtos em Curitiba, para identificar:

6 6 Foi estruturada uma equipe para efetuar o estudo com o apoio da Unidade de Projetos Estaduais do SEBRAE/PR Andréia Claudino Maria Isabel Jonas Lückemeyer Luis Guilherme Lauren Maccari Coordenadora Estadual Gestora de Projetos (Vegetais) Agente Local de Inovação SENAR Paraná – Supervisor Regional Consultora Especialista Equipe SEBRAE/PR Equipe Cortex Intelligence Eduardo Rodrigues Leonardo Assis Eduarda Paixão Marcela Miranda Gerente de Projeto Consultor Consultora Analista

7 7 Etapas Entendimento do Contexto Competitivo e Mapeamento das Cadeias de Valor 1 Pesquisa Exploratória e Definição dos Pontos de Aprofundamento 2 Desenvolvimento e Preenchimento do Modelo de Análise 3 Análise e Apresentação Final 4 Atividades Produtos 1.Pesquisa e Análise de Dados Secundários sobre o setor 2.Mapeamento da Cadeia de Valor de Vegetais 3.Entrevistas com os gestores de projetos e especialistas 4.Criação dos roteiros de entrevistas 1.Visitas e entrevistas com empresas do setor e especialistas 2.Refinamento do modelo de análise de canais para a realidade das MPEs 1.Aplicação do Modelo 2.Identificação de ações do SEBRAE/PR 3.Identificação de casos de destaque 1.Análises Finais 2.Síntese e Resumo Executivo Cadeia de Valor do Segmento Lista de empresas a serem contatadas Modelo de análise Análises e Apresentação Final Atual Pontos de atenção a serem explorados Movimentos identificados para MPEs de cada segmento O estudo compreendeu quatro etapas principais, com a realização de visitas a produtores e associações, além de contatos telefônicos Roteiros de entrevistas Casos de empresas de destaque

8 8 Para analisar o posicionamento e as ações de mercado das empresas comercializadoras, algumas premissas foram adotadas Tipos de Empresas Estudadas Região Foco Tipos de Produtos Região Metropolitana de Curitiba (RMC) Integradoras, Processadoras ou Cooperativas de Produtores Canais Estudados Minimercados; CDs Redes Supermercadistas Regionais; CDs Redes Supermercadistas Nacionais, CEASA, Cozinhas Industriais, Restaurantes, Bares, Hotéis, Mercado Municipal, Sacolões da Família, Vendas Direta Não haverá foco em produtos específicos, pois aparentemente as empresas que comercializam utilizam margens únicas para KITs de produtos

9 9 Foram realizadas ao todo 30 entrevistas com as empresas dos três elos principais da cadeia de hortifrutigranjeiros Elo 2 Colombo Chácara Strapasson Sabores da Natureza São José dos Pinhais Cooperativa Borda Viva Quatro Barras Cooperativa Quatro Barras Elo 3 06 Entrevistas 19 Entrevistas Araucária Associação dos Produtores de Araucária Curitiba FEPAR Mercado Regional (3) Mercado Municipal (5) Hotel (1) Restaurante (1) Sacolão da Família (1) Elo 1 02 Entrevistas Colombo Produtor Rural Duke Produtor Rural Jorge CEASA (2) Feira Livre (4) Minimercado (1) Cozinha Industrial (1) Entidades 3 Entrevistas Conab (1) SENAR (1) Secretaria de Abastecimento da Prefeitura de Curitiba (1)

10 10 Durante as entrevistas, foram identificadas características das empresas do Elo 2 e requisitos de atuação no Elo 3 Competitividade em custos Nível de conformidade Capacidade de distribuição Investimentos em marketing e promoções Potencial de atendimento em escala Organização e formalização do processo de venda Capacidade de atendimento Capacidade de capital de giro Aspectos Relativos ao Produto Critérios Operacionais Nível de preocupação com o preço Necessidade de conformidade Nível de exigência em confiabilidade de entrega Necessidade de Investimento em Marketing Escala Maturidade do processo de compras Necessidade de pós-venda Prazo de pagamento ao fornecedor Características Elo 2Requisitos do Canal (Elo 3) Informações Gerais do Elo 2 Com que canais costuma comercializar? Como é a negociação e como são as margens obtidas com cada canal? Há canais ainda não explorados? Houve tentativas fracassadas? Que requisitos, atualmente, são difíceis de atingir?

11 11 Após o cruzamento das informações será possível identificar os canais que são menos atendidos pelas empresas do Elo 2 e traçar planos para alcançá-los Canais Estudados Cozinha Industrial / Fast Food CEASA Hotéis, Bares e Restaurantes Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: não há requisitos impeditivos para o fornecimento Cooperativas: possuem condições de atender dois dos aspectos relacionados: preço e escala Cooperativas: necessitam de maior investimento em processos de comercialização e conformidade do produto Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: o preço não é competitivo, mas são a única alternativa para produtos processados Cooperativas: só teriam condições de atender um dos aspectos relacionados: preço. Cooperativas: não há uma estrutura gerencial e produtiva que permita o atendimento deste canal no curto prazo Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: atualmente, o preço praticado não é competitivo para atuar no canal Cooperativas: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento Cooperativas: falta elevar a escala de produção e a infraestrutura logística para atuar no canal Principais requisitos não atendidosPotencial de Atendimento Atual do Segmento Exemplo

12 12 Agenda Plano de Ação Principais Conclusões Caracterização dos Canais Caracterização das Organizações Analisadas Objetivo do Estudo e Método Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC Análise de Dados Estudos de Caso

13 13 Observações A maior parte dos pequenos produtores de frutas e hortaliças faz parte de cooperativas que realizam o fornecimento direto para os canais de comercialização. Contudo, há o interesse na formação de cooperativas/associações no intuito de atingir novos canais de comercialização Algumas integradoras têm obtido avanços significativos no mercado. A elevação de sua participação no mercado tem afetado o volume comercializado em canais tradicionais como o CEASA A venda direta de produtos tem ganho importância dentro da cadeia. Atores que comercializam nas feiras livres e no Mercado Municipal têm se interessado cada vez mais por este meio de comercialização O CEASA é o canal de comercialização mais forte da cadeia. Nele diversos segmentos de mercado atuam de forma conjunta vendendo ou comprando produtos para atender as necessidades do mercado consumidor Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC Cadeia de Hortifrutigranjeiros Pequenos Produtores Interligados Pequenos Produtores CooperativasIntegradoras CEASAMinimercados Sacolões Feiras Livres CDs Redes Nacionais Cozinha Industrial/ Fast Food Hotéis, Bares e Restaurantes CDs Redes Regionais Venda Direta Setor Primário Setor Secundário Setor Terciário Cadeia Simplificada: Hortifrutigranjeiros Mercado Municipal Institucional

14 14 Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC Produção Tangerina ( ) Laranja (14.130) ObservaçõesDestaques da Produção de Frutas e Hortaliças na RMC em 2006 (toneladas) Existem, atualmente, produtores rurais cadastrados na RMC, o que corresponde a 4% do total de produtores do Paraná Em 2006, foram produzidas toneladas de frutas, representando 27% da produção do estado 79% da área dedicada à fruticultura é destinada à produção de tangerina, banana e laranja A área ocupada com hortaliças é duas vezes a utilizada para fruticultura. Batata, cebola, repolho e couve-flor são as hortaliças que mais ocupam área de produção Curitiba é uma das cidades com menor produção de frutas e hortaliças. Contudo, é o maior centro de comercialização do estado Dados de produção orgânica - RMC Guaratuba Banana (89.950) Tangerina (37.114) Lapa Maçã (9.980) Batata das águas (14.527) Batata da seca (13.920) Tangerina (12.087) Tangerina (8.526) Campo do Tenente Maçã (4.110) Batata das águas (4.559) Batata das águas (17.105) Batata da seca (11.334) Cebola (9.114) Batata das águas (22.528) Batata da seca (10.812) Orgânicos (70) Couve-flor (28.086) Chuchu (17.020) Alface (14.579) Orgânicos (68) Cebola (7.850) Repolho (6.253) Batata das águas (15.225) Cebola (12.720) Cebola (10.200) Repolho (6.500) Batata das águas (5.215) Cebola (6.610) Batata salsa (4.950) Repolho (38.325) Beterraba (17.775) Orgânicos (1000) Produtos Orgânicos Número de produtores Produção da RMC (t) Produção na RMC/Curitiba Hortaliças % Frutas % Fonte: Estudo da cadeia de hortifruti na RMC – Scot Consultoria - Dados de 2006

15 15 Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC Associativismo, Transformação e Comercialização ObservaçõesPrincipais Associações e Integradoras por Município A comercialização das frutas e hortaliças produzidas ocorre na própria RMC, em função dos produtos serem altamente perecíveis A necessidade de frescor e as dificuldades de se obter transporte refrigerado a baixo custos são determinantes neste processo As associações que comercializam frutas, legumes e verduras (FLV) não têm, em sua maioria, forte vínculo com seus fornecedores, já que estes não agregam valor aos produtos. São em geral utilizadas para atuar junto ao Mercado Institucional, visto que é necessário possuir CNPJ e conta corrente As principais integradoras, porém, conseguiram evoluir neste sentido e, atualmente, são as únicas empresas que oferecem produtos minimamente processados, orgânicos e de alta qualidade O setor terciário de hortifrutigranjeiro é concentrado em Curitiba, local destino da maior parte da produção Associações: 1 Associações: 3 Associações: 1 Associações: 3 Associações: 1 Associações: 3 Empresas de Processamento: Fruto da Terra, Irmãos Lazaroto e Chácara Strapasson Associações: 1 Lapa Associações: 4 Associações: 1 Associações: 2 Associações: 1 Associações: 3 Empresas de Processamento: Rio de Una Associações: 1 Associações: 2 Fonte: Estudo da cadeia de hortifruti na RMC – Scot Consultoria - Dados de 2006

16 16 Agenda Plano de Ação Principais Conclusões Caracterização dos Canais Caracterização das Organizações Analisadas Objetivo do Estudo e Método Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC Análise de Dados Estudos de Caso

17 17 Caracterização das Organizações Analisadas Visão Geral Exemplos de OrganizaçõesPrincipais Características Organizações que executam todos processamento de hortifrutigranjeiros e Comercializa Possuem bom conhecimento dos canais de comercialização Possuem boa infraestrutura física e logística Possuem um processo estruturado para formação de preço do produto comercializado Fornecedores selecionados Chácara Strapasson Chácara Sabores da Natureza Rio de Una Chácara Lazaroto Chácara Fruta da Terra Segmento A A B B Fazem somente a agregação da oferta e a separação de produtos para comercialização Atuam, geralmente, em apenas um canal de comercialização Possuem infraestrutura física e logística limitadas Não sabem formar preço Não realizam um trabalho de marketing dos produtos comercializados Baixo grau de seletividade dos fornecedores FEPAR Cooperativa Agropecuária de Quatro Barras Cooperativa Borda Viva Cooperativa Agrícola de Contenda Associação de Produtores Agrícolas de Araucária Integradoras Cooperativas de Vendas

18 18 Caracterização das Organizações Analisadas Visão Detalhada – Integradoras Integradoras Segmento Como compete? Organização Empresas que competem, principalmente, pela qualidade do mix de produtos que são ofertados aos canais Fatores Críticos de Sucesso: Conhecimento do nível de exigência dos canais Entendimento dos custos de comercialização em cada canal Processo estruturado de comercialização e formação de preço Canais de Atuação Fornecimento (1)Minimercado (2)CDs Redes Regionais (3)CDs Redes Nacionais (4)Cozinha Industrial/Fast Food (5)Hotéis, bares e restaurantes (6)Venda Direta Margens Líquida* 10% - 15% A A Mix de Produtos Marketing Infraestrutura Produtos Embalados in natura Produtos processados Saladas prontas Produtos convencionais, orgânicos e hidropônicos Fornecedores Exigências Gestão própria de marca: há marcas destinadas a cada tipo de produto Gestão de marketing diferenciada por canal Venda pela internet e entrega em domicílio São proprietários de toda a infraestrutura para processamento dos produtos Profissionais capacitados Capacidade de armazenagem Sofisticação logística Produção própria Produtores qualificados e credenciados (exclusivos) Associações de produtores parceiras Qualidade do produto comprovada Cadastro de produtor rural Certificado de produtor de orgânicos Capacidade de realização de entregas regulares As empresas deste elo da cadeia trabalham com uma margem líquida fixa que é aplicada em todos os canais. A diferença de preço que é praticada varia de acordo com o custo de trabalhar em cada canal. Custo do Canal* 10% 10% - 15% 20% - 35% 10% - 25% 10% 40%-50% * Em relação ao preço final do produto

19 19 Integradoras Minimercado CDs Redes Regionais CDs Rede Nacionais Cozinha Industrial / Fast Food Hotéis, Bares e Restaurantes Venda Direta 10% 10% - 15% Margem As vendas muito compartimentadas exigem do fornecedor uma infraestrutura logística muito grande que acaba por tornar mais caro o preço do produto Caracterização das Organizações Analisadas Visão Detalhada – Integradoras Observações Necessidade de elevada capacidade logística, um bom gerenciamento de rotas é essencial. Tem muito foco no preço, mas são mais fáceis de negociar que as cozinhas industriais Processo de leilão reverso. Venda de produtos de uma qualidade inferior. Necessidade de processos mais estruturados. Preço fixo no longo prazo pode corroer a margem. Submissão às exigências vigentes para comercialização em todo o país. Quotas de fornecimento elevadas. Descarte de produto 100% do fornecedor Negociação mais fácil, pois privilegiam produtos do Paraná. Quotas para venda do produto em geral mais baixas. Dividem com o fornecedor o descarte de produtos Geralmente assumem a responsabilidade pelo descarte. Não cobram quota para execução das primeiras vendas ou espaço na gôndola Custo do Canal 10% - 15% 20% - 35% 10% - 25% 10% 40%-50%

20 20 Caracterização das Organizações Analisadas Visão Detalhada – Cooperativas de Vendas Cooperativas de Vendas Segmento Como compete? Organização Geralmente, competem em volume de produtos alimentícios ofertados. Dentro deste mix acabam entrando produtos hortifrutigranjeiros Fatores Críticos de Sucesso: Caráter social da organização facilita o processo de negociação com instituições governamentais nas diferentes esferas Elevada disponibilidade de fornecedores Canais de Atuação Fornecimento B B Mix de Produtos Marketing Infraestrutura Produtos in natura a granel Não realiza nenhum processo de beneficiamento, apenas a separação dos produtos Fornecedores Exigências Não realiza um processo formal de promoção dos produtos Maior investimento em marketing consiste no trabalho de gerenciamento do canal institucional Não possuem infraestrutura para distribuir o produto. O canal de comercialização precisa buscar nas sedes das cooperativas/associações em datas acordadas Algumas cooperativas não dispõem de local para armazenagem de produtos Pequenos produtores agrícolas associados ou cooperativados Cadastro de produtor rural Certificado de produtor de orgânicos Ser membro da cooperativa/associação. Muitas das vezes faz-se necessário o pagamento de taxas para adesão e para fornecimento de produtos para a venda Para fazer a gestão do canal de comercialização é cobrada uma taxa (entre 5% e 15%) sobre o preço final que é pago pelo canal Atratividade do Canal A receita de venda é garantida Valor pago pelo produto é, em média, 20% superior ao CEASA. Isto garante uma margem bruta média entre 30% e 50%. Não exige nenhuma capacidade logística para atendimento Canais As cooperativas de vendas foram formadas, especialmente, para facilitar a venda de produtos para o mercado institucional. Relação Comercial

21 21 Agenda Plano de Ação Principais Conclusões Caracterização dos Canais Caracterização das Organizações Analisadas Objetivo do Estudo e Método Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC Análise de Dados Estudos de Caso

22 22 Para análise mais detalhada das oportunidades de comercialização de produtos hortifrutigranjeiros foram selecionados 11 canais de vendas Canais de Comercialização Analisados CEASA Minimercados Sacolões da Família Feiras Livres CDs Redes Nacionais Cozinha Industrial/ Fast Food Hotéis, Bares e Restaurantes CDs Redes Regionais Venda Direta Mercado Municipal Mercado Institucional Empresas varejistas de alimentos que atuam em pequena escala. Empresas varejistas de alimentos cujo mercado principal é o Sul do país Empresas varejistas com foco na venda de alimentos com diversas unidades em todo o Brasil. Empresas que atuam em grande escala com foco na venda de refeições prontas para consumo Meios onde são comercializadas refeições no varejo, destinadas ao consumidor geral Mercado de venda de alimentos para instituições por meio de programas governamentais. Central de abastecimento estadual com foco na venda hortifrutigranjeiros no atacado Espaço concedido pelo governo para comercialização de FLV para classes mais baixas através de preços tabelados Espaço gerenciado pela SMAB da Prefeitura de Curitiba para comercialização de alimentos para as classes A e B Venda direta para pessoas físicas por meio de telefone ou internet Espaço aberto concedido pelo governo para produtores e feirantes comercializarem alimentos

23 23 Preço Nível de Processamento Conformidade Escala Organização do Processo Estes canais foram analisados segundo 5 requisitos qualificadores das necessidades de fornecimento: preço, nível de processamento, conformidade, escala e organização do processo É pouco relevante Critério qualificador para o fornecimento Critério imprescindível para o fornecimento BaixoMédioAlto É o nível de exigência do canal quanto ao preço do fornecedor Venda in natura apenas a granel Venda in natura de produtos embalados Venda de produtos processados BaixoMédioAlto Caracterizado pela exigência do canal em termos de beneficiamento do produto adquirido Critério qualificador para o fornecimento Critério imprescindível para o fornecimento BaixoMédioAlto É o quanto o canal exige dos fornecedores em termos de conformidade: rótulo, certificações, embalagem, etc. Critério qualificador para o fornecimento Critério imprescindível para o fornecimento BaixoMédioAlto É a quantidade de produtos que o canal compra de uma só vez Centralizada no dono Existe a função de compras Há processo estruturado e fundamentado para suprimentos de FLV BaixoMédioAlto Caracterização do processo de compras do canal. Isto é: se há processo definido; se há funções específicas; etc. É pouco relevante

24 24 Caracterização dos Canais Analisados Visão Detalhada - Minimercado Canais Utilizados Minimercado Canal Frequência e Prazo de Pagamento A compra é diária de acordo com o giro e disponibilidade de capital Pagamento à vista Lojas pequenas, de 50 a 100 metros quadrados Atendem apenas os consumidores do bairro. Negócio familiar, com as decisões centralizadas no proprietário, assim com o todo o processo de compra e venda CEASA Procuram a possibilidade da compra de todo o mix em um só local a um preço competitivo, visto que não possuem estrutura logística ou comercial (processo realizado pelo proprietário) Não podem correr o risco de uma falha na entrega de um produtor local, pois não possuem uma rede de contatos que possa rapidamente ser acionada para abastecer os itens em falta A ida ao CEASA já faz parte da rotina de negócios e a possibilidade da compra direta não se mostrou tão atrativa diante do risco da falta ou não conformidade na entrega Compram no mercado do produtor do CEASA, buscando as melhores ofertas dentre os fornecedores do dia. Como compram em pequenas quantidades (R$150 dia para folhas), procuram encomendar na véspera Preço Como regra geral, trabalham com aproximadamente 80 itens de forma regular e somente in natura Nível de Processamento Não existem padrões e normas pré-estabelecidas. A conformidade é definida pelo proprietário e está sujeita a qualidade dos itens ofertados pelos fornecedores diários do CEASA Conformidade Compra em pequena escala Escala O proprietário decide o quê, quanto e de quem comprar, realizando o processo de aquisição com a nota do produtor Organização do Processo 01 Informações GeraisCaracterísticas da Compra

25 25 Caracterização dos Canais Analisados Visão Detalhada – CDs Redes Regionais Informações Gerais Canais Utilizados Características da Compra CDs Redes Supermercadistas Regionais Canal Frequência e Prazo de Pagamento A entrega é diária, principalmente de vegetais já que é exigido frescor. A compra é feita quatro vezes na semana O prazo de pagamento é de 14 dias para produtores diretos e acima de 30 dias para grandes distribuidores ou agrícolas Redes com forte presença no estado ou, até mesmo, região, com gestão de negócios profissionalizada Possuem CDs para armazenagem e distribuição logística. Compram de forma centralizada O Setor de FLV responde por 10% a 15% do faturamento Grandes entrepostos de abastecimento (CEAGESP, CEASA) para os itens de maior volume e integradores para produtos processados Investimentos no desenvolvimento de fornecedores para a compra direta, principalmente, em folhagens e produtos locais Disponibilidade para testar novos fornecedores, desburocratizando o processo de cadastro e não trabalhando com contratos de exclusividade Dificuldades na compra direta devido ao baixo volume fornecido por produtor e a falta de preparo dos agricultores em termos de padronização, preenchimento de notas e resistência em vender para supermercadistas Buscam comprar com o melhor preço eliminando intermediários sempre que possível, o que representa uma redução de 15% a 20% nos custos. Possuem processo de cotação diária nos diferentes CEASAs, principalmente nos produtos commodities Preço Trabalham com aproximadamente 200 itens de forma regular, sendo alface e repolho os vegetais mais importantes. Uma das redes entrevistadas compra quase R$4 milhões mensais neste setor. A venda de orgânicos na região ainda é incipiente não chegando a 1% do faturamento de FLV Nível de Processamento Principal requisito para desenvolvimento de parcerias locais. Neste caso, o que mais conta é a confiabilidade do fornecedor entregando o produto de acordo com as características negociadas Conformidade Compram em grande escala, mas podem flexibilizar o volume demandando mais de um fornecedor Escala Possuem equipe de compradores especializados em frutas, legumes, verduras, assim como no desenvolvimento de novos fornecedores. Processo informatizado e centralizado Organização do Processo 02

26 26 Caracterização dos Canais Analisados Visão Detalhada – CDs Redes Nacionais Informações Gerais Canais Utilizados Grandes entrepostos de abastecimento e integradores Investimentos de grande vulto em desenvolvimento de fornecedores para a compra direta, como parte da estratégia de crescimento Segundo o Diretor Comercial de FLV do Grupo Pão de Açúcar, o programa Qualidade desde a Origem nasceu em 2004 e acumula investimentos na ordem de R$3 milhões e é responsável por mais de 90% do abastecimento de FLV do Grupo O Carrefour também mantém um programa de qualidade e compra direta. O mesmo responde a aproximadamente 15% do volume de FLV (com 75 produtos diferentes e 195 produtores, em sua maioria pequenos e médios) O Wal Mart possui iniciativa similar com o programa Clube dos Produtores, que atende mais de 5 mil famílias em 9 estados brasileiros São os 3 grandes grupos supermercadistas, Grupo Pão de Açúcar, Carrefour e Wal Mart, que juntos faturam mais de R$60 Bilhões Possuem presença nacional e operam com centros de distribuição Rígidos processos de compra, venda e distribuição CDs Redes Supermercadistas Nacionais Canal Frequência e Prazo de Pagamento A frequência de entrega é diária, seguindo um rígido cronograma de agendamento e entrega de pedidos em seus diferentes Centros de Distribuição (CDs) Em troca da garantia de compra do montante produzido, fecham contratos de pagamento com volumes consignados e elevados prazos de pagamento Compram com o melhor preço exigindo contratos de fornecimento e garantias de preços. Esforços para desenvolvimento de fornecedores e eliminação de intermediários Preço O mix é extremamente amplo e diversificado. Exploram as regionalidades e tendências. Investem no crescimento dos orgânicos, FLV embalados, e produtos processados, como: saladas prontas e snacks saudáveis (cenouras e beterrabas babies) Nível de Processamento Exige padronização de tipo, tamanho, cor, armazenagem e outros aspectos de qualidade. Possuem normas de boas práticas de produção, controle sobre o uso de defensivos agrícolas e rastreabilidade Conformidade Embora comprem em grande escala para abastecimento de toda a rede em um processo centralizado, investem no fomento de pequenos e médios agricultores, em busca de qualidade e menores preços, eliminando intermediários Escala Processo de compra maduro, tendo diretoria e compradores especializados no setor. Exigem cadastro e documentação dos fornecedores, assim como certificados de qualidade, origem e contratos de fornecimento Organização do Processo 03 Características da Compra

27 27 Caracterização dos Canais Analisados Visão Detalhada - CEASA Canais Utilizados para Compra CEASA Canal Frequência e Prazo de Pagamento A unidade do CEASA em Curitiba é o principal canal de comercialização de FLV da região, totalizando 700 mil de toneladas vendidas anualmente O espaço é dividido em dois mercados: mercado dos boxes e mercado do produtor. Nos boxes estão os comerciantes atacadistas, que passam por uma licitação e pagam aluguel, condomínio e outras taxas para se manter no local Para expor produtos no mercado do produtor, em contrapartida, os produtores precisam pagar um aluguel por dia de venda e de uma habilitação. Neste espaço, há venda varejista e atacadista A comercialização do CEASA está estável ao longo dos anos, pois houve o crescimento de outros canais de comercialização, como: os integradores, os supermercados, etc. Os comerciantes dos boxes adquirem produtos dos produtores presentes no mercado do produtor. Neste mercado, o produtor é o próprio comerciante e, além de vender para os boxes, comercializa produtos para outros canais de comercialização Todos os dias pela manhã os produtos chegam ao CEASA para serem comercializados. É comum haver atrasos de pagamento aos produtores Criação de um mercado somente para produtos orgânicos, apesar de existirem problemas para tornar viável este aspecto. Além disso, há interesse em elevar a oferta de itens com a inclusão de outros tipos de produtos, como: artesanato, cafés especiais, mel, doces, compotas, geléias, conservas, etc. Tendências do Canal Ocorre briga por preço, mas o principal requisito é volume. O CEASA de Curitiba dita os preços que são praticados no Paraná diariamente, mas sofre influência da CEAGSP no processo Preço O canal é o que possui a maior oferta de produtos in natura, já que também importa FLVs não produzidas na região e no estado. Não há venda de produtos processados ou embalados, apenas a granel. A concorrência entre os boxes e o mercado do produtor tem feito os comerciantes dos boxes se concentrarem na venda de alimentos não produzidos na região, de forma a se diferenciarem Nível de Processamento Não há um controle efetivo da qualidade dos produtos que chegam para venda, principalmente, no espaço do mercado do produtor Conformidade É um dos principais requisitos do canal, que abastece supermercados, restaurantes, hotéis, entre outros estabelecimentos Escala Não existe união entre os comerciantes, portanto a compra é feita ponto a ponto Organização do Processo 04 Informações GeraisCaracterísticas da Compra

28 28 Caracterização dos Canais Analisados Visão Detalhada – Cozinha Industrial e Fast Food Canais Utilizados para Compra Compram no CEASA as FLV que não são produzidas na RMC. Outros itens são comprados com pequenos produtores rurais Se por exigência de um cliente as cozinhas industriais precisam utilizar produtos processados, estes são comprados das integradoras Este canal é caracterizado por exigir preço baixo e alta escala de seus fornecedores. Um dos entrevistados citou que a empresa compra cerca de 500 mil kg de FLV mensalmente As cozinhas industriais normalmente vendem: (1) para grandes empresas que dão refeição a seus funcionários; e (2) para o governo, fornecendo alimentos para programas como o Merenda Escolar Cozinha Industrial e Fast Food Canal Frequência e Prazo de Pagamento Canal recebe FLV diariamente, mas cada dia de um ou mais fornecedores diferentes. O atraso na entrega é grave para essas empresas, podendo um fornecedor ser desqualificado caso isto ocorra Pagam os fornecedores entre 20 e 45 dias após o recebimento dos produtos É um requisito ganhador de pedidos, já que, geralmente, este canal atua por processo de leilão reverso. Priorizam, portanto, o preço acima de outras características Preço Não utilizam produtos processados, em função das empresas desse canal terem estrutura adequada para beneficiamento dos insumos. Os produtos orgânicos também não são procurados, a não ser que um cliente de uma cozinha industrial os exija Geralmente, este canal compra produtos de forma segmentada, ou seja, cada fornecedor entrega um tipo de insumo. Isto gera, muitas vezes, um desequilíbrio para os fornecedores Nível de Processamento Em uma das empresas entrevistadas a conformidade exigida era alta, já que um funcionário monitorava constantemente o nível de agrotóxicos dos produtores. Porém, não se pode dizer que isto ocorra em todas as empresas do canal Conformidade Compra em grande escala, já que as cozinhas industriais normalmente têm clientes de grande porte e as redes de fast food têm alto giro. Precisam normalmente de muitos produtores para chegar ao nível de insumos desejado Escala Como a escala é grande, existe, normalmente, um setor específico de compras de FLV que procura por novos fornecedores constantemente e avalia os antigos após as compras Organização do Processo 05 Informações GeraisCaracterísticas da Compra

29 29 Caracterização dos Canais Analisados Visão Detalhada – Hotéis, bares e Restaurantes Informações Gerais Canais Utilizados Características da Compra Podem ser utilizados diferentes canais para compra, pois a principal característica deste tipo de empreendimento é a necessidade de recebimento das mercadorias, em seu mix completo, na porta do estabelecimento Desta forma, podem receber de integradoras, atravessadores do CEASA, entre outros distribuidores de frutas, legumes e verduras O canal supermercados, embora tenha como finalidade a venda para o consumidor final, também é utilizado pelos proprietários de restaurantes por anunciarem ofertas semanalmente em dias específicos São ao todo 15 mil bares e restaurantes e 150 hotéis em Curitiba A rede hoteleira está terceirizando o serviço de restaurante. No caso da rede Mercure, grupo Accor, são todos terceirizados, a exceção do Mercure Centro A porcentagem destinada para compra de FLV varia de empresa a empresa, mas um dos entrevistados disse que esta chega a ser de 25% Hotéis, Bares e Restaurantes Canal Frequência e Prazo de Pagamento A frequência v aria de acordo com o porte do estabelecimento: para pequenos restaurantes, 2 a 3 vezes na semana; para hotéis, diariamente O prazo de pagamento varia de 15 a 30 dias para os fornecedores. No caso de compras de urgência em supermercados, obedece ao prazo do estabelecimento sem nenhum tipo de benefício Buscam comprar com o melhor preço, mas não existe um processo estruturado de cotação de preços e esforço para desenvolvimento de fornecedores e eliminação de intermediários Preço A granel. Trabalham com um sortimento de itens básico (não é um fator de diferenciação) priorizando a qualidade e a disponibilidade de itens da região e da estação (Exemplo – sobremesa Frutas da Época) Nível de Processamento Alta, para hotéis e restaurantes que investem em publicidade diferenciando-se pela qualidade e gastronomia. Entregas padronizadas e refrigeradas. Em pequenos restaurantes, a conformidade é estabelecida pelo dono Conformidade As compras são para atender a demanda de um único estabelecimento por isto são, em sua maioria, em pequena escala Escala Na maior parte das vezes, o processo de compra é concentrado no dono ou no setor administrativo, não existindo a figura de um comprador especializado. Os mesmos devem verificar o preço, a qualidade dos produtos adquiridos e realizar as negociações Organização do Processo 06

30 30 Caracterização dos Canais Analisados Visão Detalhada – Mercado Institucional Canais Utilizados para Compra O PAA destina 100% da verba para compra de alimentos de pequenos produtores familiares. Já o Merenda Escolar tem a obrigação de destinar apenas 30% da verba para o mesmo fim Por buscar incentivar o associativismo, o PAA somente compra alimentos de produtores cooperados ou associados Para este estudo, foram considerados dois programas públicos que destinam alimentos ao mercado institucional: Programa de Aquisição de Alimentos (PAA) e Merenda Escolar O PAA é organizado pela Conab, que seleciona os fornecedores, realiza o pagamento dos produtos e a prestação de contas junto ao MDE. Já o Merenda Escolar é organizado pelas prefeituras locais, que possuem o mesmo papel da Conab Ressalta-se que existem outros programas, como câmbio verde, UPA e Família Curitibana que não foram abordados em detalhe no estudo Mercado Institucional Canal Frequência e Prazo de Pagamento São realizadas entregas semanais pelas associações, cooperativas e produtores vinculados aos programas. A responsabilidade da entrega é dos fornecedores, mas muitos recebem auxílio de transporte das prefeituras Os pagamentos são realizados à vista, utilizando-se nota de cooperativa no PAA e nota do produtor no Merenda Escolar 07 O preço pago aos produtores pelos programas segue a tabela disponibilizada pela Conab, não sendo passível de negociação. Alimentos não especificados na tabela podem ser negociados entre o fornecedor e a entidade responsável pela compra Preço O PAA compra os alimentos que os produtores cultivarem, tendo, portanto, um mix de produtos variado e flexível O Merenda Escolar, por outro lado, deve seguir a especificação de alimentos elaborada por uma nutricionista, tendo portanto um mix com menor flexibilidade Nível de Processamento O PAA tem critérios baixos de conformidade. Neste, a verificação da qualidade é realizada pelas instituições que recebem os alimentos. Já o Merenda Escolar exige que os produtos tenham rótulo, transporte adequado, entre outras características Conformidade É baixa. A cada ano, cada produtor tem o direito de vender R$ para o PAA e R$ para o Merenda Escolar em cada município que participar Escala Canal tem nível alto de organização. Todo mês é realizada uma prestação de contas junto aos fornecedores e às instituições que recebem o alimento. Além disso, a demanda por alimentos é constantemente estudada pela Conab, a fim de verificar se há necessidade de incluir novos fornecedores Organização do Processo Informações GeraisCaracterísticas da Compra

31 31 Caracterização dos Canais Analisados Visão Detalhada – Sacolão da Família Canais Utilizados para Compra O sacolão compra os produtos que os pequenos produtores não conseguiram vender no CEASA. Normalmente é a sobra do dia Alguns produtores, porém, reservam alimentos para feirantes do sacolão com os quais possuem algum tipo de parceria O Programa Sacolão da Família é um projeto da Secretaria Municipal de Abastecimento (SMAB) que permite a aquisição das principais FLVs a preço único por quilo Atualmente, existem 12 sacolões em funcionamento na RMC, cada um controlado por um feirante. O volume de hortícolas comercializado entre março de 2007 e fevereiro de 2008 foi de 7,41 mil toneladas Para se tornar feirante há um processo licitatório, no qual se verifica o nível de legalização do candidato. Este tem que pagar luvas anuais de R$ 3,10 / m² e um condomínio mensalmente Sacolão da Família Canal Frequência e Prazo de Pagamento O canal compra folhas diariamente, já que não possui câmara fria. Outras hortaliças e frutas são compradas com menor periodicidade Canal paga os fornecedores, geralmente, com atraso. O acordado gira em torno de 15 a 30 dias. O preço é o principal critério para escolha do fornecedor. Isto porquê: (1) existe um teto de R$ 1,29 / Kg para venda de FLV commodities; e (2) a prefeitura não subsidia o custo Preço Atualmente, existem cerca de 50 tipos de frutas e hortaliças à venda nos sacolões. Este mix, porém, varia de acordo com a safra e com os produtos que sobraram no dia Não há venda de nenhum tipo de produto orgânico ou processado Nível de Processamento Em função de: (1) os produtos adquiridos pelo canal serem as sobras das vendas dos produtores; e (2) o canal possuir um preço máximo de venda, a qualidade exigida é muito baixa Conformidade É um importante requisito do canal, que comercializa cerca de toneladas por mês de FLV. Como o preço de venda é demasiadamente baixo, o sacolão precisa compensar com escala Escala A compra de produtos é realizada pelo administrador do espaço do sacolão, não havendo a necessidade de envolver outras entidades no processo. Cada sacolão possui um transporte próprio, mas se o volume de compras é alto utilizam um caminhão fretado Organização do Processo 08 Informações GeraisCaracterísticas da Compra

32 32 Caracterização dos Canais Analisados Visão Detalhada – Feiras Livres Canais Utilizados para Compra CEASA e seus atravessadores, principalmente para frutas Produtores da região (Colombo, Araucária e São José dos Pinhais), principalmente para hortaliças Existem casos em que todos os produtos são comprados direto de produtores que realizam entrega na propriedade do feirante Valorizam produtores que possuem um mix de venda variado e qualidade nos itens de maior saída: alface, brócolis e couve-flor Estabelecem relação de confiança com os produtores. É um negócio tradicional e familiar Mercado tradicional cujo negócio é passado de pai para filho, empregando de 3 a 5 membros da família ou pessoas com expertise, ou interesse, no meio Em sua maioria, são famílias de comerciantes e não de produtores Vendem para pessoa física com atendimento personalizado Buscam se diferenciar no atendimento ao cliente, vendendo orgânicos, produtos embalados e com entregas em domicílio Feiras Livres Canal Frequência e Prazo de Pagamento A necessidade de frescor ao produto comercializado e a inexistência de condicionamento no ambiente da feira direciona este canal a realizar compras diariamente Forma de pagamento, geralmente, à vista Buscam comprar com o melhor preço, mas não existe um processo estruturado de cotação. A compra é feita pessoalmente, pelo feirante, que possui expertise no assunto e acesso a fornecedores Preço Trabalham de 50 a 100 itens, entre produtos a granel, embalados, processados e orgânicos. Trabalham com maior margem nos produtos em que adicionam valor (embalados, processados e orgânicos) e se diferenciam através de marcas próprias Nível de Processamento A conformidade é estabelecida pelo dono que normalmente negocia e transporta o produto. Conhece produtos e produtores e, como atuam diretamente com os consumidores finais, não pode abrir mão da qualidade Conformidade As compras são para atender a demanda de uma única barraca por isto são, em sua maioria, em pequena escala Escala O processo de compra é centralizado no dono que é especializado no setor. Possuem relação de confiança com produtores e costumam conhecer a procedência dos produtos Organização do Processo 09 Informações GeraisCaracterísticas da Compra

33 33 Caracterização dos Canais Analisados Visão Detalhada – Mercado Municipal Canais Utilizados para Compra Destinado a famílias de Classe A e B do município, o Mercado Municipal de Curitiba comporta 120 lojistas, comercializando 72 mil itens de produtos diferentes. No espaço, circulam cerca de 65 mil pessoas semanalmente Há um espaço para as entidades de capacitação (SEBRAE/SENAC) que trabalham a questão empresarial/gerencial dos empreendimentos No futuro, haverá locais específicos para desembarque para cada tipo de produto, já que hoje todos são entregues no mesmo local. Além disso, a área do mercado será ampliada, onde será instalada uma câmara fria destinada aos hortifrutigranjeiros, possibilitando a estocagem de produtos O espaço de produtos orgânicos ainda tem pouco movimento Mercado Municipal Canal Frequência e Prazo de Pagamento Os produtos chegam ao Mercado Municipal diariamente, principalmente, pelo fato do local ainda não ter uma câmara fria para hortifrutigranjeiros O prazo de pagamento varia entre produtores e atravessadores. Normalmente o prazo para atravessadores é de 30 dias e para produtores este é menor Os lojistas do espaço convencional, geralmente, compram com atravessadores do CEASA, com a CEAGSP ou com produtores rurais. Estes são fixos em sua maioria, mas há espaço para negociação Alguns lojistas do setor de orgânicos, contudo, produzem os alimentos comercializados. Quando isto não ocorre, a compra é realizada com pequenos produtores Por valorizarem a qualidade dos produtos, os lojistas costumam pagar até 70% a mais do que as integradoras, sendo as maiores margens obtidas em produtos embalados Preço A oferta de produtos varia com a safra, mas a qualidade é fator constante. Muitos produtos são oferecidos embalados ao consumidor final Nível de Processamento Canal muito exigente devido: (1) ao público que atende; e (2) aos controles de segurança alimentar que são aplicados pela SMAB. Esta exige rotulagem de todos os produtos, mas alguns lojistas não seguem a especificação. Os produtos orgânicos são os mais fiscalizados Conformidade O volume comercializado é muito baixo, se comparado aos demais canais de comercialização Escala Não há união entre os lojistas para realização de compras. Em função disso, os fornecedores negociam a venda ponto a ponto, tornando a logística de negociação e entrega um desafio para os mesmos Organização do Processo 10 Informações GeraisCaracterísticas da Compra

34 34 Caracterização dos Canais Analisados Visão Detalhada – Venda Direta Canais Utilizados para Compra Produtores, cooperativas e integradoras mostraram sinais de utilização da venda direta como fonte de renda. Porém, foi percebido que as integradoras atuam de forma mais presente neste canal, em função de possuírem estrutura logística mais preparada A forma de venda por telefone ou internet das cooperativas e integradoras para pessoas físicas é chamada de venda direta Esta forma de venda vem crescendo nos últimos anos, principalmente com o aumento do uso da internet para realização de compras O maior entrave para atuação neste canal é a logística de entrega, já que deve ser feita ponto a ponto. O benefício de margem em função da eliminação de intermediários na venda não tem compensado a atuação, segundo entrevistados deste estudo Venda Direta Canal Frequência e Prazo de Pagamento A frequência de entrega varia conforme o número de pedidos. Isto é um fator complicador, já que o fornecedor não tem, à priori, como se preparar para a demanda O pagamento pode ser à vista ou consignado, dependendo da preferência e capacidade do fornecedor Os consumidores que compram produtos comuns diretamente do fornecedor esperam encontrar um preço igual ou menor do que o encontrado em supermercados e feiras. Para os produtos de maior valor agregado é possível conseguir maiores margens, já que a qualidade é o fator mais importante Preço O principal motivo para compra de FLV pelo telefone ou internet é a conveniência. Dessa forma, para este canal é atrativo oferecer um mix de produtos variado, que supra as necessidades do consumidor Outra forma de atrair este canal é oferecer produtos de maior valor agregado, como os já processados, embalados e orgânicos Nível de Processamento É o principal requisito deste canal, que exige produtos com selos de certificação, rótulo, frescos, embalados e muitas vezes já processados, em se tratando de produtos de alto valor agregado. Para os produtos comuns, o consumidor espera recebê-los em embalagem adequada e frescos Conformidade Como a venda é realizada para pessoas físicas, o volume individual é baixo. Porém, dependendo do número de pedidos o fornecedor precisa alcançar maior escala Escala Para atingir o canal, os fornecedores precisam dar nota fiscal e ter um sistema de pagamento confiável, por meio de boleto bancário, por exemplo. Alguns fornecedores possibilitam que o cliente pague ao receber o produto, em dinheiro Organização do Processo 11 Informações GeraisCaracterísticas da Compra

35 35 Agenda Plano de Ação Principais Conclusões Caracterização dos Canais Caracterização das Organizações Analisadas Objetivo do Estudo e Método Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC Análise de Dados Estudos de Caso

36 36 Tendo em vista as análises das capacitações e características dos segmentos fornecedores delineamos o nível de competitividade nos requisitos determinados Cooperativas de Vendas Segmento B B Integradoras Segmento A A Preço Escala Conformidade Processo Processamento Preço Escala Conformidade Processo Processamento Empresas que trabalham com produtos de maior valor agregado. Sua competitividade em preço é média, pois possui uma infraestrutura maior, incorrendo em maiores custos A elevada capacidade instalada destas empresas confere a elas uma escala produtiva elevada. A boa capacitação logística garante as empresas alto grau de competitividade Empresas totalmente profissionalizadas. Os fornecedores passam por processos rigorosos de seleção o que confere padronização e qualidade aos produtos O processo comercial é bem estruturado. As empresas têm profissionais capacitados e a formação de preço leva em consideração todos os custos inerentes aos canais Empresas que trabalham, geralmente, com produtos embalados e processados. Querem se posicionar como vendedoras de produtos com alto valor agregado As cooperativas tendem a trabalhar com produtos com baixo valor agregado e, portanto, conseguem ser muito competitivas em termos de preço Apesar do elevado número de cooperados/ associados muitas cooperativas não possuem um processo logístico estruturado limitando a sua escala produtiva O nível de controle sobre o processo produtivo dos fornecedores é baixo. Os produtos não têm um padrão definido. O que diminui a confiabilidade nos produtos comercializados As empresas não possuem um processo comercial estabelecido. Isto dificulta o relacionamento com canais de venda mais robustos, com áreas de compras fortes Em geral, as empresas deste elo da cadeia entregam todos os seus produtos separados, mas a granel Nota: os níveis de competitividade dos segmentos foram determinados a partir de uma comparação com os níveis exigidos pelos canais estudados.

37 37 Análise de Dados Visão Geral dos Canais de Comercialização Canais Estudados Principais requisitos não atendidosPotencial de Atendimento Atual do Segmento Integradores: atendem a todos os requisitos para fornecimento. CDs Redes Supermercadistas Regionais Minimercado CDs Redes Supermercadistas Nacionais Legenda: O segmento fornecedor não atende minimamente ao menos 3 dos critérios de fornecimento analisados O segmento fornecedor atende com segurança até 3 dos critérios de fornecimento analisados O segmento fornecedor atende com segurança até 4 dos critérios de fornecimento analisados BaixoMédioAlto Cooperativas: atendem a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: não há requisitos impeditivos para o fornecimento Cooperativas: o requisito que inflige um problema para o fornecimento é a falta estrutura logística para entregas regulares Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: não há requisitos impeditivos para o fornecimento Cooperativas: as cooperativas só teriam condições de atender em dois aspectos relacionados: preço e escala Cooperativas: os produtos não apresentam a conformidade necessária. O processo de comercialização não está estruturado para o canal Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: não há requisitos impeditivos para o fornecimento Cooperativas: as cooperativas só teriam condições de atender em um dos aspectos relacionados: preço. Cooperativas: não há uma estrutura gerencial e produtiva que permita o atendimento deste canal no curto prazo

38 38 Canais Estudados Cozinha Industrial / Fast Food CEASA Hotéis, Bares e Restaurantes Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: não há requisitos impeditivos para o fornecimento Cooperativas: possuem condições de atender dois dos aspectos relacionados: preço e escala Cooperativas: necessitam de maior investimento em processos de comercialização e conformidade do produto Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: o preço não é competitivo, mas são a única alternativa para produtos processados Cooperativas: só teriam condições de atender um dos aspectos relacionados: preço. Cooperativas: não há uma estrutura gerencial e produtiva que permita o atendimento deste canal no curto prazo Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: atualmente, o preço praticado não é competitivo para atuar no canal Cooperativas: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento Cooperativas: falta elevar a escala de produção e a infraestrutura logística para atuar no canal Principais requisitos não atendidosPotencial de Atendimento Atual do Segmento Análise de Dados Visão Geral dos Canais de Comercialização Legenda: O segmento fornecedor não atende minimamente ao menos 3 dos critérios de fornecimento analisados O segmento fornecedor atende com segurança até 3 dos critérios de fornecimento analisados O segmento fornecedor atende com segurança até 4 dos critérios de fornecimento analisados BaixoMédioAlto

39 39 Canais Estudados Sacolões da Família Mercado Institucional Feiras Livres Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: não possuem um preço muito competitivo para atuar no canal Cooperativas: possuem condições de atender a maior parte dos requisitos para fornecimento Cooperativas: precisam elevar o nível de conformidade dos produtos comercializados Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: não possuem um preço muito competitivo para atuar no canal Cooperativas: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: não há requisitos impeditivos para o fornecimento Cooperativas: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento Cooperativas: não há requisitos impeditivos para o fornecimento Principais requisitos não atendidosPotencial de Atendimento Atual do Segmento Cooperativas: falta uma infraestrutura logística, mas adequada ao fornecimento Análise de Dados Visão Geral dos Canais de Comercialização Legenda: O segmento fornecedor não atende minimamente ao menos 3 dos critérios de fornecimento analisados O segmento fornecedor atende com segurança até 3 dos critérios de fornecimento analisados O segmento fornecedor atende com segurança até 4 dos critérios de fornecimento analisados BaixoMédioAlto

40 40 Canais Estudados Venda Direta Mercado Municipal Análise de Dados Visão Geral dos Canais de Comercialização Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: a infraestrutura logística é muito mais sofisticada que nos demais canais Cooperativas: atendem com segurança a dois dos requisitos para fornecimento: preço e processo Integradores: atendem com segurança a maior parte dos requisitos para fornecimento. Integradores: não há requisitos impeditivos para o fornecimento Principais requisitos não atendidosPotencial de Atendimento Atual do Segmento Cooperativas: atendem com segurança a três dos requisitos para fornecimento: preço, escala e processo Cooperativas: falta conformidade aos produtos comercializados. O nível de processamento precisa ser elevado Cooperativas: a infraestrutura logística precária e a falta de conformidade do produto, são os maiores impeditivos para atuar no canal Legenda: O segmento fornecedor não atende minimamente ao menos 3 dos critérios de fornecimento analisados O segmento fornecedor atende com segurança até 3 dos critérios de fornecimento analisados O segmento fornecedor atende com segurança até 4 dos critérios de fornecimento analisados BaixoMédioAlto

41 41 Agenda Plano de Ação Principais Conclusões Caracterização dos Canais Caracterização das Organizações Analisadas Objetivo do Estudo e Método Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC Análise de Dados Estudos de Caso

42 42 Principais Conclusões Capacitação das cooperativas e ampliação de seu papel dentro do segmento de hortifrutigranjeiros As cooperativas têm elevado potencial de agregação de empresas. Elas podem ser fundamentais na modernização do setor, bem como na melhor exploração dos canais de comercialização pelo pequeno produtor rural. Acreditamos que este processo possa ser feito em duas etapas: Primeira Etapa: Capacitação Gerencial e Técnica Gerencial: procedimentos comerciais como preenchimento de nota, documentação de clientes e cooperados, organização da cadeia de fornecimento, formação de preços,etc. Técnica (através de parcerias): técnicas produtivas únicas, padronização de produto, técnicas para processamento, etc. Segunda Etapa: Processo de Marketing e Comercialização Mapeamento das necessidades e exigência dos canais e potencial de retorno financeiro Definição de um plano de desenvolvimento de canais prioritários Capacitação para atendimento a estes canais Gestão do relacionamento com os canais de comercialização Limitado nível de preparo das cooperativas atuantes no segmento de hortifrutigranjeiros para atuar na comercialização As cooperativas analisadas foram estruturadas única e exclusivamente para trabalhar pelos produtores rurais no fornecimento de produtos para o Mercado Institucional. Este fator fez com que o nível de desenvolvimento gerencial e comercial destas empresas fosse muito limitado e as capacitações necessárias para atuar na maior parte dos canais não fossem trabalhadas adequadamente. A falta de investimentos em infraestrutura, física e logística, e a necessidade de desenvolvimento de equipes gerenciais e comerciais destinadas, exclusivamente, às sua atividades, são problemas que precisam ser sanados para que as cooperativas tenham um papel socioeconômico mais ativo dentro do setor. Conclusões Como o SEBRAE/PR pode atuar?

43 43 Principais Conclusões Aprender com o modelo de trabalho das integradoras para auxiliar no fortalecimento, capacitação e modernização do setor agrícola no estado Atualmente, as integradoras vêm desempenhando um papel fundamental na cadeia. Além de agregarem mais valor ao produto agrícola que é produzido no estado, estão pressionando os produtores a utilizar técnicas mais modernas, produtivas e menos agressivas ambientalmente. Este trabalho deve ser analisado com muita atenção pelo SEBRAE/PR, pois podem garantir aos produtores um fluxo normal de demanda por produtos que tem potencial para ser implementado em cooperativas de diferentes segmentos do setor agrícola. Além disso, as integradoras são um meio pelo qual o SEBRAE/PR pode atingir diretamente o pequeno produtor, fazendo com que seu interesse por aspectos gerenciais sejam elevados. As integradoras agregam mais valor ao produto e são mais estruturadas. No momento, são o caminho mais rápido para profissionalização das empresas da cadeia de hortifrutigranjeiros Através do estudo, percebemos que as integradoras vêm desempenhando um papel interessante dentro da cadeia de comercialização de produtos. Há uma centralização dos aspectos técnicos de processamento e gestão dos canais bem estruturados que permite, a este segmento, atender com sucesso a maior parte dos canais analisados. A forma de relacionamento com os produtores rurais tende a especializá-los e modernizá-los para atender as exigências de qualidade cada vez maiores do mercado consumidor. Por meio do trabalho das integradoras, novos grupos de empresários do setor agrícola podem vir a elevar seu nível de qualificação e capacitação. Desta forma, podemos ter lavouras mais produtivas e competitivas no estado do Paraná. Conclusões Como o SEBRAE/PR pode atuar?

44 44 Principais Conclusões Abrir os olhos das cooperativas às oportunidades O SEBRAE/PR deve trabalhar junto a estas cooperativas na intenção de sensibilizá-las para as oportunidades que não estão sendo aproveitadas devidamente em cada um dos canais. O esforço de venda individual que é realizado pelos produtores poderia ser concentrado e ser mais efetivo por meio das cooperativas. O papel do atravessador poderia ser realizado sem prejuízo de qualidade de fornecimento por meio das cooperativas. O SEBRAE/PR pode ter um papel determinante neste processo capacitando-as para a comercialização. Oportunidades de atuação em canais de vendas pelas cooperativas Há canais de vendas em que a atuação de atravessadoras, CEASA e pequenos produtores mais estruturados é mais elevada que a presença de cooperativas e integradores. O Mercado Municipal, as feiras livres e os sacolões já poderiam ser atendidos pelas cooperativas, mas a falta de organização gerencial e comercial deste segmento impede que isto ocorra. Melhorias na capacidade logística e na conformidade trariam competitividade para ampliação dos canais de comercialização em que estes agentes atuam Conclusões Como o SEBRAE/PR pode atuar? Motivar o investimento em produtos com maior valor agregado Através do seu trabalho de capacitação do meio empresarial, o SEBRAE/PR pode motivar as cooperativas a evoluir seu mix de oferta para produtos com maior valor agregado. Hoje, a oferta das cooperativas se concentra nos produtos in natura a granel. A manutenção deste mix pode não ser vantajosa no médio / longo prazo, fazendo com que este segmento torne-se continuamente menos competitivo. Aumento da oferta de processados nos canais O trabalho realizado pelas integradoras tem motivado a oferta de produtos processados em diversos dos canais analisados. Apesar de ainda não serem a maior parte, os produtos processados já encontram espaços em feiras livres e pode se expandir para o CEASA no futuro

45 45 Principais Conclusões Investir em projetos diferenciados que contemplem outras integradoras O fornecimento de informações por parte das integradoras é importante para que o Sebrae continue atuando de forma atualizada e inovadora no meio. Visto isso, a partir das características conhecidas das integradoras atuantes na RMC, sugere-se que o Sebrae-PR procure investir em projetos de fomento que atinjam as mesmas. Contato limitado com integradoras Em função do trabalho exercido pelo Sebrae-PR com a Chácara Strapasson, foi encontrada durante o presente estudo grande limitação para obtenção de informações de outras integradoras. Conclusões Como o SEBRAE/PR pode atuar? De forma geral, foi percebido que as características dos segmentos e canais estudados já eram conhecidas pela equipe de agronegócios do Sebrae-PR. A concentração deve ser focada, portanto, no planejamento e execução de ações estratégicas que tenham como objetivo mitigar as principais deficiências do setor.

46 46 Agenda Plano de Ação Principais Conclusões Caracterização dos Canais Caracterização das Organizações Analisadas Objetivo do Estudo e Método Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC Análise de Dados Estudos de Caso

47 47 3º Passo: executar o modelo Mapeamento quantitativo e qualitativo das integradoras e cooperativas de produtores rurais existentes na RMC, de forma a: (1) entender as diferentes formas de atuação destas organizações; e (2) identificar as melhores práticas do setor. 1º Passo: conhecer as organizações De posse do mapeamento, estabelecer um modelo de atuação do SEBRAE/PR de incentivo ao cooperativismo e capacitação para cada perfil de cooperativa identificado. Um dos objetivos do modelo é facilitar o diagnóstico de empresas e acelerar a execução dos projetos do SEBRAE/PR. 2º Passo: elaborar um modelo de atuação A partir do presente estudo, foi possível sugerir um plano de ação para o SEBRAE atuar no desenvolvimento das cooperativas Estratégias de distribuição das cooperativas A partir do estudo realizado, sugere-se que as cooperativas sigam a sequência abaixo de objetivos de curto, médio e longo prazo, com o apoio do SEBRAE/PR, para ganharem espaço no mercado gradativamente. Estratégias contínuas Além das ações pontuais que o SEBRAE/PR deve realizar junto aos seus clientes, sugere-se que três ações sejam realizadas de forma contínua. São elas: Estudar o trabalho já desenvolvido das integradoras e capacitar as cooperativas com as principais tendências de mercado de hortifrutigranjeiros. Motivar o investimento em produtos de maior valor agregado, que, atualmente, se constitui como a principal tendência para o segmento. A partir do conhecimento adquirido das cooperativas, direcionar os núcleos de produtores menos desenvolvidos tecnicamente à EMATER e ao SENAR, estabelecendo uma relação de parceria com estas organizações. Estratégias de distribuição das cooperativas A partir do estudo realizado, sugere-se que as cooperativas sigam a sequência abaixo de objetivos de curto, médio e longo prazo, com o apoio do SEBRAE/PR, para ganharem espaço no mercado gradativamente. Estratégias contínuas Além das ações pontuais que o SEBRAE/PR deve realizar junto aos seus clientes, sugere-se que três ações sejam realizadas de forma contínua. São elas: Estudar o trabalho já desenvolvido das integradoras e capacitar as cooperativas com as principais tendências de mercado de hortifrutigranjeiros. Motivar o investimento em produtos de maior valor agregado, que, atualmente, se constitui como a principal tendência para o segmento. A partir do conhecimento adquirido das cooperativas, direcionar os núcleos de produtores menos desenvolvidos tecnicamente à EMATER e ao SENAR, estabelecendo uma relação de parceria com estas organizações Buscar mais oportunidades no Mercado institucional Distribuir para o CEASA e Sacolões da Família Objetivos de curto prazoObjetivos de médio prazoObjetivo de longo prazo 3 4 Distribuir para Minimercados Distribuir para o Mercado Municipal e Feiras Livres 5 Distribuir para Cozinhas Industriais / Fast Food

48 48 Cenário Atual: Atualmente, a maior parte das cooperativas foi formada para atender a este canal e, portanto, possui os requisitos necessários para tal. Algumas organizações, porém, desconhecem outros programas governamentais além do PAA, e perdem oportunidades de venda em função disso. Outra deficiência é o fato de algumas cooperativas não terem o conhecimento gerencial necessário para se manterem competitivas neste canal. Atuação do SEBRAE/PR: Capacitar os administradores das cooperativas em um nível gerencial básico, contemplando tópicos, como: (1) preenchimento de nota de cooperativa; (2) organização financeira; e (3) registro de características dos cooperados como tipo de cultura trabalhada e volume da produção. Incentivar a procura das cooperativas por outros programas do mercado institucional. Uma forma das mesmas se manterem informadas é estabelecerem uma relação de parceria com as prefeituras municipais, que acionarão as cooperativas quando houver demanda. Cenário Atual: Atualmente, a maior parte das cooperativas foi formada para atender a este canal e, portanto, possui os requisitos necessários para tal. Algumas organizações, porém, desconhecem outros programas governamentais além do PAA, e perdem oportunidades de venda em função disso. Outra deficiência é o fato de algumas cooperativas não terem o conhecimento gerencial necessário para se manterem competitivas neste canal. Atuação do SEBRAE/PR: Capacitar os administradores das cooperativas em um nível gerencial básico, contemplando tópicos, como: (1) preenchimento de nota de cooperativa; (2) organização financeira; e (3) registro de características dos cooperados como tipo de cultura trabalhada e volume da produção. Incentivar a procura das cooperativas por outros programas do mercado institucional. Uma forma das mesmas se manterem informadas é estabelecerem uma relação de parceria com as prefeituras municipais, que acionarão as cooperativas quando houver demanda. Buscar mais oportunidades no Mercado Institucional Cenário Atual: As cooperativas possuem o nível de conformidade de produtos para atender aos boxes e aos sacolões, mas faltam em escala e controle da produção, visto que estes canais comercializam uma grande quantidade de produtos diariamente. Além disso, falta infraestrutura logística às cooperativas para atendê-los. Pode-se dizer também que o nível de atendimento a clientes das cooperativas ainda é baixo para atuarem nesses canais, pois é comum haver negociação diária de entregas. Atuação do SEBRAE/PR: Instruir os administradores das cooperativas a negociarem com um box do CEASA ou Sacolão o fornecimento regular de produtos. Sugerir que as cooperativas tentem um acordo com os boxes ou sacolões para que estes sejam responsáveis por buscar os produtos nas mesmas. Se este acordo não for alcançado, sugere-se que o SEBRAE/PR instrua as cooperativas a buscarem linhas de financiamento para compra de vans ou caminhões. Auxiliar os administradores das cooperativas a terem um controle do volume e dos tipos de FLV que serão demandados diariamente. A partir deste controle, a cooperativa deve estreitar a relação com os produtores, de forma a conseguir influenciar a produção dos mesmos e, consequentemente, atender às necessidades dos clientes. Capacitar as cooperativas em técnicas de venda e de relacionamento com clientes, para que os pedidos sejam atendidos com nível mínimo de erro. Cenário Atual: As cooperativas possuem o nível de conformidade de produtos para atender aos boxes e aos sacolões, mas faltam em escala e controle da produção, visto que estes canais comercializam uma grande quantidade de produtos diariamente. Além disso, falta infraestrutura logística às cooperativas para atendê-los. Pode-se dizer também que o nível de atendimento a clientes das cooperativas ainda é baixo para atuarem nesses canais, pois é comum haver negociação diária de entregas. Atuação do SEBRAE/PR: Instruir os administradores das cooperativas a negociarem com um box do CEASA ou Sacolão o fornecimento regular de produtos. Sugerir que as cooperativas tentem um acordo com os boxes ou sacolões para que estes sejam responsáveis por buscar os produtos nas mesmas. Se este acordo não for alcançado, sugere-se que o SEBRAE/PR instrua as cooperativas a buscarem linhas de financiamento para compra de vans ou caminhões. Auxiliar os administradores das cooperativas a terem um controle do volume e dos tipos de FLV que serão demandados diariamente. A partir deste controle, a cooperativa deve estreitar a relação com os produtores, de forma a conseguir influenciar a produção dos mesmos e, consequentemente, atender às necessidades dos clientes. Capacitar as cooperativas em técnicas de venda e de relacionamento com clientes, para que os pedidos sejam atendidos com nível mínimo de erro. Distribuir para o CEASA e Sacolões da Família Plano de Ação Detalhamento das estratégias de distribuição

49 49 Cenário Atual: Um dos principais requisitos de um minimercado é conveniência. Isto é: compra um mix de produtos de um só lugar e exige que a entrega seja feita na porta. É um canal mais resistente à mudança de fornecedor, se comparado aos outros anteriormente abordados. Em contrapartida, as cooperativas têm: (1) baixo conhecimento em negociação; (2) baixa capacidade logística; e (3) pouco conhecimento do mix exigido por um minimercado. Atuação do SEBRAE/PR: Continuar o processo de capacitação em vendas iniciado no movimento de atendimento do CEASA e Sacolões. Mapear a localização dos minimercados da região e seus comportamentos de compra. A partir disso, o SEBRAE deve auxiliar as cooperativas a se prepararem para atender ao mix e ao volume requisitado. Instruir os administradores das cooperativas a procurarem por linhas de crédito para compra de um caminhão para transporte de produtos. Cenário Atual: Um dos principais requisitos de um minimercado é conveniência. Isto é: compra um mix de produtos de um só lugar e exige que a entrega seja feita na porta. É um canal mais resistente à mudança de fornecedor, se comparado aos outros anteriormente abordados. Em contrapartida, as cooperativas têm: (1) baixo conhecimento em negociação; (2) baixa capacidade logística; e (3) pouco conhecimento do mix exigido por um minimercado. Atuação do SEBRAE/PR: Continuar o processo de capacitação em vendas iniciado no movimento de atendimento do CEASA e Sacolões. Mapear a localização dos minimercados da região e seus comportamentos de compra. A partir disso, o SEBRAE deve auxiliar as cooperativas a se prepararem para atender ao mix e ao volume requisitado. Instruir os administradores das cooperativas a procurarem por linhas de crédito para compra de um caminhão para transporte de produtos. Distribuir para Minimercados Cenário Atual: Os maiores entraves para fornecimento ao Mercado Municipal e às feiras livres são: (1) o nível exigido de conformidade, em termos e padronização e aspecto fresco dos produtos; e (2) o nível exigido de processamento dos produtos. Atuação do SEBRAE/PR: Atuar junto à EMATER e ao SENAR na capacitação técnica dos produtores cooperados, de forma que o nível de conformidade dos produtos seja elevado. Auxiliar as cooperativas na criação de rótulos e embalagens de produtos e na promoção da marca, por meio de capacitações em marketing. Assim como citado no movimento de entrada em minimercados, é importante aconselhar as cooperativas a buscarem uma linha de financiamento para compra de um transporte próprio e continuar o processo de capacitação em vendas iniciado anteriormente. Cenário Atual: Os maiores entraves para fornecimento ao Mercado Municipal e às feiras livres são: (1) o nível exigido de conformidade, em termos e padronização e aspecto fresco dos produtos; e (2) o nível exigido de processamento dos produtos. Atuação do SEBRAE/PR: Atuar junto à EMATER e ao SENAR na capacitação técnica dos produtores cooperados, de forma que o nível de conformidade dos produtos seja elevado. Auxiliar as cooperativas na criação de rótulos e embalagens de produtos e na promoção da marca, por meio de capacitações em marketing. Assim como citado no movimento de entrada em minimercados, é importante aconselhar as cooperativas a buscarem uma linha de financiamento para compra de um transporte próprio e continuar o processo de capacitação em vendas iniciado anteriormente. Distribuir para o Mercado Municipal e Feiras Livres Cenário Atual: Este canal é considerado o nível máximo de dificuldade que as cooperativas podem atingir no longo prazo. Isto porque o mesmo: (1) exige preços baixos; (2) exige alta escala; (3) precisa de garantia de entrega e (4) realiza pagamentos em até 45 dias depois da compra. Atuação do SEBRAE/PR: Considera-se possível atingir este canal, uma vez que as cooperativas estejam maduras em termos de negociação com clientes, conformidade de produtos e logística. Além disso, o SEBRAE deve capacitar em alto nível gerencial os administradores da cooperativa, a fim de que os mesmos consigam estimar e ter controle do número de produtores necessário para garantir entregas de alto volume. Por último, considera-se necessário realizar um estudo de viabilidade financeira antes de entrar neste canal, a fim de verificar se a cooperativa conseguirá manter caixa e pagar seus produtores, mesmo recebendo após 45 dias. Cenário Atual: Este canal é considerado o nível máximo de dificuldade que as cooperativas podem atingir no longo prazo. Isto porque o mesmo: (1) exige preços baixos; (2) exige alta escala; (3) precisa de garantia de entrega e (4) realiza pagamentos em até 45 dias depois da compra. Atuação do SEBRAE/PR: Considera-se possível atingir este canal, uma vez que as cooperativas estejam maduras em termos de negociação com clientes, conformidade de produtos e logística. Além disso, o SEBRAE deve capacitar em alto nível gerencial os administradores da cooperativa, a fim de que os mesmos consigam estimar e ter controle do número de produtores necessário para garantir entregas de alto volume. Por último, considera-se necessário realizar um estudo de viabilidade financeira antes de entrar neste canal, a fim de verificar se a cooperativa conseguirá manter caixa e pagar seus produtores, mesmo recebendo após 45 dias. Distribuir para Cozinhas Industriais / Fast Food Plano de Ação Detalhamento das estratégias de distribuição

50 50 Agenda Plano de Ação Principais Conclusões Caracterização dos Canais Caracterização das Organizações Analisadas Objetivo do Estudo e Método Visão Geral da Produção de Hortifrutigranjeiros na RMC Análise de Dados Estudos de Caso

51 51 Caso I: PRADENSE Cooperativa Agroindustrial Pradense Antônio Prado – MG Contato: Osvaldo Raimundo Conte - Presidente O que faz: Comercializa leite, grãos, vinhos e FLV, entre eles: maçã, pêssego, caqui, cítricos, cebola e abóbora. Todos os hortifruti são vendidos in natura. Em 2009, faturou R$ 24 milhões. Para quem vende: Atualmente, a maior parte das hortaliças e frutas produzidas são vendidas a CEASAs e a alguns supermercados nas cidades de Florianópolis, Rio de Janeiro, Campinas, São Paulo, Jundiaí e Porto Alegre. As frutas de menor qualidade são vendidas às indústrias de sucos por um menor preço. O diretor comercial da cooperativa é o responsável por conseguir novos clientes e manter contato com os atuais. Crescimento da cooperativa: Para construir a câmara fria e o espaço dedicado às frutas e hortaliças, a cooperativa utilizou: (1) um financiamento a fundo perdido da entidade holandesa CEBEMO com a qual tinham uma relação de parceria; (2) lucro da própria cooperativa alcançado através das atividades do vinho e grãos; e (3) dinheiro dos cooperados de FLV proporcional ao volume que produziam. A partir da esqueleto inicial, a cooperativa incrementou sua infraestrutura com o lucro obtido pela venda de produtos e do dinheiro dos cooperados. Considerou-se fundamental o apoio de entidades como a EMATER e a Secretaria de Abastecimento Municipal na capacitação técnica dos cooperados. Estrutura atual: Cerca de 480 famílias de associados produzem hortifruti. A cooperativa possui instalação própria para divisão e embalagem dos produtos e câmara fria para armazenamento. Administram uma loja de insumos para produção agrícola, onde ficam localizados os engenheiros e técnicos agrônomos que dão suporte aos associados. Principais dificuldades: Considera-se ainda um desafio manter os cooperados fiéis às cooperativas de hortifrutigranjeiro. Isto porque o cooperado prefere vender sem a cooperativa em épocas de alta demanda. Além disso, é difícil contratar bons funcionários para a administração da cooperativa, já que a remuneração normalmente é baixa.

52 52 Caso I – PRADENSE

53 53 Caso II: HOLAMBRA Cooperativa Agroindustrial Holambra Paranapanema – SP Contato: João Camarco – Gerente Comercial O que faz: Realiza beneficiamento de algodão, cereais e sementes e vende flores e frutas. Todas as frutas vendidas são in natura. A cooperativa fatura entre R$ 8 e 10 milhões com a comercialização de frutas, como: maçã, pêssego, nectarina, banana, ameixa, goiaba e laranja. Para quem vende: Uma das estratégias da cooperativa é vender para canais diversificados, já que, segundo o entrevistado, o risco de um cliente trocar de fornecedor é alto. Atualmente, distribuem para grandes feirantes, CEASAs e supermercados. Para buscar novos clientes e manter um relacionamento com os atuais, existe um gerente comercial. Crescimento da cooperativa: O segmento de frutas foi criado após os 10 anos iniciais da cooperativa. Neste momento, a mesma já possuía capital próprio para investir em infraestrutura adequada, como câmara fria. No início da comercialização de frutas, contrataram um técnico agrícola para atuar junto aos produtores na qualidade da produção. Atualmente, a cooperativa trabalha com uma empresa de técnicos terceirizada, e possui funcionários somente da área comercial e administrativa. A terceirização do serviço reduziu custos fixos e fez com que a cooperativa focasse no aumento do número de clientes. A cooperativa sempre procurou utilizar mudas especiais para produção de frutas, desenvolvidas por universidades e institutos de pesquisa da região. Hoje em dia, a busca por essas mudas é feita pelos técnicos terceirizados. Estrutura atual: Trabalham ao todo com 18 médios e grandes produtores rurais de frutas. Estes possuem contrato de fidelidade à cooperativa e, portanto, não podem vender a produção para outros locais. Possuem barracões para separação e embalamento das frutas, onde está localizada a câmara fria da empresa. O transporte das frutas é de responsabilidade dos clientes, que buscam a mercadoria na cooperativa. Principais dificuldades: Por trabalhar com produtores de grande porte, existe o risco dos mesmos abrirem sua própria empresa. Recentemente, a cooperativa perdeu alguns associados, o que acarretou em uma diminuição significativa da produção de frutas.

54 54 Caso II – HOLAMBRA Barracões da Divisão de Perecíveis

55 55 Caso III: CAISP Cooperativa Agropecuária de Ibiúna – SP – CAISP Ibiúna – SP Contato: Cezar– Gerente O que faz: Comercializam hortaliças, frutas da época, cogumelos, orgânicos, produtos hidropônicos e temperos. Vendem, atualmente, cerca de 20 caminhões de produtos diariamente para diversas cidades de São Paulo. A CAISP está crescendo a uma taxa anual de 20% em faturamento. Para quem vende: Atualmente, a CAISP vende para pequenas e grandes redes de supermercados, além de alguns restaurantes e cozinha industrial. Ressalta-se que a venda para restaurantes ocorre somente se há viabilidade logística para entrega. No início de sua história, a cooperativa vendia para pequenas redes de supermercado. Aos poucos, estas foram contratando a CAISP para fornecimento de outras lojas. Com o sucesso das vendas para os supermercados, outros estabelecimentos como restaurantes e sacolões se interessaram pelos produtos e se tornaram clientes. Recentemente, porém, a cooperativa parou de vender para sacolões particulares, em função da baixa margem obtida com o canal. Além disso, procura participar de feiras do setor de agronegócios. Crescimento da cooperativa: A CAISP surgiu através da união de 23 pequenos e médios produtores após a quebra da Cooperativa de Cotia, em Nesta época, a cooperativa produzia cerca de 15 tipos de hortaliças comuns. Logo ao montar a CAISP, os cooperados investiram em produtos agrícolas e no aluguel de um barracão para a comercialização dos produtos. O transporte utilizado era terceirizado. Houve diversificação do mix de produtos, conforme as vendas foram aumentando. Incluíram orgânicos, hidropônicos, produtos com bandejas e a linha de legumes. Este incremento ocorreu somente após a estrutura logística e comercial estarem maduras. Buscaram apoio de universidades, da CESCOOP e da CEAGESP ao longo de sua história.

56 56 Caso III - CAISP Estrutura atual: Trabalha com cerca de 140 funcionários administrativos e comerciais na cooperativa. São 32 produtores cooperados e mais 50 parceiros, de pequeno, médio e grande porte. Possui técnicos agrícolas no seu quadro de funcionários, mas existe uma assistência técnica terceirizada de alto nível. Ainda atuam em um local alugado, mas pretendem inaugurar uma sede própria em Principais dificuldades: Manter a marca conhecida no mercado é uma dificuldade ao trabalhar com grandes redes de supermercados, que exigem marca própria. Tomar decisões baseadas em conhecimentos de mercado e ter uma equipe com visão de negócios também se constituem como dificuldades. A CAISP procura contratar capacitações gerenciais para o seu time. Atualmente, os produtores entregam os produtos na cooperativa prontos para comercialização: higienizados, embalados e rotulados. Este processo acarreta em falta de padronização. Com o espaço na nova sede, a cooperativa planeja se responsabilizar pelo processo, permitindo maior foco dos cooperados na produção. Estratégia de Foco: A cooperativa chegou a possuir 4 caminhões próprios, mas, como não tinham experiência no processo logístico, ocorriam frequentes acidentes e atrasos. Decidiram terceirizar há poucos anos toda a estrutura logística, de forma a focar na comercialização. Outra decisão tomada com o mesmo objetivo foi a de fechar a loja de produtos agrícolas. A cooperativa está no momento tentando realizar compras conjuntas de insumos agrícolas para os produtores. Cooperativa Agropecuária de Ibiúna – SP – CAISP Ibiúna – SP Contato: Cezar– Gerente

57 57 Caso III – CAISP


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