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Gestão de Sistemas de Informação A maior parte das transparências deste curso foram retiradas do livro: Sistemas de Informação – o alinhamento da estratégia.

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1 Gestão de Sistemas de Informação A maior parte das transparências deste curso foram retiradas do livro: Sistemas de Informação – o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa.

2 Alexandre R. Graeml 2 Objetivos do curso n n Fornecer ao aluno uma visão geral de como a informática se insere no contexto das organizações modernas e de qual deve ser a postura dos seus profissionais para que as empresas sejam bem sucedidas. A visão é a do administrador de recursos de informática (não a do analista ou programador). n n Permitir que os participantes adquiram uma percepção da informática como ferramenta estratégica, capaz de proporcionar vantagem competitiva para as empresas, e não apenas como apoio operacional. n n Fazer com que os participantes sejam capazes de colaborar com o processo de decisão de investimentos em informática com fins estratégicos.

3 Alexandre R. Graeml 3 Objetivos (de forma simplificada) n n Destacar as principais questões relacionadas ao uso de sistemas de informação nas organizações e sua importância para a gestão empresarial e tomada de decisões n n Identificar usos potenciais da tecnologia da informação nas organizações, para melhorar o desempenho do negócio

4 Alexandre R. Graeml 4 Objetivos de desempenho empresariais Fatores competitivos n n Preço baixo n n Qualidade alta n n Entrega rápida n n Entrega confiável n n Produtos e serviços inovadores n n Ampla gama de produtos e serviços n n Habilidade de mudar quantidade e prazo Objetivos de desempenho n n Custo n n Qualidade n n Velocidade (tempo) n n Confiabilidade n n Flexibilidade (produto/serviço) n n Flexibilidade (mix de produtos) n n Flexibilidade (volume) SLACK (capítulo 2)

5 Alexandre R. Graeml 5 Ações que contribuem para o atingimento dos objetivos de desempenho Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em tempo (velocidade ) Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade Mudar o que você faz Proporciona Vantagem em flexibilidade Fazer as coisas mais barato Proporciona Vantagem em custo SLACK (capítulo 2)

6 Alexandre R. Graeml 6 Critérios ganhadores de pedidos Benefício Competitivos Desempenho Critérios pouco relevantes Benefícios Competitivos Desempenho Critérios qualificadores Benefícios Competitivos Desempenho SLACK (capítulo 3) Importância dos objetivos de desempenho empresariais

7 Alexandre R. Graeml 7 O Ambiente de Negócios e o Ambiente de SI (o mundo já não é mais o mesmo!)

8 Visão Gradualista do Mundo mundo amanhã mundo hoje mundo ontem Alexandre R. Graeml

9 Visão Radicalista do Mundo mundo amanhã mundo hoje mundo ontem Alexandre R. Graeml

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11 11 Ambiente de Negócios Turbulento n n O sucesso empresarial passa a depender, fundamentalmente: –da flexibilidade da organização para se adaptar a um ambiente de negócios em constante mutação –da capacidade da organização aproveitar as oportunidades de diferenciação que as novas tecnologias de informação oferecem e –da capacidade da organização administrar a sua base informacional

12 Alexandre R. Graeml 12 Ambiente Tecnológico Turbulento n n As Tecnologias de Informação hoje: –são complexas –são abrangentes –incluem uma imensa variedade de recursos n n As Tecnologias de Informação: –estão transformando os valores atuais muito mais profunda e rapidamente que qualquer outra transformação tecno-social na história –estão alterando drasticamente o perfil de toda a sociedade e de suas organizações

13 A Conciliação de Informática e Telecomunicações A Conciliação de Informática e Telecomunicações (Viabilizando/Causando a Globalização) O futuro não precisa apenas ser imaginado, precisa ser construído. Hamel e Prahalad (não basta sonhar, é preciso planejar e agir!) Alexandre R. Graeml

14 14 A Convergência da Informática com as Telecomunicações

15 Alexandre R. Graeml 15 Integração da organização

16 Alexandre R. Graeml 16 Integração entre organizações

17 Alexandre R. Graeml 17 Comunicação com qualquer lugar a qualquer tempo

18 Alexandre R. Graeml 18 Comunicação com qualquer lugar a qualquer tempo INTERNET Milhões de pessoas inter- conectadas em todo o mundo

19 Alexandre R. Graeml 19 Pode-se trabalhar em qualquer lugar Teleconferência Acesso a dados Chat

20 Alexandre R. Graeml 20 Literalmente, em qualquer lugar...

21 O Impacto da TI nas Empresas e no Mundo O Impacto da TI nas Empresas e no Mundo Aula 2 Alexandre R. Graeml

22 O Impacto da TI nas Empresas e no Mundo O Impacto da TI nas Empresas e no Mundo (A TI dando nova forma/novo impulso aos negócios e transformando a sociedade) Alexandre R. Graeml

23 23 Impacto dos Sistemas de Informação nos Negócios n aumento de produtividade n melhoria da qualidade n criação de vantagem competitiva n suporte à estratégia da empresa n reorganização e reengenharia n apoio à tomada de decisões

24 Alexandre R. Graeml 24 Impacto dos Sistemas de Informação nos Negócios (cont.) n resposta rápida às necessidades dos clientes (quick response) n resposta rápida a mudanças no negócio ou no ambiente de negócios (quick response) n acesso a informações n apoio à criatividade e à inovação

25 A Tecnologia da Informação parece ser a panacéia para todos os nossos problemas! (vamos investir em TI !?!?) mas... Alexandre R. Graeml

26 Gastos com TI x Retorno Obtido Strassman (1997) Alexandre R. Graeml

27 27 O Paradoxo da Produtividade Vemos os computadores por toda a parte, exceto nas estatísticas de produtividade. Robert Solow (Prêmio Nobel de Economia, 1987)

28 Alexandre R. Graeml 28 Motivos p/ Investir em TI (Weill) obtenção de vantagem competitiva e aumento da participação no mercado (market share); obtenção de informações precisas e na hora certa para facilitar a tomada de decisão; redução dos custos de realização do negócio através da substituição do trabalho; obtenção de economias de escopo que ampliem a flexibilidade de modo que a empresa possa atender a uma gama abrangente de necessidades dos clientes sem aumento nos custos.

29 Alexandre R. Graeml 29 Tipos de investimento em TI (Weill) Investimentos em TI estratégica - feitos para con- seguir vantagem competitiva ou melhorar a participação de mercado; Investimentos em TI informacional - para fornecer a infra-estrutura de informação para apoiar a gerência no controle, planejamento, comunicação, contabilidade e outras funções administrativas; Investimentos em TI transacional - para processar as transações da empresa, normalmente com o objetivo de cortar custos, através da eliminação de mão-de-obra.

30 Alexandre R. Graeml 30 Benefícios Tangíveis x Intangíveis Podemos separar os benefícios proporcionados pela TI, com relação à facilidade de medição e avaliação, em: benefícios diretos, normalmente de curto prazo e facilmente mensuráveis, mas que apresentam menor impacto sobre a capacidade competitiva da empresa; e benefícios intangíveis, menos diretos, normalmente de longo prazo e intimamente associados à estratégia competitiva da empresa.

31 Alexandre R. Graeml 31 Gastos com TI: Despesa ou Investimento? n n Despesa: gasto recorrente, de benefícios imediatos e vida curta n n Investimento: gasto menos freqüente, benefícios ligados à estratégia empresarial de longo prazo

32 Alexandre R. Graeml 32 Empresas que consideram a TI como despesa... n n se concentram nos custos e não nos benefícios pretendidos n n priorizam o curto prazo n n valorizam resultados mensuráveis e imediatos n n não enxergam o potencial estratégico

33 Alexandre R. Graeml 33 Empresas que consideram a TI como investimento... n n procuram vincular a tecnologia aos objetivos do negócio n n priorizam o longo prazo n n valorizam também os benefícios intangíveis n n usam a TI como um ativo estratégico

34 A TI traz diferencial competitivo sustentável? A TI traz diferencial competitivo sustentável? A questão é controversa. Só existe consenso sobre o fato de que, para gerar vantagem duradoura, a TI precisa estar alinhada com o negócio. Alexandre R. Graeml

35 35 A LÓGICA PRÓPRIA DO MERCADO DE PRODUTOS DE INFORMAÇÃO

36 Alexandre R. Graeml 36 Teoria dos retornos crescentes n n A escola neoclássica acredita no equilíbrio do mercado em função de retornos decrescentes n n Mecanismos de realimentação negativa (forças do livre mercado) garantiriam o equilíbrio, a harmonia e a estabilidade n n Isto não acontece nos mercados de produtos de informação, em que os retornos são crescentes

37 Alexandre R. Graeml 37 Quem deve se preocupar com isso? n n Empresas que desenvolvem conhecimentos e novas tecnologias (vendedores) n n Empresas que utilizam esses conhecimentos e tecnologias (compradores) Todos são afetados e precisam compreender as particularidades destes mercados!

38 Alexandre R. Graeml 38 Mercados de retorno crescente Nos mercados de retorno crescente, não são necessariamente os líderes que determinam se uma tecnologia vai ser bem sucedida no mercado. Em muitos casos, o sucesso se deve aos seguidores.

39 Alexandre R. Graeml 39 Adoção cumulativa n n Quanto mais uma tecnologia é adotada, mais se aprende sobre ela e mais ela é desenvolvida e melhorada n n Outras tecnologias surgem para suportá-la n n A tecnologia mais adotada é melhor conhecida e compreendida pelos usuários n n Economia de escala n n Vantagem da Maria vai com as outras: rede de usuários

40 Alexandre R. Graeml 40 Lei de Metcalfe A utilidade de uma rede é igual ao quadrado do número de usuários que a rede possuir.

41 Alexandre R. Graeml 41 A volatilidade dos mercados de produtos de informação Tanto boatos positivos quanto negativos são altamente impactantes no mercado de novas tecnologias, quando comparados com as comunicações de marketing tradicionais e, em muitos casos, são incontroláveis.

42 Alexandre R. Graeml 42 A volatilidade dos mercados de produtos de informação Se os clientes tiverem motivos para acreditar que o produto de uma determinada empresa vai se tornar popular, eles disparam um ciclo virtuoso que transformará a expectativa em realidade. Sucesso ou fracasso são definidos mais em função das expectativas dos clientes sobre o desempenho de um produto no mercado do que em decorrência das expectativas sobre o produto em si.

43 Alexandre R. Graeml 43 A volatilidade dos mercados de produtos de informação Custos baixos de reprodução e distribuição podem ampliar ainda mais o gap entre ganhadores e perdedores, pois somente aqueles com grandes escalas de distribuição conseguem praticar preços baixos e ainda assim amortizar custos de desenvolvimento elevados. Produtos da informação são caros para produzir, mas baratos para reproduzir.

44 Alexandre R. Graeml 44 Custos de troca Representam o esforço necessário para substituir o fornecedor de um determinado produto/serviço e estão relacionados com: n n Prospecção de novo fornecedor n n Riscos e custos de selecionar e se relacionar com novo fornecedor n n Custo de iniciar nova curva de aprendizado

45 Alexandre R. Graeml 45 Custos de prospecção (busca) Com o advento da Internet, acreditou-se inicialmente que a fidelidade às marcas se fragilizaria, uma vez que o custo de busca por produtos alternativos se reduziria sensivelmente. Isto aconteceu?

46 Alexandre R. Graeml 46 A marca continua importante n n Marcas reduzem o custo de busca n n Marcas comunicam qualidade n n Marcas constroem relações de confiança No caso específico da Internet, a marca pode atribuir a produtos vendidos através da web um pouco mais de tangibilidade.

47 Alexandre R. Graeml 47 Custo de nova curva de aprendizado As empresas procuram transferir os benefícios do treinamento e habilidades com o seu produto anterior para o próximo, de forma a manter elevados os custos de troca e a garantir o aprisionamento do cliente. (teclado QWERTY)

48 Alexandre R. Graeml 48 Aprisionamento de clientes O aprisionamento limita as opções futuras em função das decisões de investimentos atuais. n n Aprisionamento em função do hardware n n Aprisionamento em função do software n n Aprisionamento em função de serviços

49 Alexandre R. Graeml 49 Em alguns casos, pequenos custos de troca para o consumidor podem ser responsáveis por enormes barreiras de entrada a novos concorrentes no mercado. O aprisionamento baseado na informação tende a ser muito durável. Equipamentos se desgastam ocasionando redução no custo de troca, mas bancos de dados especializados, por exemplo, persistem e crescem. Considerações finais sobre aprisionamento

50 Alexandre R. Graeml 50 Considerações finais sobre aprisionamento Não nascemos aprisionados. Só o ficamos em função de nossas próprias escolhas. Mas as decisões tomadas no passado são como fantasmas que assombram continuamente as escolhas atuais. Pergunta para reflexão: os retornos crescentes determinam que, cada vez mais, vamos estar à mercê de alguns poucos?

51 Alexandre R. Graeml 51 Estágios Clássicos da Informatização

52 Alexandre R. Graeml 52 Estágios da Informatização (Porter)

53 Alexandre R. Graeml 53 Modelo de Maturação das Capacidades

54 Alexandre R. Graeml 54 Modelo de Maturação das Capacidades

55 Alexandre R. Graeml 55 Evolução da TI dentro da Empresa Suporte do negócio Execução do negócio Mudança do negócio

56 O Planejamento Estratégico da Empresa e o Apoio da TI (Definindo o que a empresa quer e como vai consegui-lo) Alexandre R. Graeml

57 57 Planejamento Estratégico n n O planejamento estratégico diz respeito a implicações futuras de decisões presentes Peter Drucker n n Se você não fizer parte do rolo compressor, certamente fará parte da estrada.

58 Alexandre R. Graeml 58 Necessidade da Compreensão Estratégica da Organização Sem a visão estratégica, qualquer resultado se justifica Sem a visão estratégica, os critérios para direcionamento do nível operacional se tornam fracos Um acerto estratégico até permite erros operacionais; mas não há acerto operacional capaz de manter uma direção estratégica errada

59 Alexandre R. Graeml 59 Modelos para Estratégia Empresarial Abordagens relevantes: FORÇAS MOTRIZES (BENJAMIN TREGOE) (Final dos anos 1970) MICHAEL PORTER (Início dos anos 1980) TREACY & WIRSEMAN (1995)

60 Alexandre R. Graeml 60 Forças Motrizes (Tregoe) n n Nove áreas estratégicas básicas: –Produtos oferecidos –Necessidades do mercado –Tecnologias –Capacidade de produção –Métodos de venda –Métodos de distribuição –Recursos naturais –Tamanho/crescimento –Retorno/lucro

61 Alexandre R. Graeml 61 Estratégias Empresariais Genéricas propostas por Porter LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ENFOQUE DIFERENCIAÇÃO VANTAGEM ESTRATÉGICA ALVO ESTRATÉGICO Segmento isolado Unicidade observada pelo cliente Baixo custo No âmbito de todo o setor

62 Alexandre R. Graeml 62 As 5 forças que determinam a lucratividade das empresas (Porter)

63 Alexandre R. Graeml 63 Estratégias Empresariais na Visão de Treacy e Wirsema

64 Alexandre R. Graeml 64 Balanced Score Cards

65 Alexandre R. Graeml 65 Preocupações Estratégicas Amadurecimento do mercado e exigências competitivas (BOLWIJN, 1990)

66 Alexandre R. Graeml 66 A Empresa frente à Inovação

67 Alexandre R. Graeml 67 Boston Square - Tipos de Sistemas

68 Alexandre R. Graeml 68 Mapa de Valor

69 Alexandre R. Graeml 69 Outros Aspectos Relevantes para a Estratégia n n Barreiras à entrada n n Barreiras à saída (Ex. siderúrgica) n n Ciclo de vida dos produtos/serviços n n Tendências para o ramo de negócios n n Concorrência n n Grau de verticalização no setor

70 Alexandre R. Graeml 70 n n diferenciar produtos n n mudar as relações de poder e pressão no mercado n n criar ou destruir dependências entre organizações n n prender clientes a fornecedores A Tecnologia de Informação, usada estrategicamente, pode:

71 Alexandre R. Graeml 71 (cont.) n n reduzir prazos para atividades essenciais da organização n n mudar drasticamente as estruturas de custos n n criar canais de comunicação com o mercado inimagináveis há alguns anos A Tecnologia de Informação, usada estrategicamente, pode:

72 Alexandre R. Graeml 72 A TI: n n Muda a relação entre pessoas e intra/entre organizações n n Dinamiza e potencializa o trabalho coletivo ou em grupos (groupware) n n Está fazendo surgir a Organização Virtual n n É o mais poderoso instrumento de que a Reengenharia Empresarial pode se utilizar A Tecnologia de Informação e a Organização

73 Alexandre R. Graeml 73 Relacionados ao cliente: n n Informações rápidas ao cliente. n n Agilidade e precisão nas transações com o cliente. n n Relacionamento mais estreito com o cliente. n n Redução dos tempos de resposta em processos de atendimento ao cliente. n n Tempo de espera mais agradável para o cliente. Ganhos de Competitividade

74 Alexandre R. Graeml 74 Relacionados ao cliente (cont.): Memorização do perfil do cliente, criando um ambiente de atendimento personalizado. Personalização no atendimento ao cliente. Flexibilização no atendimento ao cliente. Facilidades e comodidade para o cliente. Maior satisfação do cliente. Ganhos de Competitividade

75 Alexandre R. Graeml 75 Relacionados ao Produto: n n Mudanças na estrutura e custos do produto, com aumento de competitividade por preço. n n Diferenciação do produto ou serviço, através de informações agregadas. n n Rastreamento do produto, da fabricação até o término de sua vida útil, melhorando a garantia e segurança para o cliente. n n Novos recursos e características em produtos relacionados ao uso de TI. Ganhos de Competitividade

76 Alexandre R. Graeml 76 Relacionados aos Processos: n n Uso em situações impossíveis ou de grande dificuldade pelo ser humano. n n Mudanças radicais em processos operacionais com enormes ganhos de tempo e custos. n n Balanceamento de disponibilidades de recursos com demanda, contribuindo para melhor atendimento à demanda. n n Flexibilização/Customização. Ganhos de Competitividade

77 Alexandre R. Graeml 77 Relacionados à Empresa e ao Ambiente: n n Criação de laços fortes com fornecedores, agentes comerciais ou clientes. n n Criação de barreiras à entrada ou expansão de concorrentes. n n Rapidez de resposta a novas demandas do mercado. n n Aproveitamento de capacidades sinérgicas entre empresas. n n Melhoria de imagem da empresa. Ganhos de Competitividade

78 Alexandre R. Graeml 78 Relacionados à Tomada de Decisões: n n Conhecimento da concorrência. n n Maior poder de análise para situações de risco. n n Maior poder de análise para a identificação de oportunidades estratégicas. n n Aumento de confiabilidade em diagnósticos e prescrições de solução de problemas. Ganhos de Competitividade

79 A Comunicação dentro da Empresa e com os Clientes e Fornecedores A Comunicação dentro da Empresa e com os Clientes e Fornecedores (Cuidado especial com as interfaces!)

80 Alexandre R. Graeml 80 A Falta de Comunicação nas Empresas Por mais "sintoni- zados" que estejam a empresa e os seus clientes, existem diversas etapas ao longo da realização de um serviço nas quais podem ser inseridos "ruídos" que dificultam o pleno atendimento das expectativas do cliente.

81 Alexandre R. Graeml 81 O Fluxo de Informações nas Empresas Fluxo de informações e de aconselhamento em empresa informatizada Fluxo de informações e de controle em empresa tradicional

82 Alexandre R. Graeml 82 Experiências prévias Comunicação boca-a-boca Imagem do produto/serviço Expectativas dos consumidores com relação ao produto/serviço Percepções dos consumidores com relação ao produto/serviço Qualidade percebida Conceito do produto/serviço Especif. qualidade do produto/serviço e do processo Produto/ serviço real Domínio da empresa Domínio do consumidor Lacuna entre as especificações do consumidor e as especificações da operação Lacuna entre o conceito e a especificação Lacuna entre a qualidade real e a imagem comunicada Lacuna entre as especificações de qualidade e a qualidade real

83 A Cadeia de Valor e Sistemas de Informação possibilitando a integração

84 Alexandre R. Graeml 84 Cadeia de Valor Fonte: PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Nova Iorque : Free Press, 1985.

85 Alexandre R. Graeml 85 UNIDADE PRODUTIVA FORNECEDORES CLIENTES Gestão de Compras e Suprimentos Gestão de Distribuição Física Logística Gestão de Materiais Gestão da Cadeia de Valor

86 Alexandre R. Graeml 86 Cadeia de Valor Expandida Fonte: MEIRELLES, Fernando de Souza. Informática, novas aplicações com microcomputadores. 2. edição. São Paulo : Makron Books, 1994.

87 As Organizações e as Mudanças Organizacionais As Organizações e as Mudanças Organizacionais (A TI é possibilitadora e agente de mudança) Alexandre R. Graeml

88 88 O Modelo de Scott-Morton para o Equilíbrio Organizacional Os benefícios da implantação da TI são apenas marginais se a mesma for imposta sobre as condições organizacionais existentes, principalmente a estratégia, a cultura, os processos e a estrutura.

89 Alexandre R. Graeml 89 A Resistência à Mudança Três motivos para a resistência: as pessoas se sentem confortáveis com o status quo; as pessoas se sentem confortáveis com o status quo; elas não entendem o motivo da mudança; ou elas não entendem o motivo da mudança; ou têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança. têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.

90 Alexandre R. Graeml 90 O Modelo de Levin-Schein Como a implantação de SIs nas empresas provoca grandes mudanças organizacionais, o ideal é que ela seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento.

91 Alexandre R. Graeml 91 Modelo de Beckhard para a Mudança Organizacional A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento.

92 Alexandre R. Graeml 92 Como detectar focos de rejeição? Os clientes não precisam deste nível de serviço. Os clientes não querem o que eles dizem que querem. Nossos concorrentes não estão fazendo o que eles dizem estar fazendo. Isto faz sentido para a organização, mas não vai funcionar no nosso departamento. Nosso desempenho é suficientemente bom, não precisamos virar o lugar de cabeça para baixo.

93 Alexandre R. Graeml 93 Como ocorrem as melhorias? Melhoramentos podem ocorrer de forma revolucionária ou contínua (kaizen ).

94 Alexandre R. Graeml 94 Reengenharia dos Processos n n é uma mudança fundamental nos processos do negócio, com reorganização estrutural, normalmente eliminando hierarquias, a partir da instituição de equipes multi- funcionais; n n tem foco nos clientes (internos e externos); n n compreende o repensar dos processos da organização, visando a melhoria em termos de produtividade e ciclo dos produtos/serviços; n n novos sistemas de informação e medição, com tecnologia de ponta, melhorando o compartilhamento de informações e o processo de decisão.

95 Alexandre R. Graeml 95 Reengenharia dos Processos

96 Alexandre R. Graeml 96 Qualidade x Reengenharia de Processos

97 Alexandre R. Graeml 97 Os Atores Organizacionais e Seus Papéis na Mudança A identificação de todos os stake holders e o envolvimento de cada um deles com a mudança desejada representam uma questão crítica relacionada à aplicação eficaz de TI para a obtenção de benefícios para a organização.

98 Alexandre R. Graeml 98 Apoio e Comprometimento da Alta Administração A alta administração precisa acreditar na necessidade do sistema de informação e estar determinada a garantir a sua implantação. O administrador de TI deve possuir os argumentos necessários para sensibilizar a alta administração, convencendo-a de que os benefícios resultantes da implantação da TI superam os esforços necessários para atingi-los.

99 Alexandre R. Graeml 99 Apoio e Comprometimento da Alta Administração Se a alta administração não estiver plenamente convencida da absoluta necessidade de implantação do sistema de informação, a probabilidade de fracasso é muito grande, pois sua atuação é fundamental, não só no financiamento do projeto, como também no gerenciamento das mudanças nos processos, na estrutura e na cultura da organização, que normalmente acompanham a introdução da TI, além da dissipação dos focos de resistência.

100 Alexandre R. Graeml 100 O Efeito de Manada À medida em que as empresas percebem a extraordinária capacidade que a TI dispõe de gerar diferenciais competitivos a favor daqueles que a utilizam para agregar valor para seus clientes, parece surgir uma certa angústia entre os toma- dores de decisão que, inseguros sobre a definição da estratégia a ser adotada, optam por seguir os passos dos concorrentes, na esperança de conseguir ao menos neutralizar os efeitos do seu sucesso, caso sua estratégia seja mais acertada.

101 Alexandre R. Graeml 101 A Intimidade Virtual com o Cliente A TI ajuda a manter o foco no cliente através de: automação flexível da linha de produção, que pode receber informações a partir de bancos de dados ou em tempo real sobre os produtos a serem produzidos, alterando a configuração do produto e adequando-o às necessidades do cliente (escopo em substituição à escala); redução do tempo até a aceitação pelo mercado, através da integração do marketing com o desenvolvimento de produtos, com a fábrica e com os próprios clientes.

102 Alexandre R. Graeml 102 Tempo até a Aceitação pelo Mercado (tradicional)

103 Alexandre R. Graeml 103 Tempo até a Aceitação (com envolvimento precoce do cliente)

104 Alexandre R. Graeml 104 Os Riscos Associados à TI Riscos financeiros Riscos técnicos e de projeto Riscos de funcionalidade Riscos sistêmicos Riscos políticos e de administração da resistência Riscos do líder e do seguidor Risco de se perder a oportunidade Risco de mudança de valor ao longo do projeto Riscos associados ao problema dos "agentes" Riscos do contrato

105 Alexandre R. Graeml 105 Como não surgiram métodos novos de uso generalizado para a avaliação dos benefícios menos tangíveis da era da informação, muitos executivos mais conservadores preferem não se arriscar e seguir as regras consagradas pelo mercado, independentemente do fato de elas terem sido criadas para a realidade da era industrial e não se ajustarem bem à nova situação. Errar conservadoramente ainda parece ser melhor para a carreira do executivo do que acertar de forma pouco convencional. MAS...Considerações

106 Alexandre R. Graeml 106 A tendência é de que este tipo de atitude ceda lugar a formas mais dinâmicas de gestão empresarial, pela própria seleção natural das empresas e executivos mais competentes na condução dos negócios, o que ocorre de forma acelerada em tempos de rápidas mudanças. O momento atual não é de manter o que se conquistou no passado, seguindo "regras bem definidas para o jogo", mas de encontrar formas de ser competitivo no futuro, o que provavelmente decorrerá da ruptura com as práticas anteriores. Considerações

107 Alexandre R. Graeml 107 Dentro deste panorama, a TI pode se tornar um importante ativo para alavancar as atividades empresariais, proporcionando vantagem competitiva e diferenciação, principalmente no caso de aplicações estratégicas. Como a definição das estratégias e a garantia da sua execução envolvem a consideração da empresa como um todo, elas devem ser realizadas pelo mais alto escalão da organização, em uma primeira instância, através do enunciado da missão da empresa e determinação dos seus objetivos mais gerais. A partir daí, todos os demais integrantes da empresa são capazes de definir, ou ter definidos, seus próprios objetivos, alinhados às metas maiores da empresa. Considerações

108 Alexandre R. Graeml 108 Melhorias de custos e de qualidade decorriam, na maioria dos casos, de ações isoladas sobre processos. A soma de todas as economias de custo na empresa, assim como a garantia de qualidade em cada um dos processos independentemente, determinavam a competitividade da empresa. Tempo de resposta e flexibilidade funcionam de forma diversa, pois não podem ser obtidos isoladamente, exigindo visão sistêmica integrada e elevado grau de automação de processos. É o caso em que o todo pode ser maior que a soma das partes. Flexibilidade e Tempo de Resposta exigem integração. Considerações

109 Alexandre R. Graeml 109 Para empresas que realizaram grandes investimentos na reengenharia de processos e em sua automatização, com vistas a reduzir custos (eficiência operacional) e melhorar a qualidade, a boa notícia é que 80% do esforço já foi realizado. A próxima etapa, de integração, envolve os restantes 20% de esforço, mas concentra 80% dos benefícios. Considerações

110 Alexandre R. Graeml 110 Fonte: Site: ERP – fluxo de integração do software de gestão Gestão XXI

111 Alexandre R. Graeml 111 A Responsabilidade dos Gerentes de Linha Embora seja de se esperar que o departamento de informática esteja cada vez mais ligado à consecução dos objetivos do negócio, as discussões estratégicas que justificam, ou justificarão, os novos sistemas não são discussões técnicas e precisam ser realizadas por pessoas de negócios, capazes de perceber como a informática é capaz de agregar valor para os clientes, aos produtos e serviços da empresa.

112 Alexandre R. Graeml 112 Ciclo do Negócio x Ciclo de Desenvolvimento dos Sistemas

113 Alexandre R. Graeml 113 Habilidades do Administrador de TI Domínio da tecnologia atual Familiaridade com novas tecnologias Conhecimento do negócio

114 Alexandre R. Graeml 114

115 Minicurrículo do professor Prof. Alexandre Reis Graeml - Engenheiro Eletricista (Eletrônica e Telecomunicações) – CEFET-PR - Mestre e doutor em Administração de Sistemas de Informação / Produção – FGV-EAESP - Pesquisador do Fisher Center for the Strategic Use of Information Technology (Universidade da Califórnia, em Berkeley) - Autor de dezenas de artigos em revistas acadêmicas e de negócios.


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