A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Contabilidade Gerencial Controladoria Estratégica – Aula 7Controladoria Estratégica – Aula 7 Parte 2 Parte 2 Sistemas de informação da controladoriaSistemas.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Contabilidade Gerencial Controladoria Estratégica – Aula 7Controladoria Estratégica – Aula 7 Parte 2 Parte 2 Sistemas de informação da controladoriaSistemas."— Transcrição da apresentação:

1 Contabilidade Gerencial Controladoria Estratégica – Aula 7Controladoria Estratégica – Aula 7 Parte 2 Parte 2 Sistemas de informação da controladoriaSistemas de informação da controladoria Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico Planejamento OperacionalPlanejamento Operacional Prof. José Luis

2 Módulo C: Sistemas de Informação da Controladoria e Controles Internos Objetivo: Entender o que é um sistema de informações; diferenciar as informações das operações das informações estratégicas; entender as perspectivas multidimensionais das informações; compreender a importância dos sistemas integrados de informações. Conteúdo: Sistema de informação. Sistemas integrados; as informações contábeis no processo de gestão; sistemas de apoio às operações e sistemas de apoio à gestão. Conceito de ERP e conceito de BI.

3 Sistemas de Informação da Controladoria Sistema de Informação é um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros, que se agregam de acordo com uma seqüência lógica para processar dados e traduzí-los em informação, para permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais.

4 Sistemas de Informação da Controladoria Os Sistemas de Informação podem ser classificados em: Sistemas de Informações de Apoio às Operações Sistemas de Apoio à Gestão

5 Sistemas de Informação da Controladoria Sistemas de informações de controle de estoque, estrutura de produtos, planejamento e controle da produção, compras, controle patrimonial, recursos humanos, carteira de pedidos, planejamento das vendas, follow-up dos negócios. Sistemas de informação contábil, sistema de custos, de orçamento, de planejamento e acompanhamento dos fluxos de caixa, planejamento de resultados, centros de lucros.

6 Sistemas de Informação da Controladoria Sistema de Apoio às Operações Sistema de Apoio à Gestão Sistemas de Apoio à Decisão Os dois grupos de sistemas devem ser integrados e devem servir de apoio para a tomada de decisão Os sistemas de apoio à gestão necessitam de informações qualitativas e quantitativas que são capturadas nos sistemas de apoio às operações Exemplos: Número de funcionários Horas trabalhadas Quantidade produzida e estocada ReclamaçõesEtc Outras informações - como tamanho de mercado, concorrência, crescimento do PIB, inflação, população, importações – são inseridas nos sistemas de apoio à decisão, permitindo aos altos executivos tomarem as melhores decisões possíveis

7 Sistemas de Informação da Controladoria Aspectos qualitativos da informação Utilidade Confiabilidade Precisão Relevância Flexibilidade Tempestividade Possibilidade de rastreamento Comparabilidade

8 Sistemas de Informação da Controladoria Bussiness Inteligence ERP Sistemas Integrados

9 Controles Internos

10

11

12

13 Planejamento Estratégico Objetivo: Entender como se dá o estabelecimento de um planejamento estratégico dentro de uma empresa; como fazer um link entre o plano estratégico e o estabelecimento de diretrizes e direcionadores estratégicos. Entender como se escolhe a estratégia da empresa diante de uma análise de cenários; entender pelo menos duas metodologias de construção e análise de cenários. Conteúdo: Conceito de planejamento estratégico. Competitividade e controladoria. Metodologia de elaboração. Conceito de análise de cenários. Leitura do ambiente de negócios e estabelecimento das estratégias. Classificação das estratégias. Avaliação das estratégias.

14 Planejamento Estratégico São aquelas que determinam a direção geral de um empreendimento e, em última análise, sua viabilidade à luz do previsível e imprevisível, assim como as mudanças desconhecidas que possam ocorrer em seus ambientes mais importantes Exemplos: Alta ou baixa do dólar Mudanças na legislação tributária Inflação volta a crescer para dois dígitos... O que são decisões estratégicas?

15 Planejamento Estratégico Para que realizar um planejamento estratégico? Planejamento é uma atividade contemplativa, abstrata e filosófica Porque torna o processo decisório mais eficiente Porque estimula que cada nível hierárquico participe diretamente no processo de tomada de decisão Porque estimula o desenvolvimento e o crescimento da empresa Porque permite medir os desempenhos operacionais Porque destaca nitidamente os objetivos de cada unidade de negócios Porque facilita e consolida a integração de informações Porque permite uma linguagem comum entre as partes interessadas em uma empresa

16 Planejamento Estratégico Tipos de planejamento

17 Planejamento Estratégico Estratégia Para Drucker –Estratégia é a TEORIA DO NEGÓCIO. –Segundo ele toda organização opera sobre uma teoria de negócio, formada a partir de um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem são seus clientes, e a que eles dão valor e pelo que pagam. –Em outras palavras Drucker define estratégia como o modo pelo qual a empresa converte essa teoria em desempenho. –Para ele a finalidade da estratégia é capacitar a organização a atingir os resultados desejados em um ambiente imprevisível, pois a estratégia lhe permite ser intencionalmente oportunista.

18 Planejamento Estratégico Uma Estratégia Efetiva: ATRAVÉS DE QUATRO ELEMENTOS PRINCIPAIS: Definição da Empresa – Visão, Missão e Objetivos Análises – Ambiente Externo e Operações Internas Formulação – seleção (decisão)de estratégias de negócio/corporativas Implementação – materialização da decisão através de ações (estrutura, controle, sistema de recompensas) Provê objetivos e metas Formula um plano Integra as ações Reflete as competências Foca os recursos Busca posição sustentável Responde e antecipa à: – Mudanças no ambiente – Reações dos competidores

19 Análise de Cenários Cenário é um conjunto harmônico e consistente de hipóteses de trabalho quantitativas ou qualitativas sobre as características, condições ou fatores consideradas plausíveis que se espera predominantes no ambiente externo futuro da organização

20 Análise de Cenários Cenário otimista Cenário mais provável Cenário pessimista

21 Análise de Cenários – Ambiente Externo Os principais fatores que condicionam o sucesso futuro das empresas e entidades estão mais fora dela do que dentro

22 Análise de Cenários – Ambiente Externo como está o ambiente onde atuamos? como estava nos últimos 3 anos? como estará no próximo ano? e nos próximos 3 anos? e nos próximos 10 anos? há surpresas no horizonte? Boas ou más? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??

23 Análise de Cenários – Ambiente Interno Pontos fortes são características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito

24 Análise de Cenários – Ambiente Interno Marca conhecida e respeitada Rede de distribuição de cobertura nacional Presteza no atendimento a reclamações Recursos industriais e de logística Pessoal de excepcional competência e motivação

25 Análise de Cenários – Ambiente Interno Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito

26 Análise de Cenários – Ambiente Interno Pessoal novo e mal treinado ou desmotivado Ausência de um manual do usuário claro, do produto ou serviço Falta de local adequado para estacionamento dos clientes Ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito Falta de integração entre os departamentos e sessões

27 Análise de Cenários – Escolha da estratégia Opções estratégicas: Concentração Diversificação Integração horizontal Integração Vertical Diferenciação Custos Alianças estratégicas Etc…

28 Planejamento Operacional Objetivo: Entender o que é o planejamento operacional e como de dá o desdobramento do planejamento estratégico até o chão de fábrica. Como a empresa deve determinar sua estrutura de ativos para atender ao planejamento. Entender os principais conceitos de estrutura do passivo ou estrutura de capital; entender a importância da determinação do custo médio ponderado de capital (WACC). Entender os principais conceitos planejamento de custos e despesas; entender a importância do orçamento de vendas e produção e seus desdobramentos; compreender a importância do controle orçamentário. Conteúdo: Conceito de planejamento operacional. Decisões de investimento e determinação da estrutura do ativo. Conceito de Capital de Giro e Ativo Fixo. Conceito de passivos onerosos e não onerosos; a determinação da estrutura do passivo; conceito do custo médio ponderado de capital; conceito de alavancagem financeira. Obstáculos e limitações do processo orçamentário; Elaboração de premissas orçamentárias; orçamento de vendas e produção; orçamento de custos e despesas; relatórios de controles orçamentários.

29 Planejamento Operacional Administrar o Capital de Giro Decidir sobre os Investimentos Decidir sobre os Financiamentos MAXIMIZAR A RIQUEZA DO ACIONISTA

30 Planejamento Operacional Planejar é decidir! Decisões Básicas Investimento – decisão que busca dar à empresa uma estrutura ideal de ativos (permanentes e circulantes). Refere- se a onde aplicar recursos para a operação da empresa; Financiamento – decisão que busca dar à empresa uma estrutura ideal em termos de fontes de recursos, ao mais baixo custo possível. Esta decisão reflete-se no lado passivo do balanço. Onde buscar recursos para os investimentos.

31 Planejamento Operacional Operações Dia a dia da empresa, como compras, produção, vendas, marketing. Geram ganhos e gastos periodicamente Estabelecer Metas e Estratégias Escolha do produto, do mercado, forma de produção, etc... Obter Financiamento Pode ser obtido com os acionistas (capital próprio) ou com bancos, fornecedores, credores (capital de terceiros) Efetuar Investimentos Longo prazo, como a aquisição de máquinas, equipamentos, veículos e curto prazo, como a compra de estoques.

32 Planejamento Operacional – Estrutura do Ativo O que são investimentos? Um investimento caracteriza-se por ser um gasto que não se consome imediatamente e cujos resultados deverão vir dos futuros benefícios desse gasto. Todos os gastos utilizam modelo de mensuração, geralmente fluxos de caixa descontados Geram outros produtos e serviços São instrumentos e meios para desenvolver as atividades Não se exaurem de uma só vez

33 Planejamento Operacional – Estrutura do Ativo O que são decisões de investimentos? Conforme Gitman (1997 apud PADOVEZE, 2004),...as decisões de investimento determinam a combinação e o tipo de ativos constantes no balanço patrimonial da empresa... a combinação refere-se ao montante de recursos aplicados em ativos circulantes e ativos permanentes.

34 Planejamento Operacional – Estrutura do Ativo Ativos fixos e Capital de giro No Balanço Patrimonial, o ativo representa os investimentos da empresa, sendo agrupados em duas classes: 1.Os que têm dinâmica própria e acompanham o ciclo de operações da empresa, denominados Investimentos no Capital de Giro (estoques, contas a receber e a pagar,...) 2.Os que se caracterizam por um forte grau de imutabiliadade ou fixidez, denominados de Ativos Fixos (imóveis, equipamentos, utensílios, intangíveis adquiridos,...)

35 Planejamento Operacional – Estrutura do Ativo Determinando a estrutura dos ativos: Determinar a estrutura do ativo significa (1)Identificar a quantidade e a qualidade do investimento (2)Obter a combinação ideal de ativos em relação ao negócio Determinar a estrutura do ativo é conseqüência de outras decisões que decorrem do planejamento estratégico da empresa

36 Planejamento Operacional – Estrutura do Ativo Definição do negócio e da missão da empresa Definição dos produtos ou serviços, mercado, volumes e preços de venda Definição do segmento da cadeia produtiva e da tecnologia do produto Definição ou criação das tecnologias essenciais da empresa Detalhamento e definição das variáveis básicas das tecnologias essenciais da empresa

37 Planejamento Operacional – Decisões de Investimentos As decisões de investimento são voltadas a promover alterações no volume de capital destinado a produção de bens e serviços Todo o processo de decisões financeiras requer uma princípios de formação e utilização das taxas de juros compreensão dos princípios de formação e utilização das taxas de juros do mercado Um investimento é atraente quando seu retorno for superior às taxas de remuneração do capital

38 Planejamento Operacional – Decisões de Investimentos O processo de avaliação e seleção de alternativas de investimento envolve: a)Dimensionamento dos fluxos de caixa b)Avaliação dos fluxos de caixa c)Definição das taxas de retorno exigidas

39 Planejamento Operacional – Decisões de Investimentos Quando a capacidade máxima de produção e venda da empresa for insuficiente para atender a demanda de seus produtos AMPLIAÇÃO DO VOLUME DE ATIVIDADE Substituição de ativos fixos obsoletos ou desgastados pelo uso por outro mais moderno, cujas despesas de manutenção sejam mais atraentes REPOSIÇÃO E MODERNIZAÇÃO DE ATIVOS FIXOS

40 Planejamento Operacional – Decisões de Investimentos Processo comparativo onde são confrontados os desembolsos e os benefícios provenientes desse processos de decisão ARRENDAMENTO OU AQUISIÇÃO Demais modalidades de propostas de investimentos, principalmente as oriundas de serviços externos de assessoria, P&D, publicidade, etc. OUTRAS ORIGENS

41 Planejamento Operacional – Estrutura do Passivo Padoveze (2004, p. 169) afirma que a decisão de financiamento para um projeto específico determina sua estrutura específica de passivo...e que uma empresa não deixa de ser uma sucessão de projetos de investimentos.

42 Planejamento Operacional – Estrutura do Passivo A gestão do passivo da empresa é uma tarefa intrínseca da Tesouraria; entretanto, cabe ao Controller seu monitoramento, já que a estrutura do passivo adequada gera resultados econômicos mensuráveis, os quais impactam o valor da empresa.

43 Planejamento Operacional – Estrutura do Passivo Também conhecida como ESTRUTURA DE CAPITAL Não se considera como fontes de capital os passivos normais decorrentes do financiamento dos custos das operações da empresa: fornecedores, contas a pagar, salários e encargos, impostos.

44 Planejamento Operacional – Estrutura do Passivo Grau de aversão ao risco Dilema liquidez versus rentabilidade Mensuração do endividamento Parâmetros que norteiam a estrutura do capital:

45 Para uma empresa financiada com recursos de credores e acionistas, o custo de capital é representado pelo Custo Médio Ponderado de Capital (Weighted Average Cost of Capital, WACC) Representa a taxa de remuneração destes fornecedores de capital. É afetado pela ponderação entre dívida e capital próprio na estrutura de capital da empresa Custo da Dívida Custo do Capital Próprio Estrutura de Capital WACC Planejamento Operacional – Estrutura do Passivo

46 Custo da Dívida Custo do Cap. Próprio Custo da Dívida (Capital de Terceiros) a) A taxa paga atualmente por financiamentos junto à instituições financeiras b) A taxa que a empresa pagaria, nas condições atuais de mercado, para obter um novo financiamento de longo- prazo Planejamento Operacional – Estrutura do Passivo

47 Custo da Dívida Custo do Cap. Próprio Custo do Capital Próprio O Custo do Capital Próprio representa o retorno esperado pelos acionistas por investir em determinado projeto / companhia. Como custo de oportunidade, ele corresponde ao retorno que se deixou de ganhar por não aplicar na 2a melhor alternativa de investimento Para estimar o Custo de Capital Próprio, a metodologia mais utilizada é o Capital Asset Pricing Model (CAPM) ou Modelo de Precificação de Ativos Planejamento Operacional – Estrutura do Passivo

48 Planejamento Operacional – Utilização do orçamento Orçamento Expressão quantitativa de um plano de ação (Padoveze) É um exercício em que se tenta mensurar quantitativamente um modelo de programação de atividades. Por exemplo, vendas, produção, despesas com marketing, despesas com juros, etc...

49 Planejamento Operacional – Utilização do orçamento Definição de Moreira: –conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos em valores financeiros, permite à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e executar os acompanhamentos para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios analisados, avaliados e corrigidos.

50 Planejamento Operacional – Utilização do orçamento 1. Identificação dos Objetivos 2. Identificação do Potencial e Curso de Ação (Estratégias) 3. Avaliar as Alternativas e Opções Estratégicas 4. Seleção das Alternativas e Cursos de Ação 5. Implementação dos Planos de Longo Prazo na Forma de Orçamento Anual 6. Monitorar os Resultados Obtidos Processo de Planejamento Estratégico Processo Orçamentário Anual 7. Corrigir Divergências do Plano

51 Planejamento Operacional – Utilização do orçamento O ORÇAMENTO POSSIBILITA: COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES DECISÕES ANTECIPADAS COMPROMETIMENTO POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO FORÇA AUTO-ANÁLISE PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO BENEFÍCIOS DE CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS

52 Planejamento Operacional – Utilização do orçamento LIMITAÇÕES DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA... O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO


Carregar ppt "Contabilidade Gerencial Controladoria Estratégica – Aula 7Controladoria Estratégica – Aula 7 Parte 2 Parte 2 Sistemas de informação da controladoriaSistemas."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google