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Gestão Estratégica Empresarial Prof. José Luis. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar pessoas, para atingir de forma eficiente e eficaz.

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1 Gestão Estratégica Empresarial Prof. José Luis

2 Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar pessoas, para atingir de forma eficiente e eficaz os objetivos de uma organização; Gerir é lançar mão de todos as funções e conhecimentos necessários para através de pessoas atingir os objetivos de uma organização de forma eficiente e eficaz. 2

3 A Administração está presente em todos os cargos. Mas o cargo não é composto apenas pela administração, algo mais o compõe. Funções outras o integram: vendas, finanças, contabilidade. A Gestão não seria só o cargo, ou melhor, seria o imperativo do cargo. A gestão engloba a Administração e faz dela mais uma das funções necessárias para o seu desempenho. Ex: Um gestor de RH deve, além de ter conhecimento sobre tudo que envolva a força de trabalho da empresa, entender de finanças de uma maneira geral, processos (operação), mercado (clientes e concorrentes), ou seja ter uma visão sistêmica da organização. 3

4 Entende-se como características do gestor suas funções, habilidades e competências. Funções: - Planejar - Organizar - Dirigir (Liderar) - Controlar 4

5 Planejar: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão alcançadas equais são seus propósitos e seus objetivos (ARAUJO, 169, 2004), ou como ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório. (MAXIMIANO, 105, 2002). O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro daorganização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados. 5

6 Organizar: pode-se constatar que se fosse possível seqüenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional(ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa. ( ARAUJO, 169, 2004). Logo, organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas. (MAXIMIANO, 111, 2002). 6

7 Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. Meta(s)traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados. (ARAUJO,170, 2004). Maximiano ao invés de liderar, define o terceiro passo como executar, o processo de execução consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispêndio de energia física e intelectual (MAXIMIANO, 119, 2002). 7

8 Por último controlar, que estando a organização devidamente planejada, organizada e liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios(ARAUJO, 170, 2004). Cada uma das características podem ser definidas separadamente, porém dentro da organização, são executadas em conjunto. 8

9 Por que organizar e sistematizar a gestão da empresa? Toda organização, assim como todo ser vivo, busca sobreviver. Mas, mais do que sobreviver, e simplesmente ver o tempo passar, também almeja prosperidade e perenidade. Para alcançar esses anseios a organização precisa ser competitiva: estabelecer seus alvos, lutar por vantagens competitivas e buscar conquistas na disputa por mercados e clientes, e também por capacidades para reforçar sua condição de competitividade. 9

10 O grau de competitividade depende diretamente do nível de produtividade da organização - o quanto de eficiência relativa ao desempenho de determinada função ou tarefa a organização possui - medida pela razão entre o trabalho produzido pelo sistema e a quantidade de esforço consumido nessa operação. Para ser produtiva, não basta à organização dominar a tecnologia de seu negócio, embora isto seja imprescindível. Ela precisa também de motivação, em outras palavras, de pessoas com atitude vencedora, com capacidade de se organizar persistindo em sua busca por resultados, resistindo às tentações do caminho (atalhos geralmente danosos), de avaliar suas conquistas e perdas e refazer seus planos, de mudar esses planos sempre que necessário, de tomar decisões e implementar as ações, enfim, com capacidades e desejo de lutar. A habilidade para a luta, para vencer os desafios, esta associada ao domínio das boas práticas de gestão - as táticas dessa batalha. 10

11 11 O que são boas práticas de gestão empresarial? Boas práticas de gestão são as ferramentas e métodos gerenciais aplicados no dia-a-dia do negócio. Mas não se pode adotar todas as ferramentas, todos os métodos, querer estar sempre na crista da onda. Tampouco se deve adotar qualquer prática, aquela que "parece ser" apropriada (aquela que está na boca dos especialistas, que dizem trazer grandes resultados...). Estas situações não ajudam a organizar a gestão empresarial, talvez simplesmente atendam à vontade de seus membros em experimentar os modismos. Mas os modismos vêm e vão, muitas vezes causando danos irreparáveis, como perdas financeiras e desmotivação das pessoas.

12 12 O que são boas práticas de gestão empresarial? As ferramentas e os métodos utilizados devem estar alinhados com as necessidades organizacionais, almejando algum resultado prático. Assim, um bom sistema de gestão deve estar fundamentado em princípios: os motivos para determinada ação. Por exemplo, por que uma organização deve medir formalmente seu desempenho? Resposta: por que as decisões e ações subseqüentes devem estar baseadas em dados e fatos concretos e não em "achismos" (eu acho que o problema está...) E isto ainda não é tudo. Também não é suficiente conhecer e adotar os princípios da boa gestão, e escolher e utilizar (indiscriminadamente) as práticas, ferramentas e métodos adequados. Sua aplicação deve ser integrada e coordenada. Isto é alcançado com sua organização em subsistemas gerenciais.

13 13 Como se organiza um sistema de gestão empresarial? Um sistema de gestão eficiente deve responder às seguintes questões chave do negócio: Por que os clientes deveriam nos escolher e se manter fiéis? Que informações são necessárias para a rápida e precisa tomada de decisão? Como garantir a qualidade dos bens e serviços? Como melhorar a produtividade do negócio? O que fazer e como proceder na operação do dia-a-dia? Como avaliar o desempenho e identificar melhorias para o negócio? Como adequar os custos às margens de lucro almejadas? Como ampliar o comprometimento das pessoas com a organização e seus resultados?

14 14 O sistema só conseguirá dar as respostas certas, ser vencedor, se estiver fortemente focado e estruturado para a competitividade empresarial, fundamentado em quatro pilares: estratégia, informação, operação e pessoas. Com o desenvolvimento da estratégia, serão traçados os rumos da organização, priorizando e alinhando os esforços de todos na luta pela sobrevivência, pela prosperidade e conseqüente perenidade. A informação será trabalhada de modo a permitir segurança e agilidade na tomada de decisão, em todos os níveis organizacionais. A operação, onde as coisas acontecem, será organizada para a conquista de vantagens no dia-a-dia do negócio, almejando vitórias consistentes. E, as pessoas, sem as quais nada acontece, serão capacitadas e instigadas para a luta, para vencer, através da criação e manutenção de um ambiente propício à motivação.

15 15 Os quatro pilares sustentarão a estrutura gerencial facilitando e orientando o desenvolvimento de quatro subsistemas integrados e concomitantes: Gestão Estratégica (GE), Gestão da Informação (GI), Gestão da Operação (GO) e Gestão de Pessoas (GP), que garantirão às organizações o pleno conhecimento e controle de seus negócios, com inovações, produtividade e qualidade necessárias à sua prosperidade e perenidade.

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17 17 Os Fundamentos da Excelência em Gestão expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial. Visão sistêmica; (interdependência) Aprendizado Organizacional; (aprimoramento, mudanças) Proatividade ( antecipação) Inovação (idéias, vantagem competitiva) Liderança e constância de propósitos (comprometimento líderes) Visão de futuro; (longo prazo) Foco no cliente e no mercado; (mkt, concorrência) Responsabilidade social (stakeholders) Gestão baseada em fatos (medição e análise do desempenho) Valorização das pessoas Abordagem por processos (internos e externos) Orientação para resultados

18 18 Os Fundamentos da Excelência em Gestão expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial. Visão sistêmica; (interdependência) Aprendizado Organizacional; (aprimoramento, mudanças) Proatividade ( antecipação) Inovação (idéias, vantagem competitiva) Liderança e constância de propósitos (comprometimento líderes) Visão de futuro; (longo prazo) Foco no cliente e no mercado; (mkt, concorrência) Responsabilidade social (stakeholders) Gestão baseada em fatos (medição e análise do desempenho) Valorização das pessoas Abordagem por processos (internos e externos) Orientação para resultados

19 19 A Reengenharia, criada por Michael Hammer, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas ou processos. A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores de organização objetivando uma guinada nos resultados do negócio. O redesenho produz eficiência nos processos empresariais, pois a entrega de produtos é feita no menor espaço de tempo possível, os produtos e serviços são otimizados, a satisfação dos clientes, a lucratividade e o faturamento é crescente. Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão – considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas.

20 20 São elas que norteiam a execução do trabalho. A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos empregados que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.

21 21 Hoje a terceirização ou outsourcing é usada em larga escala por grandes corporações brasileiras. Esta prática visa a redução de custo e o aumento da qualidade. É observada principalmente em empresas de Telecomunicações, Mineração, Indústrias etc. Apesar das várias vantagens, a Terceirização deve ser praticada com cautela. Uma má gestão de terceirização pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos empregados terceirizados, dentre outros problemas.

22 22 O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais como a redução de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. Há um sério risco em atrelar a terceirização à redução de custo, porque, na maioria das vezes, não é esse o resultado. A terceirização precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá alcançar resultados satisfatórios. O que não se deve terceirizar? O princípio básico é que não se terceirize a sua atividade-fim.

23 23 Sendo assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de terceirização, corre sério risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo. Mesmo na atividade-meio, só é permitido terceirizar quando não houver subordinação hierárquica, ou seja,locação de mão de obra é ilegal. A atividade-fim de uma empresa é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço público, têm-se exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de limpeza. Neste caso,a terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público não é a limpeza de seu patrimônio.

24 24 Um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades a terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. [Giovanna Lima Colombo] A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividade- fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade. [Giovanna Lima Colombo]

25 25 Globalização diz respeito à forma como os países interagem e aproximam pessoas, ou seja, interliga o mundo, levando em consideração aspectos econômicos, sociais, culturais e políticos. Com isso, gerando a fase da expansão capitalista, onde é possível realizar transações financeiras, expandir seu negócio até então restrito ao seu mercado de atuação para mercados distantes e emergentes, sem necessariamente um investimento alto de capital financeiro, pois a comunicação no mundo globalizado permite tal expansão, porém, obtêm- se como conseqüência o aumento acirrado da concorrência


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