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P ARTE II C OMPORTAMENTO E C ULTURA O RGANIZACIONAL Profa. Renata de Oliveira Silva 1.

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1 P ARTE II C OMPORTAMENTO E C ULTURA O RGANIZACIONAL Profa. Renata de Oliveira Silva 1

2 Abordagem cultural à organização Características ANTES... As teorias clássicas de organização faziam crer que toda a atividade organizacional era racional e previsível. Esta posição ignorava totalmente a importância da atividade simbólica na vida em sociedade, grandemente influenciadora dos comportamentos individuais.... E DEPOIS

3 A linguagem, os valores ou as normas de atuação são sistemas de significados construídos e reconstruídos, no dia-a-dia da organização. A metáfora da cultura remete-nos para a capacidade de, coletivamente, os membros da organização criarem o seu próprio sistema de significados.

4 Assim, a envolvente externa é construída à imagem da envolvente interna e como se fosse uma extensão da cultura da organização. As organizações constroem, coletivamente, um sistema de significados, para interpretar as suas envolventes. Como o cliente descreve Como o líder de projeto entende Como o analista desenha Como é feito o programa Como o consultor vê Como o projeto é documentado Como é instalado Como o cliente é cobrado Como é dado o suporte O que o cliente de fato precisa

5 Atualmente, sabe-se que se não houver mudança nos símbolos, nos valores ou nas crenças embebidas na cultura, a mudança organizacional não será possível. Tradicionalmente pensava-se que o problema da mudança tinha a ver com mudança da tecnologia ou da estrutura ou das competências ou do nível de motivação dos colaboradores.

6 HIERARQUIA, NORMAS e REGRAS decorrentes da ESTRUTURA FORMAL VISÃO FUNCIONALISTA CULTURA, PODER e MUDANÇAS EMERGENTES que constituem a ESTRUTURA INFORMAL VISÃO CONSTRUTIVISTA As duas formas de ver o organização segundo a analogia do iceberg Profa. Renata de Oliveira Silva 6

7 7 Características e Definição FORMAL INFORMAL CULTURA ORGANIZACIONAL É, PORTANTO, UM CONCEITO SOFT COM CONSEQUÊNCIAS HARD

8 8 2. Níveis De Cultura Organizacional

9 NÍVEIS DE ANÁLISEOBJETO DE ESTUDO Transcultural Valores nacionais Organizacional Valores e normas organizacionais Individual Percepção individual da cultura organizacional Grupal ou Sub-Cultural Normas de grupo Cultura – Níveis de análise

10 10 De grande importância dado que as diferenças inter-culturais devem ser tomadas em linha de conta quando se visa transpor uma técnica de gestão para um contexto cultural diferente daquele onde emergiu e/ou se revelou eficaz. Esta tônica transcultural não desmente as especificidades das culturas organizacionais, mas procura enquadrá-las na cultura da sociedade em que as organização se inserem. Dos estudos transculturais, o mais popularizado foi desenvolvido por Geert Hofstede (1980). Este ex-diretor da IBM sugeriu que as diversas culturas nacionais podem ser caracterizadas de acordo com quatro dimensões: Nível transcultural

11 11 1) Distância hierárquica Reflete o grau de deferência que os indivíduos projetam sobre os seus superiores hierárquicos, assim como a necessidade de manter e respeitar um afastamento (social) entre um líder e os seus subordinados. Nos países e regiões de elevada distância (ex., Portugal, Espanha, América Latina, Ásia e África), superiores e subordinados consideram-se desiguais por natureza. A distância emocional entre chefias e subordinados é elevada. Detecta-se uma grande reverência pelas figuras de autoridadee atribui-se grande importância aos títulos e status. Ao contrário, em países com baixa distância hierárquica (ex.: EUA, Grâ-Bretanha e países não latinos da Europa), a dependência dos subordinados relativamente aos chefes é limitada. Os primeiros não sentem desconforto considerável por contradizer os segundos. Uns e outros consideram-se iguais por natureza. Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede

12 12 2) Individualismo Versus Coletivismo Caracteriza o grau em que a identidade individual é definida com base nos objetivos e realizações pessoais ou em função dos interesses coletivos dos grupos aos quais o indivíduo se encontra ligado. Nos países fortemente individualistas (e.g. América do Norte, Austrália, Grâ- Bretanha, Países Baixos), espera-se que as pessoas atuem sobretudo em prol do seu próprio interesse e dos interesses da sua família mais próxima. Em culturas tipicamente coletivistas (ex. Colômbia, Paquistão, Africa), as pessoas tendem a colocar os interesses do grupo e da comunidade em lugar primordial, esperando em troca receber lealdade. Existe uma certa tendência para que os países mais individualistas sejam, também, os caracterizados por menor distância hierárquica. Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede

13 13 3) Controle da incerteza Reflete o grau de desconforto que as pessoas sentem perante o risco e as incertezas, o nível de aceitação/rejeição da novidade e da diferença, assim como o grau de importância conferida à estabilidade e ao planejamento. Nos países onde esta característica existe em elevado grau (ex. Grécia, Portugal, Japão, Uruguai) este sentimento exprime-se em stress, em necessidade de previsibilidade, em busca de regras e de segurança. Nos paises com baixo Índice de evitamento (ex., Singapura, Hong- Kong, Dinamarca, Suécia) parece existir uma aversão emocional às regras formais, só se estabelecem normas em caso de absoluta necessidade e toleram-se mais facilmente os comportamentos desviantes. Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede

14 14 4) Masculinida de versus Feminilidade Representam os extremos de uma dimensão que tem, num pólo, o alcance de objetivos e a ambição e, no outro, a ênfase na harmonia interpessoal. Nas sociedades mais masculinas (ex., Japão, Áustria, Venezuela, Suíça) os homens e mulheres têm papéis bem distintos: o homem ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto se espera que a mulher seja modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida. Nas sociedades mais femininas (ex., Suécia, Dinamarca, Noruega, Países Baixos) espera-se que tanto homens como mulheres sejam modestos, ternos, preocupados com a qualidade de vida, a preservação do ambiente e a ajuda aos outros. Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede

15 15 Pais.Distância hierárquica IndividualismoMasculinidadeControle da incerteza AlemanhaBAAB BrasilAMMM ChinaABMM EspanhaMMBA EUABAAB FrançaAAMA Grâ-BretanhaBAMB JapãoMMAA PortugalMMBA RússiaAMBA A = Alto (situado no terço superior da amostra) M = Médio (no terço intermédio) B = Baixo (no terço inferior) Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede

16 16 É um conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a lidar com os desafios da adaptação à envolvente externa e da integração na envolvente interna e que funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros do grupo, como a forma correta de pensar, sentir e atuar. Nível Organizacional: Definição (Segundo SCHEIN, 1985) Níveis de Cultura Organizacional

17 17 É o software da mente ou a programação mental coletiva que distingue os membros de uma organização de outra (...) Esta programação começa na família e continua na escola, no bairro, no local de trabalho e na comunidade (...) A cultura é aprendida e não herdada; ela deriva da nossa envolvente social e não dos nosso genes. Nível Organizacional: Definição (Segundo HOFSTEDE, 1991) Níveis de Cultura Organizacional

18 18 Ao nível da organização, a cultura é entendida como uma estrutura de referência comum e partilhada por uma quantidade significativa dos membros dessa mesma organização. É conceitualizada como sendo composta por várias camadas, umas mais periféricas e visíveis e outras mais profundas e invisíveis. O modelo mais significativo é o modelo da cebola. A analogia com a cebola significa que a parte interior é a menos acessível, sendo as camadas exteriores as mais fáceis de mudar. O nível organizacional Níveis de Cultura Organizacional

19 19 Níveis de Cultura Organizacional Simbolos/ Artefatos O modelo da cebola Atributos Organizacionais Atributos Individuais Clima Organizacional Padrões/ Normas VALORES Valores Pressupostos Básicos Práticas Organizacionais

20 20 O modelo da cebola Níveis de Cultura Organizacional ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS Representados pelas seguintes categorias descritivas da organização: contexto, estrutura e processo ATRIBUTOS INDIVIDUAIS A forma como cada indivíduo percebe e descreve a sua organização. Esta camada e a anterior constituem aquilo que é conhecido por clima organizacional PADRÕES/ NORMAS Regras de comportamento social, profissional, religioso ou político. Práticas de gestão que modelam o comportamento (a forma como as coisas se fazem por aqui). Inclui rituais (atividades tecnicamente supérfluas mas socialmente importantes) SIMBOLOS/ ARTEFATOS Palavras, gestos, gravuras ou objectos que contêm um certo significado, só reconhecível por aquelas pessoas que partilham da mesma cultura. As palavras das línguas nacionais pertencem a este grupo

21 21 O modelo da cebola Níveis de Cultura Organizacional VALORESIndicam a forma como as pessoas devem atuar – com honestidade, de modo criativo e cooperante, com autonomia, com espírito de igualdade e de forma a dar segurança ao outro PRESSUPOSTOS BÁSICOS Têndencias ou crenças relativamente a alternativas dicotómicas (ex. Certo-Errado; Bom-Mau; Sujo-Limpo; Feio-Bonito; Normal- Anormal). Os primeiros valores são adquiridos muito cedo na vida, pelo que se tornam inconscientes e não podem ser observados diretamente. Os valores tornam-se o cerne de uma cultura

22 22 3. O Relativismo Cultural: estilos de cultura organizacional

23 23 O Relativismo Cultural Claude Lévi-Strauss, um dos pais da antropologia cultural criou a expressão relativismo cultural, dizendo que nenhuma cultura detem critérios absolutos, que lhe permitam julgar as atividades de uma outra cultura como baixas e pobres ou nobres e ricas. O mesmo se passa em relação às organizações.

24 24 As quatro culturas de Charles Handy (1978) APOLLO ATHENA ZEUS DIONYSUS Formalização alta Formalização baixa Centralização alta Centralização baixa Cultura de Funções Metáfora: templo Metáfora: rede Metáfora: teiaMetáfora: grupos Cultura de Tarefas Cultura de Club Cultura de Pessoas O Relativismo Cultural

25 25 Uma tipologia clássica de culturas organizacionais APOLLO = CULTURA BUROCRÁTICA ZEUS = CULTURA TIPO CLÃ DIONYSUS = CULTURA DO TIPO ADAPTATIVO O Relativismo Cultural ATHENA = CULTURA DE REALIZAÇÃO Orientação: interna Atributos: Ordem, regras e regulamentos, uniformidade Estilo de liderança: Coordenador, administrador Ligações: Regras, políticas, procedimentos Ênfase estratégica: Estabilidade, previsibilidade, funcionamento regular Orientação: interna Atributos: Coesão, participação, trabalho em equipe, sentimento de familia Estilo de liderança: Mentor, facilitador, figura parental Ligações: Lealdade, tradição, coesão Ênfase estratégica: Desenvolvimento humano, moral, implicação/empenhamento Orientação: externa Atributos: Competitividade, alcance de objetivos Estilo de liderança: Decidido, orientado para a realização Ligações: Foco nos objetivos, produção, competição Ênfase estratégica: Superioridade no mercado, vantagem competitiva Orientação: externa Atributos: Empreendorismo, criatividade, renovação Estilo de liderança: Empresário, inovador Ligações: Flexibilidade, espirito empresarial Ênfase estratégica: Inovação, crescimento, novos recursos

26 26 4. A TEIA CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO

27 27 Porque a cultura organizacional tem um guardião... Porque é difícil mudar a cultura? A teia cultural da organização

28 28 ESTRUTURAS ROTINAS E RITUAIS SIMBOLOS HISTÓRIAS E MITOS TIPOS DE LIDERANÇA MECANISMOS E SISTEMAS DE CONTROLE O paradigma cultural da nossa organização Guardião da cultura: a teia A teia cultural da organização... não um gorila mas uma teia complicadíssima que cria um paradigma à prova de mudança

29 29 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Hierarquica Autocrática Formalismo na comunicação Escalas salariais rigidas "Top heavy" ROTINAS E RITUAIS Receio de criticar Multiplicidade de assinaturas Forma de recrutamento e promoções Controle de horarios Forma de comunicação "top down" SIMBOLOS Instalações da Administração Diferenciação no mobiliario Titulos hierarquicos/academicos Tipo de linguagem HlSTORIAS E MITOS Rivalidades/conflitos no topo Resolução de questões disciplinares Conflitos laborais Despedimentos A teia cultural da organização A teia cultural

30 30 TIPOS DE LIDERANÇA Gestão de topo Gestão de primeira linha Performance dos conformistas Performance dos criticos MECANISMOS E SISTEMAS DE CONTROLE Inspectores Rigidez de procedimentos Excepções às regras Manuais Controle pesado PARADIGMA CULTURAL = VALORES FUNDAMENTAIS (exemplos) Empregador para toda a vida Organização indestrutivel Estatuto da empresa Não correr riscos A teia cultural da organização A teia cultural

31 31 Resumindo, a cultura organizacional: É um fenômeno holístico É determinada historicamente É ligada a rituais e simbolos É criada por interação social É constituída por valores partilhados Prescreve o relacionamento entre individuos e a organização Descreve o que é comportamento legítimo e ilegítimo Dita a forma como os membros da organização se devem tratar uns aos outros É dificil de mudar Conclusão

32 32 CASO PRÁTICO PARA DISCUSSÃO: ???

33 Abordagem cultural à organização Características

34 Novos imperativos estratégicos e desafios organizacionais ImperativosDesafios Aumentar a velocidade estratégica: compreender, antecipar e responder às forças externas que alteram a dinâmica competitiva e as fontes de valor. Adaptado de: Nadler e Tushman, 1999 Focalizar portfólios, com vários modelos de negócios: concentrar esforços em negócios que possam gerar valor e sejam coerentes com as competências centrais, administrando a diversidade. Gerenciar ciclos de vida estratégicos: cada industria evolui a partir de um ciclo de vida previsível; diferentes etapas do ciclo conduzem a diferentes estratégias. Desenvolver flexibilidade na distribuição: diferentes segmentos de mercado exigem diferentes abordagens estratégicas. Desenvolver inovação competitiva: o conceito de inovação deve ser ampliado para envolver todas as capacidades organizacionais: produtos, processos, distribuição, desenvolvimento estratégico e arquitetura organizacional. Gerenciar canibalismo intra-empresa: gerenciando o desenvolvimento de distribuição e a substituição de antigos negócios, linhas de produtos e canais de fluxos de rendimento. Aumentar a velocidade organizacional monitorando o ambiente competitivo e desenvolvendo processos mais eficientes, acelerando a tomada de decisão e redefinindo a arquitetura organizacional. Projetar divergência estrutural: criar e garantir a coordenação de diferentes negócios, que usam diferentes arquiteturas organizacionais, de forma a obter máximo foco e sinergia. Promover modularidade organizacional garantindo a evolução constante e rápida do design e sua adequação às necessidades específicas da empresa. Estruturar canais de distribuição híbridos criando mecanismos para gerenciar a diversidade interna. Projetar pesquisa e desenvolvimento assimétricos que atendam os diferentes requisitos de negócios, operando em distintos contextos competitivos. Desenvolver processos de gestão de conflitos: a gestão em ambientes turbulentos cria zonas e situações de conflito; a solução passa pelo reconhecimento do conflito e pelo desenvolvimento de processos de gestão. Fonte: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero

35 P ERGUNTAS ?

36 36 Indice 1.Características e definição de cultura organizacional 2.Níveis de cultura organizacional Nível transcultural Nível organizacional 3.O relativismo cultural: estilos de cultura 4.A teia cultural das organizações 5.Caso prático

37 37 1. Características e Definição de Cultura Organizacional

38 1. As teorias clássicas de organização faziam crer que toda a atividade organizacional era racional e previsível. Esta posição ignorava totalmente a importância da atividade simbólica na vida em sociedade, grandemente influenciadora dos comportamentos individuais. Exemplos de atividade simbólica? 1 Abordagem cultural à organização Características Profa. Luciana Iwashita38

39 2. A metáfora da cultura remete-nos para a capacidade de, coletivamente, os membros da organização criarem o seu próprio sistema de significados. A linguagem, os valores ou as normas de atuação são sistemas de significados construídos e reconstruídos, no dia-a-dia da organização. Exemplo de um sistema de significados na organização? 2 Profa. Luciana Iwashita39 Abordagem cultural à organização Características

40 3. As organizações constroem, coletivamente, um sistema de significados, para interpretar as suas envolventes. Assim, a envolvente externa é construída à imagem da envolvente interna e como se fosse uma extensão da cultura da organização. Exemplo da construção da envolvente externa da organização à imagem da envolvente interna ? 3 Profa. Luciana Iwashita40 Abordagem cultural à organização Características

41 4. Tradicionalmente pensava-se que o problema da mudança tinha a ver com mudança da tecnologia ou da estrutura ou das competências ou do nível de motivação dos colaboradores. Atualmente, sabe-se que se não houver mudança nos símbolos, nos valores ou nas crenças embebidas na cultura, a mudança organizacional não será possível. Exemplos de valores ou crenças embebidas na cultura? 4 Profa. Luciana Iwashita41 Abordagem cultural à organização Características


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