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Gerenciamento de Projetos

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Apresentação em tema: "Gerenciamento de Projetos"— Transcrição da apresentação:

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2 Gerenciamento de Projetos
O Que é Um Projeto? “Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.” (PMI, 2000). Características Executado por pessoas Restrito por recursos limitados Planejado, executados e controlados O que é um projeto bem sucedido Podemos julgar o sucesso de um projeto seguindo as seguintes premissas: O cliente está satisfeito ou feliz com o projeto entregue A entrega é realizada dentro do prazo previsto O projeto foi realizado de acordo cos custos e da alocação de pessoal planejada O projeto resultou em mais conhecimento e melhora das habilidades do time A organização foi beneficiada com as lições aprendidadas pelo time Isto significa que um projeto difere de serviços continuados de uma organização, na medida em que possui duas características indispensáveis: “Todo projeto tem um começo e um fim bem definidos, e envolve a criação de um produto ou serviço diferente de todos os seus semelhantes. É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.” (VARGAS, 2002). Um projeto pode ser um produto, serviço processo ou plano Em função das características específicas dos projetos, existe a necessidade de uma gerência também específica para os mesmos. O gerenciamento de projetos está envolvido com métodos de coordenar e controlar alguns tipos de atividades complexas e dinâmicas, diferenciando-se muito da administração tradicional de atividades de rotina.

3 Gerência de Projetos O que é
Gerenciamento de Projetos Gerência de Projetos O que é “A aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.” (PMBOK® ) No planejamento do projeto são estabelecidos os objetivos, identificadas as tarefas a serem realizadas e o seu encadeamento baseado nos recursos necessários e disponíveis. O controle do projeto se dá pelo acompanhamento e avaliação do progresso e do desempenho através de um sistema ordenado preestabelecido, com as ações corretivas sendo tomadas sempre que necessárias. Principais objetivos Manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos dentro do tempo e com os recursos determinados. A disciplina de gerência de projetos tem sido aplicada, em projetos onde as principais características incluem um escopo do produto mal definido, o desenvolvimento de um produto novo, o envolvimento de pessoas com diferentes experiências e de diferentes áreas, a pressão constante sobre os prazos, a limitação de orçamento, o uso de novas tecnologias, a existência de riscos e a exigência de qualidade. Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-la e, a seguir, acompanhar a sua execução, identificando e resolvendo conflitos e atividades critícas. O gerenciamento de projetos abastece o time do projeto com processos que auxiliam a coordenar os esforços para criar o produto certo (ou serviço, processo ou plano) no tempo certo, para o cliente certo dentro dos limites dos recursos estabelecidos pela organização

4 As Partes envolvidas em um Projeto (Stakeholders)
Gerenciamento de Projetos As Partes envolvidas em um Projeto (Stakeholders) Índividuos ou organizações diretamente envolvidas no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados negativa ou positivamente durante ou após o projeto Gerente do Projeto (senior): Cliente Equipe de execução Patrocinador Fornecedores Usuário O Cliente - O cliente é o principal personagem, por ser a razão da existência do empreendimento. O Gerente do Projeto - O gerente do projeto é o principal responsável pelo cumprimento da meta do projeto. Garante que a organização siga um processo de gerenciamento de projetos Alta Administração - As altas administrações, tanto do cliente como do executor, são peças importantes neste cenário por possuírem uma visão macro de suas empresas (missão, estratégia, políticas, etc). A Equipe do Projeto - Projetos podem envolver desde uma única pessoa a milhares. Podem envolver um único setor de uma empresa ou podem cruzar as fronteiras organizacionais. Fornecedores Externos - Sua importância reside no fato, muitas vezes, de serem responsáveis por parcelas significativas do projeto. Os Stakeholders (Ou Vizinhos) do Projeto - indivíduos ou organizações não diretamente ligados ao projeto, mas cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados com o resultado da execução do projeto ou do seu término com sucesso. São todos aqueles que podem, eventualmente, influir na evolução do projeto.

5 Gerenciamento de Projetos
O Gerente de Projeto Gerenciar um projeto é atuar de forma a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados, obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos. O papel do gerente de projeto A sua responsabilidade é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos. Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986).

6 Recursos Prazo Escopo Restrição tripla
Gerenciamento de Projetos Restrição tripla Ao gerenciar um projeto, os gerentes normalmente enfrentam o que chamam de “restrição tripla”, composta pelo escopo, tempo e custo do projeto. O equilíbrio destes três fatores impacta diretamente na qualidade do projeto. Um projeto tido como de alta qualidade é aquele cujo produto, serviço ou resultado é entregue dentro do escopo, prazo e orçamento planejados. As vantagens advindas de um projeto bem administrado se resumem, basicamente, em que a execução não diferirá significativamente do planejamento. E um bom planejamento implica que um projeto poderá ser executado em prazo e custo adequados e com a melhor qualidade possível. Recursos Prazo Escopo

7 Gerenciamento de Projetos
Perfis de clientes O cliente sabe exatamente o que NÃO precisam, depois de ver o produto À medida que o produto se desenvolve (fica mais tangível) os clientes veem novas possibilidades e tentam mudar o projeto Seu projeto fracassará se o produto não for corretamente utilizado ou se não atender as especificações de seu cliente Por essas razões, mesmo quando dizem que sabem o que precisam, a informação deve ser revista, revista e revista e revista... Novos clientes Mais exigentes e menos tolerantes Qualidade virando commodity. A preocupação hoje é com a experiência proporcionada Os maiores lucros vem de relações duradouras Um conhecimento detalhado do cliente e o atendimento personalizado se transformam em diferencial Exige um relacionamento simples, direto e objetivo (fonte: FGV)

8 Fatores que Levam um Projeto a Falhar
Gerenciamento de Projetos Fatores que Levam um Projeto a Falhar De acordo com artigo publicado no PM Network (publicação mensal do PMI destinada aos associados), os 12 principais fatores que levam um projeto a falhar são: Subestimar a complexidade do projeto. Insuficiência de acesso às informações e de comunicação interna. Não integração entre elementos-chave. Falta de medidas de controle de projetos. Mudanças constantes de requisitos. Estratégia de Implementação insuficiente. Uso de software de gerenciamento de projetos como se fosse a solução para projetos. Diferentes expectativas entre contratante e fornecedor. Não uso de atitude do tipo ganha-ganha. Falta de liderança, comprometimento e patrocínio. Não visão de oportunidades de novos negócios ou projetos, sucessivas expansões do mesmo projeto indefinidamente ou por mais tempo do que o necessário.

9 Principais Problemas Ligados a Definição de Requisitos
Gerenciamento de Projetos Principais Problemas Ligados a Definição de Requisitos Requisitos incorretos baseados em necessidades mal definidas Requisitos ambíguous ou imprecisos Mudança de requisitos Natureza dinâmica dos projetos

10 Metodologias de Gerenciamento de Projeto
Gerenciamento de Projetos Metodologias de Gerenciamento de Projeto Analisando os problemas indicados e classificando-os por categoria, resumidamente podemos afirmar que em uma organização o sucesso do gerenciamento de projetos depende de pessoas, da estrutura da empresa e de métodos de gerenciamento de projetos. Algumas das vantagens que uma metodologia pode trazer para a organização e para os gerentes de projeto: Estar baseada nas melhores práticas do mercado Ser ajustável às necessidades e realidade da sua empresa Ser utilizável, isto é, prática e não burocrática Padronização de processos e de documentação Planejamento detalhado e controle apropriado Melhoria na comunicação Aumento de eficiência e produtividade Na dimensão de pessoas podemos afirmar a importância de habilidades, experiência, conhecimento e atitude. Na dimensão de métodos podemos identificar como importantes a metodologia, ferramentas, o uso de técnicas e instrumentos para gerenciamento de projetos. Como estrutura da empresa podemos identificar como importantes: as políticas, a maturidade em gerenciamento de projetos e a importância e estruturação dada aos profissionais que gerenciam projetos. Podemos exemplificar: incentivos, cargos e salários para a função, treinamentos constantes, estruturação apropriada, como Escritório de Projetos, etc. Algumas das vantagens que uma metodologia pode trazer para a organização e para os gerentes de projeto: Estar baseada nas melhores práticas do mercado – Uma metodologia traz dentro de seus processos, fluxogramas, instrumentos e ferramentas muito conhecimento acumulado do mercado e dos consultores que a montaram. A troca de informações entre empresas similares à sua vai contribuir para a melhoria contínua da metodologia. Ser ajustável às necessidades e realidade da sua empresa – As empresas passam por estágios de maturidade em projetos. Adicionalmente, cada empresa tem a sua própria cultura e história em projetos. O ciclo de vida de um projeto da Marinha é diferente do ciclo de vida de um projeto de uma Universidade. Uma metodologia deve ser ajustada ao modelo gerencial e processual da empresa. Ser utilizável, isto é, prática e não burocrática – Uma metodologia deve auxiliar o processo de planejamento e controle de projeto, para que os gerentes e as equipes tenham o seu tempo, criatividade e preocupações voltadas para o projeto em si e não na forma de gerenciá-lo. Facilita aos novos gerentes de projetos (oriundos do mercado ou da própria empresa) a trabalharem na gerencia do projeto, com foco nos resultados da equipe. Padronização de processos e de documentação – Utilizando processos conhecidos e padrões para a documentação, facilitará quando de uma possível troca de gerente durante o projeto e nas análises seguintes do projeto (lições aprendidas, registros históricos e gestão de conhecimentos de projetos). Planejamento detalhado e controle apropriado – Permitirão a redução de riscos de falha no projeto e ganho de qualidade. Melhoria na comunicação – A padronização de processos, documentação, instrumentos e ferramentas também aumentarão sensivelmente a comunicação intra-projeto, inter-projetos e intradepartamental. Aumento de eficiência e produtividade – Com a condução de projetos utilizando-se uma boa metodologia, baseada em princípios, técnicas, ferramentas e habilidades, os gerentes de projetos poderão aumentar a efetividade da gestão, alcançando melhores resultados. Da mesma forma a equipe poderá ser motivada, liderada e controlada para garantia de maior produtividade. Entretanto, implementar uma metodologia forma de gerenciamento de projetos é algo delicado que deve ser feito de forma gradativa. Deve-se estimular a utilização da metodologia com o foco nos benefícios que ela vai trazer para os gerentes. É fundamental que essa seja implementada de forma simples inicialmente e que venha acompanhada de treinamentos, até que seja amadurecida para um nível de profundidade requerido pela organização.

11 Padrões de Gerência de Projetos
Gerenciamento de Projetos Padrões de Gerência de Projetos Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se: Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute (PMI). Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias, como a da Construção Civil e em diversos setores da Indústria de Software. ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management PRINCE2™ (Projects IN a Controlled Environment) Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre Gerenciamento de Projetos, aborda além dos processos de gestão, aborda competências Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) [[IPMA Competence Baseline]] (ICB), edição mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association, cuja representação no Brasil é realizada pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Trata do olho da competência em Gerenciamento de Projetos e traz à área uma visão mais holística e inovadora do Gerenciamento de Projetos

12 PMI e Gerenciamento de Projetos
O que é o PMI® O PMI® -Project Management Institute [ ], sediado naPensilvânia, Estados Unidos, é a uma organização sem fins lucrativos de profissionais da área de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área. o PMI é a associação profissional mais importante na área de gerenciamento de projeto. O PMI estabelece padrões de gerenciamento de projeto, provê seminários, programas educacionais e certificaçãoprofissional que cada vez mais as organizações desejam para os seus líderes de projeto. PmBoK Project Management Body of Knowledge (PMBOK), padrão de gerenciamento de projetos americano, desenvolvido pelo PMI, aprovado pela ANSI, e reconhecido pelo IEEE através do padrão Ele descreve um conjunto de práticas consolidadas sobre gerenciamento de projetos que podem ser aplicadas em qualquer tipo de projetos (incluindo processos de desenvolvimento de software). O Guia PMBOK é um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática em projetos e utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI).

13 PMI e Gerenciamento de Projetos
Para o PMBoK, o gerenciamento de projeto é “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”. O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK consiste em: Definição do ciclo de vida do projeto Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos Nove áreas de conhecimento Ciclo de Vida do Projeto Cada projeto produz um produto único: mesmo havendo semelhanças entre diversos projetos, cada projeto possui metas, diretrizes, e envolvidos distintos. Além disso, um projeto tem como característica a elaboração progressiva. Na elaboração progressiva, a especificação do projeto vai sendo refinada ao longo do ciclo de vida do mesmo. O ciclo de vida de um projeto é dividido em diversas fases para melhorar o controle e o gerenciamento do projeto. Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais produtos e cada uma delas possui um ponto de revisão. O ponto de revisão tem como objetivo determinar a continuidade ou não do projeto, e a detecção e correção de defeitos. O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.

14 Inicial Intermediárias Final
Gerenciamento de Projetos Tipicamente, um projeto tem uma fase inicial, onde é definido o escopo do projeto. Uma ou mais fases intermediárias, onde o alvo do projeto é planejado e realizado. E uma fase final, onde o produto é aceito e entregue para o cliente. Características do Ciclo de Vida: É a soma de todas as fases do projeto Define o início e o fim do projeto Define o que deve ser realizado em cada fase e quem deve ser envolvido Ideia Equipe de Gerenciamento de Projetos Entradas Inicial Intermediárias Final Fases Entrega Saídas do Gerenciamento de projetos Termo de abertura Aceitação Declaração de escopo Aprovação Progresso Plano de Projeto Linha de base (baseline) Em qualquer projeto específico, as fases também podem ser subdivididas em subfases devido a restrições de tamanho, complexidade, nível de risco e fluxo de caixa. Cada subfase é associada a um ou mais produtos específicos para monitoramento e controle. A maioria desses produtos da subfase está relacionada com o produto da fase principal, e as fases normalmente recebem os nomes de acordo com esses seus produtos: requisitos, projeto, construção, teste, inicialização, entrega e outros, conforme o caso. Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do trabalho realizado e dos produtos para definir a aceitação, se ainda é necessário algum trabalho adicional ou se a fase deve ser considerada encerrada. Uma revisão de gerenciamento muitas vezes é realizada para se chegar a uma decisão de iniciar as atividades da próxima fase sem encerrar a fase atual, por exemplo, quando o gerente de projetos escolhe o paralelismo como ação. Outro exemplo é quando uma empresa de tecnologia da informação escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais de uma fase do projeto pode avançar simultaneamente. Os requisitos de um módulo podem ser coletados e analisados antes que ele seja projetado e construído. Enquanto está sendo feita a análise de um módulo, a coleta de requisitos de outro módulo também poderia ser iniciada em paralelo. Da mesma forma, uma fase pode ser encerrada sem a decisão de iniciar outras fases. Por exemplo, o projeto terminou ou o risco é considerado grande demais para que sua continuação seja permitida. O término formal da fase não inclui a autorização da fase seguinte. Para um controle eficaz, cada fase é formalmente iniciada para produzir uma saída dependente da fase do Grupo de processos de iniciação, especificando o que é permitido e esperado para essa fase, conforme mostrado na Figura 2-3. Pode ser realizada uma revisão de final de fase com as metas explícitas de se obter autorização para encerrar a fase atual e iniciar a seguinte. Às vezes é possível obter as duas autorizações em uma única revisão. As revisões de final de fase também são chamadas de saídas de fase, passagens de fase ou pontos de término.

15 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projeto
Gerenciamento de Projetos Grupos de Processos do Gerenciamento de Projeto Cada projeto é composto por uma série de processos. Estes processos podem ser organizados em cinco grupos de processos que possuem as seguintes metas: Iniciação: Reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer com a sua execução; Planejamento: Definir e refinar os objetivos. Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto; Execução: Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado; Monitoramento e Controle: Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através do monitoramento constante e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias; Encerramento: Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada. na Figura, as setas representam os fluxos de entrada e saída entre os grupos de processos. Uma fase pode se repetir, exemplo casa: Iniciação da estrutura, iniciação da decoração…

16 Uma descrição do processo, indicando seus objetivo e características;
Gerenciamento de Projetos Em cada uma das fases do projeto, este ciclo de processos é realizado. Cabe ao Gerente de Projeto determinar quais dos processos existentes deverão ser realizados em uma determinada fase. Cada processo dentro de um grupo de processos possui as seguintes características: Uma descrição do processo, indicando seus objetivo e características; Um conjunto de entradas, que são as informações utilizadas pelo processo; Um conjunto de ferramentas e técnicas, que servem como guias ou diretrizes de como implementar o processo; E um conjunto de saídas, que são os produtos ou resultados deste processo. Detalhamento de um processo no PMBoK: Processos Entradas Saídas Ferramentas e Técnicas

17 Interação das fases e Grupos de Processos
Gerenciamento de Projetos Interação das fases e Grupos de Processos Fase de Análise Fase de Decodificação Características das Fases dos Projetos e Ciclos de Vida Possuem uma sequência Lógica Marcadas pela conclusão de um ou mais produtos ou subprodutos Revisões visando detectar e corrigir erros e decidir se o projeto deve continuar Processo de Iniciação Processo de Planejamento Processo de Iniciação Processo de Planejamento Processo de Controle Processo de Execução Processo de Controle Processo de Execução Processo de Encerramento Processo de Encerramento

18 PMI e Gerenciamento de Projetos
As nove áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto: Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos humanos Comunicações Riscos Aquisições

19 PMI e Gerenciamento de Projetos
Integração Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto. Escopo Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle do escopo.

20 PMI e Gerenciamento de Projetos
Tempo Descreve os processos relativos às entregas do projeto no prazo correto: Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. Custos Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado: Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos. Qualidade Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade. Recursos humanos descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.

21 PMI e Gerenciamento de Projetos
Comunicações Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada: Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas. Riscos Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos. Aquisições Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato.


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