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Organizações que Aprendem Cezar Miguel Monteiro da Silva Faculdade IENH DISCIPLINA: Teorias Organizacionais – outubro 2007 Fonte: CEFET RJ (Prof. Alexandre.

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1 Organizações que Aprendem Cezar Miguel Monteiro da Silva Faculdade IENH DISCIPLINA: Teorias Organizacionais – outubro 2007 Fonte: CEFET RJ (Prof. Alexandre Marques)

2 Sumário I.Conceitos básicos. II.As cinco disciplinas da aprendizagem. III.Destaques de A Quinta Disciplina. IV.Oito barreiras do aprendizado. V.Construção da Organização que Aprende. APÊNDICE: Os novos papéis do Líder nas Organizações.

3 Aprendizagem Organizacional É o processo permanente de cria Ç ão e dissemina ç ão do conhecimento organizacional, visando a adapta ç ão cont í nua da empresa à s mudan ç as no seu ambiente externo, atrav é s de metodologias que facilitem a conversão do conhecimento t á cito em conhecimento expl í cito

4 CONCEITOS CENTRAIS As organizações que aprendem são organizações onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar o futuro que desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes (sistêmicos), onde a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas." Assim, aprender não significaria estritamente adquirir mais conhecimento, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados desejados para a vida. PETER SENGE VOCÊ CONHECE ALGUMA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ? VOCÊ JÁ INTEGROU ALGUMA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE ? VOCÊ SE CONSIDERA UM (BOM) APRENDIZ ? POR QUE ? VOCÊ CONHECE ALGUMA PESSOA INTELIGENTE E QUE NÃO OBTÉM RECONHECIMENTO ?

5 As cinco disciplinas do aprendizado organizacional 1.Domínio pessoal 2.Modelos mentais 3.Visão compartilhada 4.Aprendizagem em equipe 5.Pensamento sistêmico

6 DOMÍNIO PESSOAL A disciplina 'domínio pessoal tem a ver com a atitude pessoal diante da vida, substituindo-se a atitude reativa pela criadora. Isso implica duas iniciativas: o esclarecimento do que realmente é importante para a pessoa e o aprendizado contínuo de como ver a realidade do momento. O resultado 'natural' desse processo leva as pessoas à reformularem sua visão pessoal de mundo. Então, a força motriz (do aprendizado) não é mais a reação ao que não se quer, mas sim a ação criativa na direção do que se pretende. Realidade, medos, coisas e situações indesejadas, reação. Tensão criativa: surge da diferença entre o que se tem e o que se deseja Visão, futuro, aspirações, desejos, criação. QUEM RECEIA FICAR SEM EMPREGO ? QUEM CONTINUA SEUS ESTUDOS SÓ PARA NÃO FICAR SEM EMPREGO ?

7 MODELOS MENTAIS São as imagens internas pessoais sobre o funcionamento do mundo (paradigmas) e determinam o modo de avaliar e agir. O domínio dessa disciplina se realiza pela capacidade de trazer à tona os modelos, esclarecer as premissas em que eles se baseiam, testar sua validade para, então, aperfeiçoá-los. Desse modo, a mudança de comportamento se dá pela mudança dos modelos mentais. Modelos mentais comuns às pessoas de um dado grupo constituem-se base para sua cultura (jeito de viver do grupo). Veja duas ilustrações sobre os modelos mentais das sociedades indígenas. 1.Conta-se que um velho índio norte- americano foi interrogado sobre a posse das terras que a sua tribo ocupava, ao que ele teria respondido: A terra não é do homem, o homem que é da terra. 2. No Brasil, o indianista Orlando Vilas Boas contou que enquanto tomava banho em um rio com toda uma tribo do alto Xingu, percebeu a ausência de um menino. Ao reencontrá-lo, logo questionou sobre o que havia acontecido. O menino respondeu que havia ido urinar na mata. Então, Vilas Boas lhe perguntou porque ele não havia urinado no rio mesmo. O menino respondeu que se urinasse ali ele sujaria as águas ! Cite outros exemplos de modelos mentais: 1.Machismo / Feminismo 2.Racismos e outros tipos de discriminações

8 VISÃO COMPARTILHADA "... a resposta à pergunta: O que queremos criar ?, assim como as visões pessoais são retratos ou imagens que as pessoas têm na mente e no coração, as visões compartilhadas são imagens que pertencem às pessoas que fazem parte de uma organização. Correlacionando com o estudo sobre a Administração Estratégica, esta disciplina nos leva a relembrar os conceitos de Visão, Missão, Valores, Cultura Organizacional, etc. O Reverendo Martin Luther King iniciou seu célebre discurso de 28 de agosto de 1963 sobre a visão que ele tinha de uma nação americana com a expressão: I have a dream that one day this nation will …

9 APRENDIZAGEM EM EQUIPE Disciplina relacionada ao processo de alinhar e de desenvolver a capacidade coletiva de se criar os resultados definidos pela equipe. Segundo Peter Senge, isso não exige o sacrifício das visões pessoais, apenas o seu alinhamento, que, quando ocorre, torna as pessoas capazes de gerar e de desfrutar sinergia. A maioria das ações organizacionais tem exigido cada vez mais trabalho coletivo, devido sua crescente complexidade. Daí a importância dessa disciplina, seja para transcender as limitações e as competências individuais, mediante sinergia e diversidade, seja para implementar o trabalho de outras equipes. OU, POR QUE AS EQUIPES DEVERIAM SER CAPAZES DE APRENDER ? POR QUE SER CAPAZ DE APRENDER EM EQUIPE É IMPORTANTE ?

10 PENSAMENTO SISTÊMICO A medida que o mundo se torna cada vez mais complexo e interdependente, a capacidade de pensar sistemicamente, de analisar os campos de força e seus efeitos causais, abandonando a lógica causal simples, em favor de modelos mentais mais complexos, torna-se um fator crítico para a aprendizagem. Esta capacidade tem que ser desenvolvida não apenas pelo líder, mas também por todas as pessoas que participam da organização. (Fleury e Fleury, 1997:32) O pensamento sistêmico é a disciplina específica que proporciona aos indivíduos, e à Organização como um todo, a capacidade de identificar e entender como as forças e os elementos estruturais de um sistema interagem para produzir os diversos fenômenos com os quais se deparam. (É como ver as árvores e a floresta!) A partir dessa compreensão, seria possível entender como nossas próprias ações têm contribuído para aqueles fenômenos, tanto os desejáveis quanto os indesejáveis. Também seria possível identificar os pontos de alavancagem para as ações efetivas de correção ou de reforço.

11 EVENTOS TENDÊNCIAS e PADRÕES ESTRUTURA Recursos / Cultura / Legislação / Informações Financeiras / Demografia / Tecnologia / Política / Regulamentação / Ecologia / Limites / Distribuição de Poder / etc. O ICEBERG

12 Pensamento Sistêmico: arquétipos e elementos estruturais dos sistemas. Em sistemas complexos, causa e efeito freqüentemente estão separados no tempo e no espaço, e estão dispostos em círculos de causalidade. Esses círculos são compostos por alguns elementos estruturais (denominados de reforço e outros denominados de atenuação) que interagem e podem dar origem a um dos dez arquétipos de sistemas identificados por Senge: 1.equilíbrio com defasagem, 2.limites ao crescimento, 3.transferência de responsabilidade, 4.transferência de responsabilidade para o interventor, 5.metas declinantes, 6.escalada, 7.sucesso para os bem-sucedidos, 8.tragédia dos comuns, 9.consertos que estragam, 10.crescimento e sub-investimento. Corrida armamentista, violência Oriente Médio, guerra de preços etc. Prova de Inglês do Inst. Rio Branco O talento de Oscar Niemayer O fracasso do arquiteto Fulaninho Colocar uma moeda no lugar do fusível Sub-investimento naquilo que sustenta o crescimento Regulando temperatura da água do chuveiro O crescimento de um pequeno negócio que esbarra na pouca capacidade gerencial Firmas de consultoria que afirmam ter a solução

13 Pensamento Sistêmico: exemplo dos círculos de causalidade Um bom exemplo do arquétipo da escalada é a guerra de preços que as operadoras de telefonia fixa se envolveram após a privatização no Brasil. Diariamente, somos bombardeados por campanhas publicitárias que anunciam a redução dos preços praticados, o que mina progressivamente as margens de lucro de todas as empresas. EMBRATEL reduz preço EMBRATEL atrai clientes da TELEMAR CONCORRENTE perde mercado e receita TELEMAR reduz mais o preço TELEMAR atrai clientes da EMBRATEL

14 Destaques de A Quinta Disciplina

15 Breves destaques 1.Como as mudanças são cada vez mais freqüentes, uma das competências mais duradouras tornou-se aprender a aprender. 2.A construção da Organização que Aprende, dada a predominância do paradigma Taylorista / Fordista de organização do trabalho no Ocidente, requer um autêntico esforço de mudança (sobretudo cultural), leva tempo e implica lidar com todas as cinco disciplinas apresentadas. 3.As três primeiras disciplinas - Domínio Pessoal, Modelos Mentais e Visão Compartilhada - dizem respeito à aprendizagem em nível individual, enquanto as duas outras - Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistêmico - referem- se à aprendizagem em nível coletivo. 4.A disciplina Pensamento Sistêmico faz a integração das outras disciplinas e (re)lembra as Organizações que elas estão inseridas num contexto social-econômico-tecnológico dinâmico, que transcende as fronteiras organizacionais, mas também enfatiza que essas mesmas Organizações são sujeitos ativos na definição do seu próprio destino.

16 Breves destaques (continuação) 5.O domínio de cada disciplina tem três níveis: a)Adoção de novas práticas. b)Compreensão dos princípios que regem aquelas práticas. c)Essências, isto é, o estado de ser que os indivíduos ou grupos experimentam enquanto avançam no domínio das disciplinas. 6.Esse domínio das disciplinas não ocorre de uma única vez, mas percorre três etapas: a)COGNITIVA – primeiro contato com o novo e se reflete, também, num novo vocabulário, na tentativa de mudar o comportamento. b)NOVAS REGRAS – à medida que os velhos pressupostos se afrouxam devido às novas idéias experimentadas, as pessoas começam a testar regras de ações novas baseadas nos novos pressupostos. c)VALORES E PRESSUPOSTOS OPERANTES – as pessoas conseguem reunir as regras que refletem novos valores de ação e pressupostos operantes, inclusive em situações de estresse e de ambigüidade. Nessa etapa, ocorre a apreensão do novo pelas pessoas, tornando-o parte de si.

17 Breves destaques: Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio NÍVEIS DE DOMÍNIO Domínio Pessoal Modelos Mentais Práticas Esclarecer a visão pessoal, manter a tensão criativa focalizando resultados, vendo a realidade atual e fazendo escolhas Distinguir dados da abstração baseada em dados, testar pressupostos, coluna da esquerda. Princípios Visão Pessoal, tensão criativa, tensão emocional, subconsciente. Teoria esposada, teoria em uso, escada de inferência, equilibrar indagação e argumentação. Essência Ser, conectividade e interconectivida-de Amor pela verdade, abertura.

18 Breves destaques: Correlacionando as 5 Disciplinas e os 3 Níveis de Domínio NÍVEIS DE DOMÍNIO Visão Compartilhada Aprendizagem Equipe Visão Sistêmica Práticas Processo de visualização, compartilhar visões pessoais, ouvir os outros, respeitar a liberdade de escolha, reconhecer a realidade atual. Suspender os pressupostos, agir como colegas, revelar as defensivas, praticar. Arquétipos de sistema e simulações Princípios Visão compartilhada como holograma, comprometimento versus aceitação. Diálogos, discussão e rotinas defensivas. Estrutura influencia o comportamento, resistência à política, e alavancagem Essência Propósito comum, parceria. Inteligência coletiva, alinhamento. Holismo Interconectividade

19 Oito barreiras do aprendizado Compiladas por Carlos José Corrêa em Simulação de Cenários – A sexta disciplina. Tese de Doutorado, disponível na Biblioteca do CEFET / RJ.

20 Eu sou meu cargo Um repórter, passeando por uma construção, fez perguntas às pessoas que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, um homem com uma caneta e uma prancheta na mão, perguntou o que ele estava fazendo: _ Sou o almoxarife da obra. No momento estou conferindo o material que está saindo. O repórter andou mais um pouco e encontrou um outro homem que abria sacos de cimento, e também perguntou-lhe o que fazia: _Sou o responsável pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar na betoneira. Continuando sua caminhada, o repórter finalmente encontrou um homem que carregava um simples balde dágua __ O que está fazendo? __ perguntou a ele também. O homem respondeu, então, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem um objetivo: _ Estou construindo uma escola. O que há de errado ? Identificação estreita e restrita da pessoa / do profissional com o seu cargo / sua função. Conseqüente perda do contexto e dos objetivos do Negócio em detrimento ao contexto e objetivos da atividade / processo.

21 O inimigo está lá fora Todo marinheiro sabe que, quando tem que fazer um reparo em alto mar, deve amarrar as ferramentas de trabalho para evitar que uma onda repentina possa levá-las embora. Amir Klinck não as amarrou quando fazia um pequeno conserto no seu barco, o Paraty, numa travessia solitária do Atlântico. Uma vaga mais forte o surpreendeu e tomou-lhe algumas ferramentas importantes. Sua primeira reação foi procurar alguém a quem pudesse culpar pela mau sucedido... O que há de errado ? Culpar os outros pelos nossos próprios erros (mecanismo de defesa). Enquanto não reconhecemos os erros, fica difícil / impossível corrigí-los ou eliminá-los.

22 A ilusão de assumir o controle Um estatístico, com medo de viajar em um avião em que um terrorista levasse uma bomba, passou a levar uma ele mesmo. Como a probabilidade de que duas bombas fossem transportadas em um mesmo avião era infinitamente menor do que a de uma bomba só, ele passou a sentir-se seguro... O que há de errado ? Nem todos os fatores são controláveis. Não deixe que lições já aprendidas o impeçam de continuar aprendendo. A situação / problema de hoje não é necessariamente igual ao de ontem.

23 A fixação em eventos João descasca uma banana e, após comê-la, joga a casca no chão. Em seguida, Joaquim que passava pela calçada conversando com Manoel, pega a casca de banana e a joga na lata do lixo. Manoel, então, pergunta a Joaquim _ Por que fizeste isso? Ao que Joaquim respondeu todo satisfeito _ Para resolver o pequeno problema, pois alguém poderia se machucar. O que há de errado ? Eventos são meras manifestações (fotos) de fenômenos ou forças motrizes (histórias). Não se deve agir apenas sobre os sintomas dos problemas, mas também nas suas causas raízes.

24 A parábola do sapo escaldado Se você colocar um sapo dentro de uma panela de água fervendo, ele tentará sair imediatamente. Se você o colocar em água à temperatura ambiente, e não o assustar, ele ficará quieto. Se você aumentar gradativamente a temperatura da água,... Embora não haja nada que o prenda, o sapo ficará na panela, sendo escaldado. O que há de errado ? Pouca (ou nenhuma) capacidade de perceber e de reagir às mudanças no ambiente. Deixa como está para ver como é que fica (comodismo).

25 A ilusão de aprender por experiência Aqui se aprende a morrer pela pátria. Academia Militar das Agulhas Negras. O que há de errado ? Não se pode aprender a morrer, morrendo ! Não se pode aprender a dirigir, batendo de frente nos postes ! Há situações que não deveriam ocorrer nem uma vez. Tentativa e erro não deve ser o único modo de aprender.

26 O mito da equipe administrativa Olhando para a sala de reunião da Alta Direção de uma empresa, poderíamos pensar: Na soma da idade deles estão séculos de experiência. O que há de errado ? A experiência é importante e até desejada, mas não pode atrapalhar / impedir novas soluções ou abordagens para os problemas (mesmo os mais antigos). A equipe administrativa pode se ver como infalível. Se algo der errado, procura- se um culpado e restaura-se a credibilidade dos membros da equipe que foram mantidos. Admitir não saber é perigoso. Perguntar, pior ainda.

27 O medo do insucesso O que há de errado ? O medo do desconhecido. A organização / pessoa pára de se renovar. Opção pelo fracasso certo da velha receita em lugar do insucesso incerto da mudança. Em time que está ganhando não se mexe. Dito popular Mude antes que você seja obrigado a fazê-lo. Jack Welch

28 Construindo a Organização que Aprende Notas sobre o artigo de David A. Garvin

29 A definição de Garvin para a Organização que Aprende A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias. Algumas organizações são hábeis em criar ou adquirir conhecimentos, mas isso é apenas parte do trabalho. Para ser uma Organização que Aprende é preciso ser eficiente em todos aqueles aspectos e não se pode deixar esse trabalho de construção por conta do acaso. Assim, as Organizações que Aprendem são (mais) fruto da ação e da intenção humana – Gestão – do que do acaso.

30 Os blocos de construção da OA BlocosFerramentas úteis 1. Solução sistemática de problemas MASP 2. Experimentação de novas abordagens Planejamento de Experimentos, Joint Venture 3. Aprendizado com a própria experiência Memória Organizacional, Ações Corretivas e Preventivas, Auditorias 4. Aprendizado com os outrosBenchmarking, Joint Venture 5. Transferência de conhecimento Análise Crítica (estruturada, formal e participativa), Trabalho em Equipe, Círculos da Qualidade.

31 Primeiros passos para a construção da OA 1.Criar ambiente (psicológico, cultural e estrutural) propício ao aprendizado. 2.Estimular o intercâmbio de idéias, de dentro e de fora da Organização, (eliminando as barreiras para a comunicação, inclusive o preconceito). 3.Criar oportunidades de aprendizado, tais como workshops de análises estratégicas, seminários tecnológicos, auditorias, benchmarking, missões / expedições, etc. NOSSA FEIRA DO CONHECIMENTO LEMBRAR DA GOOGLE e MICROSOFT

32 Auto-avaliação do aprendizado

33 Questionário 1.Se as Organizações aprendem através de seus colaboradores, como se justifica a necessidade da aprendizagem coletiva? 2.O que mais chamou sua atenção no trabalho de Peter Senge ? Comente. 3.Se você integrasse uma equipe responsável por implantar esses conceitos em uma empresa, quais dificuldades você esperaria encontrar ? Por que ? Como você as trataria ? 4.Segundo Garvin, qual seria a principal dificuldade para se construir uma Organização que Aprende? 5.O que Garvin sugere para contornar essa dificuldade? 6.Quais são as cinco habilidade que Garvin apresenta como básicas para construir tal Organização? 7.Qual dessas habilidades você destacaria? Por que? 8.Qual importância você atribuiria à Mensuração do Aprendizado ?

34 Os novos papéis do Líder nas Organizações APÊNDICE

35 PROJETISTA Projeta a Organização que terá condição de competir autonomamente, estabelecendo a Visão, os Valores e Propósitos, a Missão e o ambiente em que tal Organização será construída por todos. Projetar a organização como um todo inclui aspectos intangíveis, inclusive os valores mais sutis que unem as coisas. As cinco disciplinas devem ser consideradas no Projeto da Organização. Eis dois exemplos disso: O desenvolvimento da visão compartilhada é importante desde cedo porque fomenta a orientação de longo prazo e o imperativo da aprendizagem. No âmbito do domínio pessoal, o mais importante é o comportamento visível das pessoas em posições de liderança, no compartilhamento de visões pessoais e na demonstração de seu compromisso com a verdade.

36 REGENTE Coordena o trabalho das pessoas de modo a integrar o fluxo das ações com o Projeto da Organização. O trabalho de construir a Organização projetada requer a atuação de muitas pessoas com diferentes personalidades, desejos e possibilidades. Ser o regente de uma visão (a Organização projetada) muda o relacionamento do Líder com a visão pessoal. Ela deixa de ser uma posse como em minha visão, e passa a ser um chamado. Ilustrando... Isto é a verdadeira alegria na vida, ser usado para um propósito reconhecido por você mesmo como grandioso... Ser uma força da natureza, e não um mísero punhado de aflições e ressentimentos reclamando que o mundo não quer se dedicar a fazê- lo feliz. Bernard Shaw, em SENGE. Um Maestro reúne a competência para tocar qualquer instrumento da Orquestra? Uma vez composta a música, qual é o papel do Maestro?

37 Por que seria necessário ao Líder agir como Professor ?! Porque a REALIDADE, para a maioria das pessoas, significa pressões que devem aparecer, crises às quais se deve reagir, e limitações que devem ser aceitas. Por esse raciocínio, visão (da realidade) é, na melhor das hipóteses, um sonho inútil e, na pior das hipóteses, uma desilusão cínica – mas não um fim que se possa alcançar. PROFESSOR No papel de PROFESSOR, o Líder ajuda as pessoas a concretizar uma visão de realidade, como a do artista, que vê a realidade como uma oportunidade de criar ao invés de uma fonte de limitação.

38 Para saber mais...

39 Fontes de consulta SENGE. A quinta disciplina. Editora Best Seller. CORRÊA, Carlos José. Simulação de cenários alternativos: a sexta disciplina. Tese de doutorado, (disponível no CEFET / RJ). GARVIN. Construindo a organização que aprende. HBR. Aprendizagem organizacional. Editora Campus.


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