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Br strateg i 1 ESTRATÉGIA ESTRATÉGÓS - DO GREGO A ARTE DO GENERAL COMO ALOCAR RECURSOS PARA SE ATINGIR DETERMINADO OBJETIVO.

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1 br strateg i 1 ESTRATÉGIA ESTRATÉGÓS - DO GREGO A ARTE DO GENERAL COMO ALOCAR RECURSOS PARA SE ATINGIR DETERMINADO OBJETIVO

2 br strateg i 2 Importante: A fim de tornar fácil o entendimento do conteúdo dos slides, a br strateg i sempre divide o material em conceitos e aplicações práticas Para isso utilizamos o instrumento de gestão 5W2H que significa cobrir as 7 perguntas a seguir: What?(O que?, Qual é?); Why?(Por que?); Who?(Quem?); Where?(Onde?) When?(Quando?) How?(Como?) How much?(Quanto?) sugestões para assistir os slides : coloque o slide no modulo slide show, clicando no ícone abaixo a esquerda ou através do menu selecionar Slide Show clicar em view show, para avançar ou voltar os slides use as setas em seu teclado

3 br strateg i 3 ESTRATÉGIA Militar Estratégia militar é a arte de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.

4 br strateg i 4 ESTRATÉGIA de Negócios Estratégia de Negócios é onde atuam os grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins.

5 br strateg i 5 ESTRATÉGIA de Marketing Estratégia de Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor.

6 br strateg i 6 ESTRATÉGIA Relacional Estratégia relacional é o conjunto de estratégias e ações provocadas por um líder que leva a organização atingir a alta performance O objetivo é transformar informação recebida em conhecimento e compartilhar

7 br strateg i 7 Estratégias de Negócios começar compreendendo o que é um cenário macro e micro econômico e como ele interage, comunica e modifica você, um ambiente e uma organização!

8 br strateg i 8 QUEM DISSE QUE PRECISAMOS JOGAR AS REGRAS DESTE JOGO? O SUCESSO POR MEIO DA COMPETITIVIDADE CRIA VENCEDORES E PERDEDORES?! FOCAMOS EXCESSIVAMENTE EM PERFORMANCE ?! A ORGANIZAÇÃO É PERIGOSA PORQUE QUEBRA O NEGÓCIO EM PEDAÇOS ? Como é um cenário macro e micro econômico ? É um ambiente com muitas questões e afirmações REDUÇÃO DE MARGENS RECURSOS AMBIENTE INCERTO E PERIGOSO TECNOLOGIA TEMOS PESSOAS BEM PREPARADAS?! TEMOS COMPROMETIMENT O COM A ESTRATÉGIA A CURTO E A LONGO PRAZO?! QUEREMOS BUROCRATAS OU EMPREENDEDORES?! TEMOS MATERIAIS PESSOAS E INFORMAÇÃO!? PESSOAS E INFORMAÇÃO!? FALTAM BOAS OPORTUNIDADES E BOAS IDÉIAS PARA INVESTIR!?

9 br strateg i 9 O que é um cenário macro e micro econômico? É aquele composto de forças que interagem entre si! Estas forças se comunicam e modificam o ambiente instável e estável através de estratégias macro e micro econômicas. FORNECEDORESCOLABORADORES VOCÊ no COMANDO GOVERNOS REGULAMENTAÇÃO CONTROLES CLIENTES, CONSUMIDORES DISTRIBUIDORES CONCORRENTES AMBIENTE ESTÁVEL E INSTÁVEL AMBIENTE REPETITIVO E NÃO REPETITIVO AMBIENTE REGULAMENTADO E NÃO REGULAMENTADO AMBIENTE ORDENADO E DESORDENADO ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

10 br strateg i 10 Como avaliar estas forças com base em cenários macro e micro econômico? 1. ESPECIALIZAÇÃO-LOCAL/GLOBAL Qual é o tamanho que eu quero estar ? Qual é o tamanho que eu quero estar ? Onde quero estar?/Quais mercados? Local ou global Onde quero estar?/Quais mercados? Local ou global 2. INTEGRAÇÃO VERTICAL- LOCAL/GLOBAL Quem fornece o que? Quem fornece o que? Quem distribui o que ? Quem distribui o que ? Qual o valor agregado? Qual o valor agregado? Onde quero estar?/Quais mercados? Local ou global Onde quero estar?/Quais mercados? Local ou global 3. DIVERSIFICAÇÃO TECNÓLOGICA e FINANCEIRA de MERCADOS Quais são minhas core competences? Quais são minhas core competences? Qual é o risco e o portifólio financeiro? Qual é o risco e o portifólio financeiro? AVALIANDO OS MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS DESTAS FORÇAS

11 br strateg i 11 Como avaliar o movimento de ESPECIALIZAÇÃO ? 1. Qual é o tamanho que eu quero estar ? 2. Onde quero estar? 3. Quais mercados? Local ou global Compra de uma outra empresa que faz a mesma coisa Compra de uma outra empresa que faz a mesma coisa Aumentar economia de escala agrupando ativos Aumentar economia de escala agrupando ativos Aumentar economia de escala compartilhando componentes Aumentar economia de escala compartilhando componentes Compra de componentes em conjunto. Compra de componentes em conjunto. A referência é expandir mundialmente, nichos devem ser analisados Região e internacional. A referência é expandir mundialmente, nichos devem ser analisados Região e internacional. Verificando se é crescimento orgânicoaquisição ou aliança Verificando se é crescimento orgânico aquisição ou aliança O objetivo é criar sinergia e adquirir PODER DE MERCADO

12 br strateg i 12 EXEMPLOS DE ESPECIALIZAÇÃO FIAT/LANCIA/ALFA- ROMEO(aquisições); FIAT/LANCIA/ALFA- ROMEO(aquisições); Petrobras/Ipiranga; Petrobras/Ipiranga; PHILIPS/MATSUHITA –lâmpadas(alianças); PHILIPS/MATSUHITA –lâmpadas(alianças); IBM/LENOVO(alianças); IBM/LENOVO(alianças); VALE/AMCI- carvão- Austrália ; VALE/AMCI- carvão- Austrália ; ITAU/BANKBOSTON(aquisições); ITAU/BANKBOSTON(aquisições); Cassino/Pão de açúcar(aquisição); Cassino/Pão de açúcar(aquisição); JORNAL ESTADO DE SP/THE WALL STREET (alianças); JORNAL ESTADO DE SP/THE WALL STREET (alianças); BRAHMA+ANTÁRTICA=AMBEV/QUILMES/LAKEPORT BRAHMA+ANTÁRTICA=AMBEV/QUILMES/LAKEPORT NESTLÉ/ GAROTO NESTLÉ/ GAROTO SARAIVA/SICILIANO SARAIVA/SICILIANO GOL/VARIG GOL/VARIG

13 br strateg i 13 Como avaliar o movimento de INTEGRAÇÃO VERTICAL ? 1. Quem fornece o que? 2. Quem distribui o que ? 3. Qual o valor agregado? 4. Onde quero estar? 5. Quais mercados? Local ou global Controlar fornecedores Controlar fornecedores Tecnologia de suporte Tecnologia de suporte Economizar custos de transição Economizar custos de transição Tirar valores da cadeia de valores Tirar valores da cadeia de valores Existe know how que combinado traz valor agregado ao serviço Existe know how que combinado traz valor agregado ao serviço A referencia é expandir mundialmente, nichos devem ser analisados o objetivo é criar sinergia A referencia é expandir mundialmente, nichos devem ser analisados o objetivo é criar sinergia Verificando se é crescimento orgânico, aquisição ou aliança INTERNALIZAÇÃO TERCEIRIZAÇÃO

14 br strateg i 14 EXEMPLOS DE INTEGRAÇÃO VERTICAL Hertz/FORD (aquisição); Hertz/FORD (aquisição); IBM/MICROSOFT (alianças); IBM/MICROSOFT (alianças); Renault/ Nissan (alianças); Renault/ Nissan (alianças); ADAMS/CADBURRY (aquisição); ADAMS/CADBURRY (aquisição); FIAT/USIMINAS(alianças na prod. Chaparia); FIAT/USIMINAS(alianças na prod. Chaparia); PEPSI/PIZZA HUT(aquisição); PEPSI/PIZZA HUT(aquisição); Nike/distribuição/Franquias /; Nike/distribuição/Franquias /; Benetton/OP no norte Itália,designers Milão, Paris, NY; Benetton/OP no norte Itália,designers Milão, Paris, NY; Royal D/Shell (aliança / aquisição); Royal D/Shell (aliança / aquisição); Philips/produtores asiáticos; Philips/produtores asiáticos; ABN/BANCOS EUROPEUS. ABN/BANCOS EUROPEUS. INTERNALIZAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO

15 br strateg i 15 Como avaliar o movimento de DIVERSIFICAÇÃO TECNOLÓGICA E FINANCEIRA DE MERCADOS? 1. Quais são as minhas core competences? 2. Qual é o risco e o portifólio financeiro? Captar e compartilhar competências, mkt/rh,p&d,op,gq,logis. Captar e compartilhar competências, mkt/rh,p&d,op,gq,logis. Acesso a ativos complementares e tecnologia Acesso a ativos complementares e tecnologia A logo prazo o problema é como vou proteger minhas competências A logo prazo o problema é como vou proteger minhas competências Criar um tronco comum e saber qual é a sinergia Criar um tronco comum e saber qual é a sinergia Redução de extensão de produtos Redução de extensão de produtos Reduzir riscos de outras operações, equilibrar resultados CASH FLOWS Reduzir riscos de outras operações, equilibrar resultados CASH FLOWS Recompor a falta de capital Recompor a falta de capital Operar financeiramente com negócios conflitantes Operar financeiramente com negócios conflitantes Verificando se é crescimento orgânico, aquisição ou aliança CORE COMPETENCES

16 br strateg i 16 EXEMPLOS DE DIVERSIFICAÇÃO TECNOLÓGICA E FINANCEIRA DE MERCADOS BANCOS E SEGURADORAS, GM/TOYOTA(alianças/90) BANCOS E SEGURADORAS, GM/TOYOTA(alianças/90) BRASKEN/IPIRANGA; BRASKEN/IPIRANGA; ULTRA/IPIRANGA;Odebrecht/Ipiranga ULTRA/IPIRANGA;Odebrecht/Ipiranga HOTÉIS E RESTAURANTES; HOTÉIS E RESTAURANTES; PHILIP MORRIS/GENERAL FOOD(aquisições); PHILIP MORRIS/GENERAL FOOD(aquisições); Empresas Coreanas Sansung; LG, DAEWO- tinham de bancos a indústria Empresas Coreanas Sansung; LG, DAEWO- tinham de bancos a indústria Philips/Thomson/telas finas/Dupont/p&d cds Philips/Thomson/telas finas/Dupont/p&d cds Coca cola / Matte Leão Coca cola / Matte Leão Altria/Kkraft/Malboro/Toblerone Altria/Kkraft/Malboro/Toblerone CAMARGO CORRÊA/ALPARGATAS/TOPPER CAMARGO CORRÊA/ALPARGATAS/TOPPER GE GE CORE COMPETENCES

17 br strateg i 17 Por que procuro fusões e aquisições? Porque o mercado está saturado! Os espaços não existem, as motivações ou são de escala econômica ou complementar Os espaços não existem, as motivações ou são de escala econômica ou complementar Trazer tecnologia e vender através da cadeia de valores é a estratégia Trazer tecnologia e vender através da cadeia de valores é a estratégia Pegar oportunidades de forma rápida Pegar oportunidades de forma rápida na visão Americana é resultado na visão dos Japoneses é definir novos processos A essência da estratégia é um pensamento uma idéia uma visão

18 br strateg i 18 Quais são os riscos de alianças? vantagens Custo de entrada mais baixo Custo de entrada mais baixo Informações sobre o parceiro mais abertas Informações sobre o parceiro mais abertas Não há hostilidade Não há hostilidade Conhecer e a vantagem competitiva do parceiro Conhecer e a vantagem competitiva do parceirodesvantagens Gestão complexa na tomada de decisão com dois parceiros Gestão complexa na tomada de decisão com dois parceiros Diferenças tecnológicas e de cultura organizacional Diferenças tecnológicas e de cultura organizacional Exemplos: Van Melle e Adams; Pfizer e Aché, Nissan e Renault, Toyota e Ford

19 br strateg i 19 Quais são os riscos de aquisições ? vantagens Controle completo, vencer hostilidade, adquirir a vantagem competitiva de seu parceiro Controle completo, vencer hostilidade, adquirir a vantagem competitiva de seu parceirodesvantagens Preço de compra excessivo Preço de compra excessivo Super valorização do ativo marca Super valorização do ativo marca Dificuldade de integrar a cultura organizacional Dificuldade de integrar a cultura organizacional Fragilidade na cadeia de valor Fragilidade na cadeia de valor Problemas jurídicos/Cad/Procon Problemas jurídicos/Cad/Procon Exemplos: Warner Lambert/Pfizer; Adams/Philip M; Adams /Cadburry; Adams/???? Hershey/Nestlé; CSN/VALE Sadia/ Perdigão????; Petrobras/ Ipiranga; Nestlé/Garoto

20 br strateg i 20 Qual é a visão dos orientais e ocidentais no desenvolvimento de uma estratégia? ORIENTAIS ORIENTAIS DIREÇÃO PARA GANHOS EM TECNOLOGIA COM PROXIMIDADE AO CLIENTE, DIFERENCIAÇÃO, MAIS ESTRUTURA, MAIS BUROCRACIA HIERARQUIA MUITO TEMPO GASTO EM PLANEJAMENTO E POUCO TEMPO GASTO NA EXECUÇÃO OCIDENTAIS OCIDENTAIS DIREÇÃO PARA RESULTADOS, LUCROS IMEDIATOS COM CUSTO BAIXO, ALTA ESCALA, MAIS CRIATIVIDADE, MAIS PARTICIPAÇÃO, COM HIERARQUIA FUNCIONAL. POUCO TEMPO GASTO EM PLANEJAMENTO E MUITO TEMPO GASTO NA EXECUÇÃO A GLOBALIZAÇÃO ESTÁ MISTURANDO AS CULTURAS

21 br strateg i 21 Qual é a principal diferença entre estas visões no desenvolvimento de um produto? ORIENTAIS ORIENTAIS O produto conceito é ambíguo e amplificado com a necessidade de mercado Baixos custos de desenvolvimento devido ao pequeno tempo gasto, as muitas etapas recebem uma gestão em forma de matriz composta por fortes lideres de projetos OCIDENTAIS OCIDENTAIS O produto conceito e o seu design é claramente definido em estágios iniciais Altos custos de desenvolvimento devido ao longo tempo gasto com muitas etapas com uma gestão funcional de fraca liderança

22 br strateg i 22 Qual é a tática de guerra mais comum utilizada pelas empresas na arena global? É uma disputa pau a pau! tit for tat A estratégia é a teoria dos limites onde ela começa e onde ela acaba, hoje os limites são mais frágeis e móveis.

23 br strateg i 23 Quais são as conseqüências a curto prazo de uma estratégia pau a pau? Redução de preços e perda de margens O pau a pau a curto prazo nunca leva ao lucro total porque todos conhecem a sua estratégia Hoje ainda as empresa estão vivendo a guerra do abatimento Nos EUA a GM chegou a anunciar no jornal que não iria dar mais descontos em suas linhas, mas se os concorrentes reiniciassem isto os descontos voltariam Chamamos isto de escalada, guerra de preços entre companhias: Glaxo x Pfizer; Gm x Toyota; Carrefour x Cassino(Pão de açúcar); Nestlé x Danone; Embraer x Bombardier; Pepsi X Coca; Sadia X Perdigão, Natura X Avon

24 br strateg i 24 Fim da apresentação O material aqui apresentado não poderá ser reproduzido por quaisquer meios eletrônicos.Todos os direitos reservados e protegidos pela lei 5988 de 14/12/73 O material aqui apresentado não poderá ser reproduzido por quaisquer meios eletrônicos.Todos os direitos reservados e protegidos pela lei 5988 de 14/12/73 Código br strategi Código br strategi Bibliografia, Gestão estratégica Kellogg; Mapas estratégicos Kaplan, Norton;Estratégia em perspectiva, BCG; o Estrategista Luis Gaj;Negociação, Harvard Business;O poder sem limites Anthony Robbins;Metamanagement Fred Kofman. Bibliografia, Gestão estratégica Kellogg; Mapas estratégicos Kaplan, Norton;Estratégia em perspectiva, BCG; o Estrategista Luis Gaj;Negociação, Harvard Business;O poder sem limites Anthony Robbins;Metamanagement Fred Kofman. Em caso de duvidas entrar em contato pelo Em caso de duvidas entrar em contato pelo


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