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Critério 2 Estratégias e Planos PMQP - IQM

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Apresentação em tema: "Critério 2 Estratégias e Planos PMQP - IQM"— Transcrição da apresentação:

1 Critério 2 Estratégias e Planos PMQP - IQM

2 Elogios e agradecimentos

3 Histórico da Clínica Inaugurada em dezembro de 2000, projetada a partir de uma moderna concepção de atendimento na área de saúde, que contempla desde a competência gerencial de sua equipe administrativa até a excelência de seu corpo multiprofissional;

4 Histórico da Clínica Como convém a uma Clínica, todos os detalhes foram pensados para que os clientes pudessem usufruir de conforto, localização e segurança.

5 Colaboradores 42 colaboradores CLT; 01 terceirizado(farmacêutica);
29 médicos ( oftalmologia, anestesistas e cirurgiões plásticos);

6 Moderno parque tecnológico
Bloco cirúrgico com 04 salas 2500 atendimentos / mês 48 compradores de serviço.

7 Missão     Ter excelência na prestação de serviços em oftalmologia, através de postura ética profissional e constante modernização tecnológica e também oferecer infra-estrutura e recursos humanos para realização de procedimentos cirúrgicos a outras especialidades médicas.   

8 Valores Ética; Competência técnico /científico;
Modernização Tecnológica; Respeito aos clientes; Qualidade; Responsabilidade Social.

9 Visão de Futuro Seremos a primeira clínica oftalmológica, em todos os locais onde atuarmos, reconhecidos como os melhores pela qualidade do atendimento, recursos tecnológicos e qualificação técnica.

10 Política da Qualidade A política da qualidade da Clínica Oculare direciona para todos os esforços e representa o pensamento, a filosofia e a expectativa da organização em relação a prestação de serviços de saúde;

11 Os princípios definidos na política da qualidade tem como  pressuposto a melhoria contínua da eficiência do sistema de gestão visando atingir a excelência e o atendimento aos requisitos regulamentares e aos  estabelecidos pelo cliente.

12 ESTRATEGIAS E PLANOS

13 NOTAS Preparo para o futuro
Criação de perspectiva do futuro para orientação da tomada de decisão e a alocação dos recursos.

14 SISTEMA DE PONTUAÇÃO 1.Processos gerenciais(Fatores avaliados): Enfoque – Adequação e pro-atividade; Aplicação – Disseminação e continuidade; Aprendizado – Refinamento; Integração – Coerência, inter-relacionamento e cooperação; 2. Resultados organizacionais: Relevância, tendência e nível atual.

15 2.1-Formulação das estratégias e dos planos
2.1.a – Análise do Macro-ambiente e do Mercado de Atuação da Organização

16 O macro-ambiente e o mercado de atuação é analisado através da prática instituida na clínica, considerando o mercado de oftalmologia, convênios médicos, clientes potenciais, concorrência e também as pesquisas dos planos de saúde;

17 Prática realizada desde janeiro de 2003 e renovada a cada cinco anos- “Diagnóstico e Planejamento” ; Elaboração do diagnóstico- embasamento em benchmarking; . Alinhamento às estratégias da organização conforme perspectiva mercado e clientes;

18 Interação com o critério 3
Interação com o critério 3.1-Imagem e Conhecimento de Mercado no fornecimento de dados; Os resultados e a análise do Diagnóstico e Planejamento – ferramentas para a formulação das estratégias.

19 2.1.b – Análise do Ambiente Interno da Organização

20 Reunião da Diretoria; Reunião Administrativa; Pesquisas de Clima Organizacional; Pesquisa de Satisfação do Cliente Interno; Indicadores – Turnover – absenteísmo;

21 Análise crítica da Diretoria ;
Desempenho avaliado através do indicadores estratégicos, das perspectivas financeira, clientes, processos internos e perspectiva aprendizado e crescimento;

22 Todos os setores fornecem os indicadores para que o ambiente interno seja analisado;
Práticas alinhadas às estratégias da organização conforme perspectiva processos internos; Pro-atividade : ações tomadas na coleta das pesquisas;

23 Interação com os critérios 1
Interação com os critérios 1.3-Análise do Desempenho da Organização e 7.1-Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio; Resultados e as ações decorrentes da análise do ambiente interno são divulgados, quando pertinentes, no quadro de Gestão à Vista para todos os colaboradores.

24 2.1.c – Definição das Estratégias da Organização

25 As estratégias da organização são definidas através da prática: “Plano Diretor”, com revisão anual;
Embasamento na análise do ambiente interno, com as Pesquisas de Satisfação do Cliente e a Pesquisa de Clima;

26 Através da metodologia do BSC são contempladas todas as partes interessadas utilizando as perspectivas financeira, mercado e clientes, processos internos e a perspectiva aprendizado e crescimento.

27 Aprendizado e Crescimento
AUMENTAR O VALOR PARA OS PROPRIETÁRIOS Manter a taxa de crescimento das despesas operacionais. CONSTRUIR RELACIONAMENTOS DURADOUROS MELHORAR A IMAGEM DA INSTITUIÇÃO FORNECER SERVIÇOS DE QUALIDADE Adequar área física às demandas. Medição organizacional com análise crítica. Gerenciamento do risco. Melhoria Contínua. Gerenciamento de processos. ATUAR COM EFICIÊNCIA E EFICÁCIA Colaboradores motivados, envolvidos e capacitados. Suporte eficiente de sistema de informação. Desenvolver processos de responsabilidade social. Aumentar as receitas. Fornecedores, Planos de Saúde, Clientes. PERSPECTIVAS Financeira Mercado e Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Mapa Estratégico- Balanced Scorecard

28 2.1.d –Envolvimento das Diversas Áreas no Processo de Formulação das Estratégias

29 Envolvimento das diversas áreas da organização;
Apresentação das propostas do plano diretor para as referências (coordenações) em Reunião Administrativa.

30 2. 2– IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 2. 2
2.2– IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS a –Avaliação da Implementação das Estratégias, estabelecimento de metas e planos de ação

31 Abrangência de todas as áreas e perspectivas estratégicas da organização.
Definição dos indicadores para a avaliação das estratégias implementadas a curto e longo prazos ; Definição dos respectivos planos de ação ;

32 Prática realizada anualmente desde outubro de 2006 conforme o procedimento: “Planilha Detalhamento de Indicadores(Estratégicos e Processos)”; Responsáveis : Diretoria , Setor da Qualidade e demais setores ; A implantação da Acreditação /ONA -perspectiva Processos Internos;

33 Alinhamento às estratégias da organização;
Proatividade:discussões internas da Diretoria com o Setor da Qualidade para a criação dos indicadores ou inclusão de novos; Interação com o critério 1.3-Análise do Desempenho da Organização;

34 O relatório dos indicadores estratégicos é disseminado para a diretoria;
O relatório dos indicadores dos processos fica disponível para todos os setores no sistema informatizado.

35 Indicador Estratégico
Perspectiva Indicador Estratégico Financeira Receita (R$) Ebitda (R$) Despesas (R$) Mercado e Clientes Nº de fornecedores retirados do cadastro por não conformidades (nº) Índice de satisfação dos clientes externos (%) Índice de satisfação dos clientes internos (%) Índice de satisfação dos planos de saúde (%) Índice de satisfação dos médicos (%) Índice de clientes que procuram a Clínica por indicação ou boas referências (%) Processos Internos Nº atendimentos ambulatoriais (nº) Nº cirurgias (nº) % de despesas com investimentos (%) % de ações desencadeadas a partir dos resultados insatisfatórios (%) Aprendizado e Crescimento Promoções (% do total de funcionários) Índice de funcionários satisfeitos PCO (%) Nº de horas de treinamento oferecidas (horas) Nº de atendimentos a APADV (nº) Nº de estagiários (nº)

36 Definição dos planos de ação ocorrem nas reuniões Administrativas e Reunião de Comunicação do Planejamento Estratégico; Após a revisão do planejamento estratégico cada setor da organização, elabora os planos de ação gerados a partir dos desdobramentos das metas estratégicas.

37 PERSPECTIVA ESTRATÉGICA ATRIBUTO PRINCIPAIS PLANOS DE AÇÃO Financeira Objetivo: “Aumentar o valor para os proprietários acionistas” Aumento de lucratividade FINANCEIRO Manter despesas operacionais Aumentar receita Mercado e Clientes “Construir relacionamentos duradouros e melhorar a imagem da instituição” Fornecedores ATENDIMENTO -AMBULATORIAL GESTÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS MANUTENÇÃO ENFERMAGEM EXAMES Planos de Saúde Clientes Imagem Processos Internos “Fornecer serviços de qualidade” Gerenciamento de risco Adequar área física as demandas Medição organizacional com análise crítica Melhoria Contínua Gerenciamento de processos Aprendizado e crescimento “Atuar com eficiência e eficácia” Colaboradores motivados, envolvidos e capacitados. RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ATENDIMENTO AMBULATORIAL Garantir suporte eficiente de tecnologia da informação Desenvolver processos de responsabilidade social

38 2.2.b – Alocação dos Recursos assegurando a implementação dos planos de ação

39 Os recursos são alocados através da prática: “Receita e Despesa Planejada no Fluxo de Caixa”;
Abrangência de todas as áreas e processos da clínica; Realizada mensalmente, desde janeiro de 2002;

40 Desempenho acompanhado através do indicador: “Taxa de aumento das despesas” com meta pré-definida;
Verificado trimestralmente em relação ao cumprimento da meta pelo Setor da Qualidade, repassando para a Diretoria a análise dos indicadores;

41 Melhoria comprovada com a informatização do fluxo de caixa em janeiro de 2002 ;
Alinhamento às estratégias da organização conforme perspectiva financeira ; Essa prática também interage com o critério 7-Processos pois estabelece os recursos necessários para o mesmo.

42 2.2.c – Comunicação das Estratégias, Metas e Planos de Ação ás partes interessadas e força de trabalho

43 Reunião de Comunicação do Planejamento Estratégico;
Reunião CGGQ; Reunião do Corpo Clínico; Reunião para Análise dos Contratos; Reunião Administrativa.

44 2.2.d – Monitoramento da Implementação dos Planos de Ação

45 Reuniões CGGQ; Reunião Administrativa; Plano Diretor.

46 Cyntia Marciana qualidade@oculare.com.br www.oculare.com.br
Obrigada! Cyntia Marciana


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