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PMQP - IQM Critério 2 Estratégias e Planos PMQP - IQM.

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Apresentação em tema: "PMQP - IQM Critério 2 Estratégias e Planos PMQP - IQM."— Transcrição da apresentação:

1 PMQP - IQM Critério 2 Estratégias e Planos PMQP - IQM

2 Elogios e agradecimentos

3 Histórico da Clínica Inaugurada em dezembro de 2000, projetada a partir de uma moderna concepção de atendimento na área de saúde, que contempla desde a competência gerencial de sua equipe administrativa até a excelência de seu corpo multiprofissional;

4 Histórico da Clínica Como convém a uma Clínica, todos os detalhes foram pensados para que os clientes pudessem usufruir de conforto, localização e segurança.

5 Colaboradores 42 colaboradores CLT; 01 terceirizado(farmacêutica); 29 médicos ( oftalmologia, anestesistas e cirurgiões plásticos);

6 Moderno parque tecnológico Bloco cirúrgico com 04 salas 2500 atendimentos / mês 48 compradores de serviço.

7 Missão Ter excelência na prestação de serviços em oftalmologia, através de postura ética profissional e constante modernização tecnológica e também oferecer infra-estrutura e recursos humanos para realização de procedimentos cirúrgicos a outras especialidades médicas.

8 Valores Ética; Competência técnico /científico; Modernização Tecnológica; Respeito aos clientes; Qualidade; Responsabilidade Social.

9 Visão de Futuro Seremos a primeira clínica oftalmológica, em todos os locais onde atuarmos, reconhecidos como os melhores pela qualidade do atendimento, recursos tecnológicos e qualificação técnica.

10 Política da Qualidade A política da qualidade da Clínica Oculare direciona para todos os esforços e representa o pensamento, a filosofia e a expectativa da organização em relação a prestação de serviços de saúde;

11 Os princípios definidos na política da qualidade tem como pressuposto a melhoria contínua da eficiência do sistema de gestão visando atingir a excelência e o atendimento aos requisitos regulamentares e aos estabelecidos pelo cliente.

12 ESTRATEGIAS E PLANOS

13 NOTAS Preparo para o futuro Criação de perspectiva do futuro para orientação da tomada de decisão e a alocação dos recursos.

14 SISTEMA DE PONTUAÇÃO 1.Processos gerenciais(Fatores avaliados): Enfoque – Adequação e pro-atividade; Aplicação – Disseminação e continuidade; Aprendizado – Refinamento; Integração – Coerência, inter-relacionamento e cooperação; 2. Resultados organizacionais: Relevância, tendência e nível atual.

15 2.1.a – Análise do Macro-ambiente e do Mercado de Atuação da Organização 2.1-Formulação das estratégias e dos planos

16 O macro-ambiente e o mercado de atuação é analisado através da prática instituida na clínica, considerando o mercado de oftalmologia, convênios médicos, clientes potenciais, concorrência e também as pesquisas dos planos de saúde;

17 Prática realizada desde janeiro de 2003 e renovada a cada cinco anos- Diagnóstico e Planejamento ; Elaboração do diagnóstico- embasamento em benchmarking;. Alinhamento às estratégias da organização conforme perspectiva mercado e clientes;

18 Interação com o critério 3.1-Imagem e Conhecimento de Mercado no fornecimento de dados; Os resultados e a análise do Diagnóstico e Planejamento – ferramentas para a formulação das estratégias.

19 2.1.b – Análise do Ambiente Interno da Organização

20 Reunião da Diretoria; Reunião Administrativa; Pesquisas de Clima Organizacional; Pesquisa de Satisfação do Cliente Interno; Indicadores – Turnover – absenteísmo;

21 Análise crítica da Diretoria ; Desempenho avaliado através do indicadores estratégicos, das perspectivas financeira, clientes, processos internos e perspectiva aprendizado e crescimento;

22 Todos os setores fornecem os indicadores para que o ambiente interno seja analisado; Práticas alinhadas às estratégias da organização conforme perspectiva processos internos; Pro-atividade : ações tomadas na coleta das pesquisas;

23 Interação com os critérios 1.3-Análise do Desempenho da Organização e 7.1-Processos Principais do Negócio e Processos de Apoio; Resultados e as ações decorrentes da análise do ambiente interno são divulgados, quando pertinentes, no quadro de Gestão à Vista para todos os colaboradores.

24 2.1.c – Definição das Estratégias da Organização

25 As estratégias da organização são definidas através da prática: Plano Diretor, com revisão anual; Embasamento na análise do ambiente interno, com as Pesquisas de Satisfação do Cliente e a Pesquisa de Clima;

26 Através da metodologia do BSC são contempladas todas as partes interessadas utilizando as perspectivas financeira, mercado e clientes, processos internos e a perspectiva aprendizado e crescimento.

27 AUMENTAR O VALOR PARA OS PROPRIETÁRIOS Manter a taxa de crescimento das despesas operacionais. CONSTRUIR RELACIONAMENTOS DURADOUROS MELHORAR A IMAGEM DA INSTITUIÇÃO FORNECER SERVIÇOS DE QUALIDADE Adequar área física às demandas. Medição organizacional com análise crítica. Gerenciamento do risco. Melhoria Contínua. Gerenciamento de processos. ATUAR COM EFICIÊNCIA E EFICÁCIA Colaboradores motivados, envolvidos e capacitados. Suporte eficiente de sistema de informação. Desenvolver processos de responsabilidade social. Aumentar as receitas. Fornecedores, Planos de Saúde, Clientes. PERSPECTIVAS Financeira Mercado e Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Mapa Estratégico- Balanced Scorecard

28 2.1.d –Envolvimento das Diversas Áreas no Processo de Formulação das Estratégias

29 Envolvimento das diversas áreas da organização; Apresentação das propostas do plano diretor para as referências (coordenações) em Reunião Administrativa.

30 2.2– IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 2.2.a –Avaliação da Implementação das Estratégias, estabelecimento de metas e planos de ação

31 Abrangência de todas as áreas e perspectivas estratégicas da organização. Definição dos indicadores para a avaliação das estratégias implementadas a curto e longo prazos ; Definição dos respectivos planos de ação ;

32 Prática realizada anualmente desde outubro de 2006 conforme o procedimento: Planilha Detalhamento de Indicadores(Estratégicos e Processos); Responsáveis : Diretoria, Setor da Qualidade e demais setores ; A implantação da Acreditação /ONA -perspectiva Processos Internos;

33 Alinhamento às estratégias da organização; Proatividade:discussões internas da Diretoria com o Setor da Qualidade para a criação dos indicadores ou inclusão de novos; Interação com o critério 1.3-Análise do Desempenho da Organização;

34 O relatório dos indicadores estratégicos é disseminado para a diretoria; O relatório dos indicadores dos processos fica disponível para todos os setores no sistema informatizado.

35 PerspectivaIndicador Estratégico Financeira Receita (R$) Ebitda (R$) Despesas (R$) Mercado e Clientes Nº de fornecedores retirados do cadastro por não conformidades (nº) Índice de satisfação dos clientes externos (%) Índice de satisfação dos clientes internos (%) Índice de satisfação dos planos de saúde (%) Índice de satisfação dos médicos (%) Índice de clientes que procuram a Clínica por indicação ou boas referências (%) Processos Internos Nº atendimentos ambulatoriais (nº) Nº cirurgias (nº) % de despesas com investimentos (%) % de ações desencadeadas a partir dos resultados insatisfatórios (%) Aprendizado e Crescimento Promoções (% do total de funcionários) Índice de funcionários satisfeitos PCO (%) Nº de horas de treinamento oferecidas (horas) Nº de atendimentos a APADV (nº) Nº de estagiários (nº)

36 Definição dos planos de ação ocorrem nas reuniões Administrativas e Reunião de Comunicação do Planejamento Estratégico; Após a revisão do planejamento estratégico cada setor da organização, elabora os planos de ação gerados a partir dos desdobramentos das metas estratégicas.

37 PERSPECTIVA ESTRATÉGICA ATRIBUTOPRINCIPAIS PLANOS DE AÇÃO Financeira Objetivo: Aumentar o valor para os proprietários acionistas Aumento de lucratividade FINANCEIRO Manter despesas operacionais Aumentar receita Mercado e Clientes Objetivo: Construir relacionamentos duradouros e melhorar a imagem da instituição Fornecedores ATENDIMENTO -AMBULATORIAL GESTÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS FINANCEIRO MANUTENÇÃO ENFERMAGEM EXAMES Planos de Saúde Clientes Imagem Processos Internos Objetivo: Fornecer serviços de qualidade Gerenciamento de risco ATENDIMENTO -AMBULATORIAL GESTÃO DE MATERIAIS E SUPRIMENTOS FINANCEIRO MANUTENÇÃO ENFERMAGEM EXAMES Adequar área física as demandas Medição organizacional com análise crítica Melhoria Contínua Gerenciamento de processos Aprendizado e crescimento Objetivo: Atuar com eficiência e eficácia Colaboradores motivados, envolvidos e capacitados. RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ATENDIMENTO AMBULATORIAL Garantir suporte eficiente de tecnologia da informação Desenvolver processos de responsabilidade social

38 2.2.b – Alocação dos Recursos assegurando a implementação dos planos de ação

39 Os recursos são alocados através da prática: Receita e Despesa Planejada no Fluxo de Caixa; Abrangência de todas as áreas e processos da clínica; Realizada mensalmente, desde janeiro de 2002;

40 Desempenho acompanhado através do indicador: Taxa de aumento das despesas com meta pré- definida; Verificado trimestralmente em relação ao cumprimento da meta pelo Setor da Qualidade, repassando para a Diretoria a análise dos indicadores;

41 Melhoria comprovada com a informatização do fluxo de caixa em janeiro de 2002 ; Alinhamento às estratégias da organização conforme perspectiva financeira ; Essa prática também interage com o critério 7- Processos pois estabelece os recursos necessários para o mesmo.

42 2.2.c – Comunicação das Estratégias, Metas e Planos de Ação ás partes interessadas e força de trabalho

43 Reunião de Comunicação do Planejamento Estratégico; Reunião CGGQ; Reunião do Corpo Clínico; Reunião para Análise dos Contratos; Reunião Administrativa.

44 2.2.d – Monitoramento da Implementação dos Planos de Ação

45 Reuniões CGGQ; Reunião Administrativa; Plano Diretor.

46 Obrigada! Cyntia Marciana


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