A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB Seminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da Qualidade.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB Seminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da Qualidade."— Transcrição da apresentação:

1

2 Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB Seminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da Qualidade

3 MEDE-SE A GRANDEZA DE UMA IDÉIA PELA RESISTÊNCIA QUE ELA PROVOCA Anaxágoras ( a.C.) filósofo grego do período pré- socrático, nascido em Clazômenas. INTERVALO

4 Processo de Implantação e Resultados

5 O MUNDO GLOBALIZADO Acirrada competitividade (Busca de resultados) Evolução das Empresas e Instituições (BUSCA DA EFICIÊNCIA Sobrevivência) (características marcantes)

6

7 Heróis apagando incêndio Muitos problemas Pouco progresso Pouco tempo livre Planos são cumpridos Tempo para pensar Melhorias contínuas Poucos problemas DO CÍRCULO VICIOSO PARA O CÍRCULO VIRTUOSO

8 EMPRESASFORÇAS ARMADAS Princípios de organização e administração - Melhoria da qualidade - A Excelência hoje ontem buscavam buscam

9 VISÃO GERENCIAL ONTEM NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU

10 VISÃO GERENCIAL HOJE NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU + PETER DRUCKER, TOM PETERS, MIKE JOHNSON, etc

11 EMPRESASFORÇAS ARMADAS (hoje - mesma linguagem) - visão gerencial - satisfação do usuário (cliente) - organização por processos - achatamento de estruturas - gerenciamento por projetos - rapidez - resultados

12 Qualquer organização que continuar a acreditar na infalibilidade virtual de seus modelos arrisca-se a terminar estagnada e sendo empurrada por outras e vendo seu posicionamento de liderança estratégica, frente à sociedade, ir por água abaixo. Entretanto, aquelas que usarem os modelos de melhoria contínua (leia-se programas de qualidade) como auxílio ao processo de planejamento terão maior êxito. Ou seja, de simples conjunto de ações operacionais centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações.

13 Atualmente, é um fator crítico para a sobrevivência não só das organizações (públicas ou privadas), mas, também, de produtos, processos e pessoas. A expressão perspectiva estratégica da qualidade, assim, mostra um contexto bem definido. De fato, trata- se da colocação da qualidade em um contexto amplo, em geral de longo prazo, em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada.

14 O Comportamento Estratégico das Organizações costuma ser revelado pela preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais, em todos os níveis. As mais comuns são: –Por que a organização existe? –O que caracteriza sua ação na sociedade? –Como ela desenvolve seu processo produtivo? –Onde a organização pretende chegar? Em geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro elementos básicos: dois internos e dois externos à organização.

15 No primeiro caso, inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos fortes e seus pontos fracos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que podem comprometer suas ações no futuro. Com essas idéias encontramos, portanto, a visão do que se pretendia ou aonde o programa poderia chegar.

16 Portanto, nos dias atuais, a qualidade é vista como fator de liderança estratégica. Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação, nem sempre é tarefa fácil. De fato, pode-se observar que há três tipos de organizações: –Que nasceram para liderar e lideram. –Que nasceram para liderar. –Que nasceram. O que diferencia a primeira da segunda é o fator tempo. O que diferencia as duas primeiras da terceira é o fator concepção da organização.

17 HISTÓRICO Port nº Mar Política e Estratégias Port nº Jul Fluxo de ações para implantação; e - Metas e intenção do Cmt Ex EME Port nº 221, EME, Dez Estabelece o Macroprojeto Gestão Estratégica CONCEITO E EXECUÇÃO DO PEG-EB

18 *60* GC mdo / GU *658* OM ( *419* UG ) DESAFIOS

19 DIVERSIDADE DE ATIVIDADES ATIVIDADES-FIM ATIVIDADES-MEIO CIÊNCIA E TECNOLOGIA; ENSINO; PESQUISA; HOSPITAIS E POLICLÍNICAS; LOGÍSTICA; ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO; FÁBRICAS; RECURSOS HUMANOS; ECONOMIA E FINANÇAS; INTELIGÊNCIA; COMUNICAÇÃO SOCIAL; MOBILIZAÇÃO. PREPARO E EMPREGO DESAFIOS

20 FINALIDADES DO PEG-EB - ADOTAR PRÁTICAS GERENCIAIS QUE CONDUZAM A UM MELHOR DESEMPENHO DE PROCESSOS, PROJETOS, PRODUTOS E SERVIÇOS NA INSTITUIÇÃO. - O OBJETIVO PRINCIPAL É A MELHORIA DA OPERACIONALIDADE DA FORÇA, MANTENDO-SE COMO FOCO A ATIVIDADE-FIM.

21 METAS DO PEG-EB SE-EB Implantar um programa de gerenciamento moderno no Exército Brasileiro até Consolidar, em anos posteriores, as práticas gerenciais adotadas.

22 Fluxo de Ações para Implantação do PEG-EB Tomada da Decisão Capacitação de RH Aperfeiçoamento de Processos Sistema de Medição Monitoramento e Avaliação Sensibilização do EB Sensibilização do ACE Avaliação Inicial Projetos Iniciais 8 Planejamento Estratégico 4

23 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

24

25 SE-EB / Auto-avaliação Em 2003, o Comando do Exército expediu uma orientação para a auto-avaliação de 2004 onde se considerava como meta mínima atingir 180 pontos de um total de 500 pontos (programa GESPÚBLICA do Governo Federal). - Estimava-se uma melhoria contínua na adesão ao modelo de excelência na ordem de 40 pontos mínimos anuais. ANO FAIXA DE PONTUAÇÃO MÍNIMA ESPERADA –

26 OM PREMIADAS NÍVEL FEDERAL de 2003 a 2007 : 17 OM PREMIADAS NÍVEL ESTADUAL de 2003 a 2007 : 91 17% das OM premiadas premiadas

27 SISPEG VERSÃO MONO - USUÁRIO - AUTO - AVALIAÇÃO - VALIDAÇÃO - MONO-USUÁRIO - AUTO-AVALIAÇÃO (sem o Adendo Interpretativo) - VALIDAÇÃO - PIM VERSÃO PQSP/MPOG - MONO - USUÁRIO - AUTO - AVALIAÇÃO - VALIDAÇÃO - PIM - PLANO DE GESTÃO 1ª VERSÃO 2005

28 SISPEG VERSÃO FUTURA 2005/ PLATAFORMA WEB - ALINHAMENTO DOS PLANOS DE GESTÃO - AUTO-AVALIAÇÃO e VALIDAÇÃO - PIM - MELHORES PRÁTICAS - BD com IDO e Info Comparativas -CRITÉRIOS DE CONFORMIDADE - BD CAPACITAÇÃO RH - INTEGRAÇÃO COM BSC Mobilização do conhecimento Visão Geral do Nível de Gestão das OM/EB Padronização Controle e Disseminação do Conhecimento Integração com SMD/EB

29 O Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento que permite às organizações esclarecerem suas visões e estratégias e traduzi-las em ações. É também um sistema de mensuração. Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados. Quando completamente implementado, de um simples exercício acadêmico o planejamento estratégico será transformado no sistema nervoso central de uma empresa. O Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento que permite às organizações esclarecerem suas visões e estratégias e traduzi-las em ações. É também um sistema de mensuração. Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados. Quando completamente implementado, de um simples exercício acadêmico o planejamento estratégico será transformado no sistema nervoso central de uma empresa. BALANCED SCORECARD

30 MÃO AMIGA (INTEGRAÇÃO) Capacitar a Força Terrestre para Atuar Eficazmente Aperfeiçoar o Sistema de Mobilização TECNOLOGIA E ESTRUTURA Aperfeiçoar e Integrar Sistemas Operacionais Aprimorar o Sistema de Inteligência OPERACIONAL Aproximar-se dos Demais Exércitos Promover a Integração com Forças Singulares Valorizar os Recursos Humanos Fortalecer Coesão e Comprometimento Participar de Operações Internacionais Cumprir a Destinação Constitucional Cumprir as Atribuições Subsidiárias SOCIEDADE MISSÃO E VISÃO DO EXÉRCITO Aperfeiçoar a Gestão do EB Aperfeiçoar a Gestão do Pessoal Otimizar a Gestão do Conhecimento INSTITUCIONAL Projetar a Imagem do EB Desenvolver Doutrina Moderna MÃO AMIGA CONHECIMENTO E PESSOAS Preservar Tradições, Memória e Valores Modernizar e Racionalizar a Estrutura Integrar-se Permanentemente à Nação Intensificar a Captação de Recursos para UO F Ex BRAÇO FORTE (OPERACIONALIDADE) EXCELÊNCIA GERENCIAL INSTITUCIONAL ORÇAMENTÁ- RIA E FINANCEIRA Garantir SILOG Eficaz Aperfeiçoar Recursos Informacionais Minimizar Dependência Externa (MEM) Dominar Tecnologias Estratégicas Aperfeiçoar a Liderança BRAÇO FORTE Maximizar Obtenção de Recursos para UO Cmdo Ex Otimizar a Gestão Orçamentária e Financeira Implementar Ações Políticas em Prol do EB

31 Projetos do SE-EB 1.Sistema de Gestão Estratégica / BSC 2.Sistema Integrado de Gestão (SIG) 3.Gestão por Processos (PGP) 4.Consolidação do PEG-EB

32 FALE CONOSCO

33 Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes... Albert Einstein

34 Até a próxima! Boa sorte e felicidades!


Carregar ppt "Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal O caso do EB Seminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da Qualidade."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google