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Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal

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Apresentação em tema: "Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal"— Transcrição da apresentação:

1 Caso de Qualidade no Setor Público Uma experiência pessoal
O caso do EB Seminário em Busca da Excelência / I Congresso Paraibano da Qualidade

2 “MEDE-SE A GRANDEZA DE UMA IDÉIA PELA RESISTÊNCIA QUE ELA PROVOCA”
INTERVALO “MEDE-SE A GRANDEZA DE UMA IDÉIA PELA RESISTÊNCIA QUE ELA PROVOCA” Anaxágoras ( a.C.) filósofo grego do período pré-socrático, nascido em Clazômenas.

3 Processo de Implantação e Resultados

4 Evolução das Empresas e Instituições Acirrada competitividade
O MUNDO GLOBALIZADO (BUSCA DA EFICIÊNCIA Sobrevivência) (características marcantes) Evolução das Empresas e Instituições Acirrada competitividade (Busca de resultados)

5

6 DO CÍRCULO VICIOSO PARA O CÍRCULO VIRTUOSO
Heróis apagando incêndio DO CÍRCULO VICIOSO Pouco progresso Pouco tempo livre Muitos problemas Planos são cumpridos Tempo para pensar Melhorias contínuas Poucos problemas PARA O CÍRCULO VIRTUOSO

7 buscavam buscam EMPRESAS FORÇAS ARMADAS ontem
Princípios de organização e administração - Melhoria da qualidade - A Excelência hoje ontem buscavam buscam

8 VISÃO GERENCIAL ONTEM NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU

9 + HOJE NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU
VISÃO GERENCIAL HOJE NAPOLEÃO, CLAUSEWITZ, LIDDEL HART, SUN TZU + PETER DRUCKER, TOM PETERS, MIKE JOHNSON, etc

10 EMPRESAS FORÇAS ARMADAS (hoje - mesma linguagem) - visão gerencial - satisfação do usuário (cliente) - organização por processos - achatamento de estruturas gerenciamento por projetos rapidez resultados

11 Qualquer organização que continuar a acreditar na infalibilidade virtual de seus modelos arrisca-se a terminar estagnada e sendo empurrada por outras e vendo seu posicionamento de liderança estratégica, frente à sociedade, ir por água abaixo. Entretanto, aquelas que usarem os modelos de melhoria contínua (leia-se programas de qualidade) como auxílio ao processo de planejamento terão maior êxito. Ou seja, de simples conjunto de ações operacionais centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizações.

12 Atualmente, é um fator crítico para a sobrevivência não só das organizações (públicas ou privadas), mas, também, de produtos, processos e pessoas. A expressão “perspectiva estratégica da qualidade”, assim, mostra um contexto bem definido. De fato, trata- se da colocação da qualidade em um contexto amplo, em geral de longo prazo, em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada.

13 O Comportamento Estratégico das Organizações costuma ser revelado pela preocupação básica que ela tenha com questões fundamentais, em todos os níveis. As mais comuns são: Por que a organização existe? O que caracteriza sua ação na sociedade? Como ela desenvolve seu processo produtivo? Onde a organização pretende chegar? Em geral, as ações estratégicas das organizações procuram trabalhar quatro elementos básicos: dois internos e dois externos à organização.

14 No primeiro caso, inserem-se dois tipos de características de cada organização: seus pontos fortes e seus pontos fracos. No segundo, consideram-se as oportunidades que a organização pode aproveitar no contexto onde ela se insere e as ameaças que podem comprometer suas ações no futuro. Com essas idéias encontramos, portanto, a visão do que se pretendia ou aonde o programa poderia chegar.

15 De fato, pode-se observar que há três tipos de organizações:
Portanto, nos dias atuais, a qualidade é vista como fator de liderança estratégica. Transformar organizações em líderes em suas áreas de atuação, nem sempre é tarefa fácil. De fato, pode-se observar que há três tipos de organizações: Que nasceram para liderar e lideram. Que nasceram para liderar. Que nasceram. O que diferencia a primeira da segunda é o “fator tempo”. O que diferencia as duas primeiras da terceira é o fator “concepção da organização”.

16 CONCEITO E EXECUÇÃO DO PEG-EB
HISTÓRICO Port nº Mar 2003 - Política e Estratégias Port nº Jul 2003 - Fluxo de ações para implantação; e - Metas e intenção do Cmt Ex Port nº 221, EME, Dez 2005 - Estabelece o Macroprojeto Gestão Estratégica

17 DESAFIOS *60* GCmdo / GU *658* OM ( *419* UG )
Complexidade para implantação do PEG – EB - Simultaneamente no Exército como um todo da Alta Administração ao Pelotão de Fronteira - Abrangência em todo o Brasil (capilaridade do Exército) - Desafio: 650 organizações militares (OM), sendo destas 420 unidades gestoras (UG) - 07 Comandos Militares de Área - 12 Regiões Militares - Divisões de Exército e Brigadas - Unidades *60* GCmdo / GU *658* OM ( *419* UG )

18 DESAFIOS DIVERSIDADE DE ATIVIDADES ATIVIDADES-FIM ATIVIDADES-MEIO
PREPARO E EMPREGO ATIVIDADES-FIM CIÊNCIA E TECNOLOGIA; ENSINO; PESQUISA; HOSPITAIS E POLICLÍNICAS; LOGÍSTICA; ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO; FÁBRICAS; RECURSOS HUMANOS; ECONOMIA E FINANÇAS; INTELIGÊNCIA; COMUNICAÇÃO SOCIAL; MOBILIZAÇÃO. ATIVIDADES-MEIO O Programa de Excelência Gerencial tem como objetivo permitir a melhoria contínua da atividade-fim do Exército, a sua OPERACIONALIDADE

19 FINALIDADES DO PEG-EB - ADOTAR PRÁTICAS GERENCIAIS QUE CONDUZAM A UM MELHOR DESEMPENHO DE PROCESSOS, PROJETOS, PRODUTOS E SERVIÇOS NA INSTITUIÇÃO. - O OBJETIVO PRINCIPAL É A MELHORIA DA OPERACIONALIDADE DA FORÇA, MANTENDO-SE COMO FOCO A ATIVIDADE-FIM.

20 METAS DO PEG-EB  SE-EB Implantar um programa de gerenciamento moderno no Exército Brasileiro até 2006. Consolidar, em anos posteriores, as práticas gerenciais adotadas.

21 Fluxo de Ações para Implantação do PEG-EB
2 1 Fluxo de Ações para Implantação do PEG-EB Tomada da Decisão Sensibilização do ACE 4 3 Planejamento Estratégico Avaliação Inicial 5 Sensibilização do EB 6 Capacitação de RH 9 7 Sistema de Medição Aperfeiçoamento de Processos 8 Projetos Iniciais 10 Monitoramento e Avaliação

22 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA

23 Gabinete do Comandante do Exército
Projeto RGA 23

24 SE-EB / Auto-avaliação 2007
Gabinete do Comandante do Exército SE-EB / Auto-avaliação 2007 Em 2003, o Comando do Exército expediu uma orientação para a auto-avaliação de 2004 onde se considerava como meta mínima atingir 180 pontos de um total de 500 pontos (programa GESPÚBLICA do Governo Federal). Estimava-se uma melhoria contínua na adesão ao modelo de excelência na ordem de 40 pontos mínimos anuais. ANO FAIXA DE PONTUAÇÃO MÍNIMA ESPERADA 2004 2005 2006 2007 2008 300 – 339 Projeto RGA 24

25 17% das OM premiadas Desafio: - 60 G Cmdo/GU - 419 UG - 658 OM
OM PREMIADAS NÍVEL FEDERAL de 2003 a 2007 : 17 Desafio: - 60 G Cmdo/GU UG OM 17% das OM premiadas Complexidade para implantação do PEG – EB - Simultaneamente no Exército como um todo da Alta Administração ao Pelotão de Fronteira - Abrangência em todo o Brasil (capilaridade do Exército) - Desafio: 650 organizações militares (OM), sendo destas 420 unidades gestoras (UG) - 07 Comandos Militares de Área - 12 Regiões Militares - Divisões de Exército e Brigadas - Unidades OM PREMIADAS NÍVEL ESTADUAL de 2003 a 2007 : 91

26 VERSÃO 2004 1ª VERSÃO 2005 SISPEG VERSÃO PQSP/MPOG
MONO - USUÁRIO AUTO - AVALIAÇÃO VALIDAÇÃO MONO - USUÁRIO AUTO - AVALIAÇÃO VALIDAÇÃO PIM PLANO DE GESTÃO SISPEG VERSÃO PQSP/MPOG MONO-USUÁRIO AUTO-AVALIAÇÃO (sem o Adendo Interpretativo) VALIDAÇÃO PIM

27 VERSÃO FUTURA 2005/.... SISPEG PLATAFORMA WEB
ALINHAMENTO DOS PLANOS DE GESTÃO AUTO-AVALIAÇÃO e VALIDAÇÃO PIM MELHORES PRÁTICAS BD com IDO e Info Comparativas CRITÉRIOS DE CONFORMIDADE BD CAPACITAÇÃO RH INTEGRAÇÃO COM BSC Visão Geral do Nível de Gestão das OM/EB VERSÃO FUTURA 2005/.... Mobilização do conhecimento SISPEG Padronização Controle e Disseminação do Conhecimento Integração com SMD/EB

28 BALANCED SCORECARD O Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento que permite às organizações esclarecerem suas visões e estratégias e traduzi-las em ações. É também um sistema de mensuração. Ele fornece feedback para os processos internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados. Quando completamente implementado, de um simples exercício acadêmico o planejamento estratégico será transformado no sistema nervoso central de uma empresa.

29 EXCELÊNCIA GERENCIAL MISSÃO E VISÃO DO EXÉRCITO
Participar de Operações Internacionais Cumprir a Destinação Constitucional Cumprir as Atribuições Subsidiárias SOCIEDADE Aproximar-se dos Demais Exércitos Capacitar a Força Terrestre para Atuar Eficazmente Promover a Integração com Forças Singulares Aperfeiçoar o Sistema de Mobilização BRAÇO FORTE OPERACIONAL Aperfeiçoar e Integrar Sistemas Operacionais Desenvolver Doutrina Moderna MÃO AMIGA Aperfeiçoar a Liderança Garantir SILOG Eficaz Aprimorar o Sistema de Inteligência Minimizar Dependência Externa (MEM) Modernizar e Racionalizar a Estrutura Fortalecer Coesão e Comprometimento Otimizar a Gestão do Conhecimento Aperfeiçoar Recursos Informacionais EXCELÊNCIA GERENCIAL Dominar Tecnologias Estratégicas Valorizar os Recursos Humanos Aperfeiçoar a Gestão do EB Aperfeiçoar a Gestão do Pessoal TECNOLOGIA E ESTRUTURA CONHECIMENTO E PESSOAS Maximizar Obtenção de Recursos para UO Cmdo Ex Intensificar a Captação de Recursos para UO F Ex ORÇAMENTÁ-RIA E FINANCEIRA Otimizar a Gestão Orçamentária e Financeira Implementar Ações Políticas em Prol do EB Integrar-se Permanentemente à Nação Preservar Tradições, Memória e Valores INSTITUCIONAL Projetar a Imagem do EB BRAÇO FORTE (OPERACIONALIDADE) MÃO AMIGA (INTEGRAÇÃO) EXCELÊNCIA GERENCIAL INSTITUCIONAL

30 Projetos do SE-EB Sistema de Gestão Estratégica / BSC
Gabinete do Comandante do Exército Projetos do SE-EB Sistema de Gestão Estratégica / BSC Sistema Integrado de Gestão (SIG) Gestão por Processos (PGP) Consolidação do PEG-EB Projeto RGA 30

31 FALE CONOSCO

32 “Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes...” Albert Einstein

33 Até a próxima! Boa sorte e felicidades!


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