A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

Curso PBE Rumo à Excelência “Preparação para a Banca Examinadora 2008”

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "Curso PBE Rumo à Excelência “Preparação para a Banca Examinadora 2008”"— Transcrição da apresentação:

1 Curso PBE Rumo à Excelência “Preparação para a Banca Examinadora 2008”
Sejam bem vindos Que bom estar aqui com vocês para iniciarmos esta caminhada juntos. Curso PBE Rumo à Excelência “Preparação para a Banca Examinadora 2008”

2 Parte II MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ®
Agenda PBE 1º. Dia 1o. DIA MANHÃ Parte I INTRODUÇÃO Apresentação dos objetivos do curso Recepção e integração dos participantes Apresentação do Prêmio Código de Ética – Exercício 1 Parte II MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® Evolução do Modelo de Excelência da Gestão Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão Fundamentos da Excelência – Exercício 2 Modelo de Excelência da Gestão Diagrama da Gestão Critérios de Excelência Significado da palavra COMO – Exercício 3 Entendimento sobre os Critérios - Exercício 4 Almoço TARDE Critérios de Excelência - continuação Entendimento sobre os requisitos – Exercício 5 Primeiro contato com a avaliação – Exercício 6

3 Agenda PBE 2º. Dia 2o. DIA MANHÃ TARDE Parte III FATORES DE PONTUAÇÃO
Fatores de Pontuação – itens de processos gerenciais Exercício 7 Fatores de Pontuação – itens de resultados Exercício 8 Parte IV PROCESSO DE AVALIAÇÃO: Análise Critica Individual Diretrizes para produção de comentários – processos gerenciais Diretrizes para produção de comentários – resultados organizacionais Notas sobre Informações Comparativa, Tendência e Comentários Diretrizes para sinalização de comentários Exercício 9 Almoço TARDE Parte V PROCESSO DE AVALIAÇÃO: Análise Crítica de Consenso e Visita Análise Crítica Individual – Exercício 10 Etapa Análise Crítica de Consenso e Visita as Instalações – Exercício 11 (Parte 1 e 2) Esclarecimentos sobre a Visita às Instalações Encerramento do curso e entrega dos formulário para a avaliação de reação e certificados

4 PARTE I – INTRODUÇÃO Recepção e integração dos participantes.
Apresentação dos objetivos do curso. Apresentação do Prêmio. Código de Ética.

5 Benefícios para os Examinadores
Autodesenvolvimento profissional e pessoal. Prestígio profissional. Aumento da empregabilidade. Intercâmbio profissional com outros examinadores. Desenvolvimento da capacidade gerencial Exercício da cidadania. Seja um Examinador do Prêmio

6 Benefícios para a Organização com a adoção do Modelo de Excelência da Gestão® para a modelagem da gestão organizacional e dos Critérios para a auto-avaliação Aplicação de Fundamentos de Excelência reconhecidos e utilizados mundialmente e Critérios do Rumo à Excelência da Rede de Prêmios da FNQ Possibilita a visão sistêmica da Organização Foco na realização de resultados Promoção da cooperação interna Comprometimento das pessoas que compõem a força de trabalho Compartilhamento das informações internas Identificação de seus pontos fortes e oportunidades para melhoria Medição e identificação do seu desempenho, inclusive perante os referenciais Capacitação interna para se auto-avaliar

7 Acordos Segurança e facilidades do local. Manter o celular desligado.
Pontualidade. Crachá visível. Silêncio ao término dos trabalhos em grupo pelos colegas. Sigilo sobre candidatura ao Prêmio.

8 Apresentação – 20 minutos
Participantes do Treinamento

9 Objetivos do Curso Capacitar os participantes a avaliar sistemas de gestão de organizações, segundo os Critérios Rumo à Excelência e Compromisso com a Excelência. Consolidar a visão sistêmica do Modelo de Excelência da Gestão ®. Proporcionar um nível diferenciado de consciência sobre gestão e mercado.

10 Prêmio Catarinense de Excelência
Modelo referencial descrito na publicação Rumo à Excelência, que descreve um modelo de gestão praticado por organizações que buscam uma melhor inserção no mercado competitivo; Não propõe estruturas ou metodologias específicas de gestão tornando-o aplicável a organizações de todo ramo ou porte.

11 Modalidades de Avaliação e Graus de Reconhecimento
Prêmio Nacional da Qualidade Nível II Rumo à Excelência Nível I Compromisso com a Excelência Ouro Prata Bronze Placa

12 Calendário – Ciclo 2008 Determinação da Elegibilidade
Preparação de Examinadores abril - julho 2008 Inscrição para a candidatura Até 06/06/2008 Determinação da Elegibilidade Até 13/06/2008 Entrega dos Relatórios da Gestão Até 11/07/2008 Visita às Instalações das candidatas set-out/2008 Análise dos Relatórios da Gestão jul-set/2008 Cerimônia de Premiação 12/11/2008 Deliberação das Premiadas 21/10/2008

13 Código de Ética do PCE Declaração de Princípios Regras de Conduta
Regras de Confidencialidade Regras sobre Conflito de Interesses Penalidades

14 Exercício 1: Código de Ética Objetivo:
Internalizar o Código de Ética por meio da discussão de situações hipotéticas. Tarefa: Análise e Discussão em Plenário – 10 minutos Analisar as situações hipotéticas atribuídas aos grupos e preparar-se para emitir a sua opinião e justificar. O instrutor coordena uma discussão das diferenças constatadas, corrige onde for pertinente e comenta as situações hipotéticas.

15 Exercício 1 - Situações 1. Na Etapa de Visita no penúltimo dia, após o horário do expediente, o examinador sênior alertado por um companheiro de Banca, verifica que a sala de trabalho é monitorada por uma pequena câmera de vídeo. Consultado o representante da Candidata, ele explica que faz parte do esquema de segurança patrimonial e que entra em ação, depois de encerrado o expediente. Como o examinador sênior deve proceder? 2. Num artigo a ser publicado num jornal de grande circulação, posso citar práticas de Organizações que analisei na situação de Examinador? 3. Quando fui designado Examinador para analisar o RG de uma candidata, não tive nenhum problema de conflito de interesse, tendo a mesma passada para a Etapa de Visita. Porém, ao fazer a reunião com a candidata, com surpresa, encontro como um dos seus principais executivos: o sogro do irmão da minha esposa. Como devo proceder? 4. Há dois anos contratei um serviço que ficou muito aquém de minhas expectativas. Fui designado no presente ciclo do Prêmio... a avaliar aquela prestadora de serviços. Como devo proceder? 5. Estou com pouco tempo para executar plenamente minhas atividades de examinador durante o ciclo do Prêmio..... Posso mandar meu subordinado, que fez o curso MEG-Virtual e o curso presencial de PBE, me auxiliar nesta tarefa?!

16 PARTE II – MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® (MEG)
Evolução do MEG Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão Modelo de Excelência da Gestão® Diagrama de Gestão Critérios de Excelência

17 Excelência da Gestão® (MEG)
Evolução do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) Global Excellence Model (GEM) & REDIBEX Referenciais Teóricos e Normativos (ex. ISO) FÓRUM EMPRESARIAL Resultados ( 460 ) Comitê Técnico de Critérios de Avaliação 10 9 8 Workshop

18 Fundamentos da Excelência
“Expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais.”

19 Fundamentos da Excelência
1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de valor 8. Valorização de pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social

20 Exercício 2: Fundamentos de Excelência
Objetivo: conhecer os Fundamentos de Excelência Tarefa: Os grupos terão 10 minutos para discutir os Fundamentos designados para o grupo e apresentar exemplos de como as suas organizações aplicam estes Fundamentos. A seguir os Grupos apresentarão suas conclusões ou dúvidas. (até cinco minutos por grupo) (Consultar os Critérios Rumo à Excelência, da página 10 a 14)

21 Estruturação do Modelo de Excelência da Gestão ®
FUNDAMENTOS Conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”, REQUISITOS São as características tangíveis (mensuráveis, quantitativa ou qualitativamente) que demonstram os fundamentos. Mas como expressar esses conceitos de uma forma tangível dentro das organizações? ITENS / CRITÉRIOS Mas como inserir esses requisitos numa estrutura capaz de reproduzir de forma lógica a condução de um negócio? São requisitos afins agrupados por meio de uma lógica pré-definida.

22 Modelo de Excelência da Gestão®

23 Fundamentos X Critérios de Excelência
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

24 O caminho para a excelência
Nível de Maturidade Classe Mundial Estado da Arte Excelência Implementando as práticas de gestão Rumo a Excelência Compromisso com a Excelência Esforço

25 Quantidade de itens e marcadores por nível de maturidade
Compromisso com a Excelência Rumo à Excelência Critérios de Excelência Itens 0* 24 Marcadores 44 78 111

26 Planejamento da execução Verificação (comparação com o padrão)
Diagrama da Gestão Definição das práticas e padrões Planejamento da execução Execução Verificação (comparação com o padrão) Ação Melhoria Avaliação

27 Processo Gerencial , Prática de Gestão e Padrão de Trabalho
Processo Gerencial – O que o critério solicita Processo de natureza gerencial; Processos relativos aos critérios de 1 a 7 Prática de Gestão – O que a empresa faz Processo gerencial como efetivamente implementado pela organização Prática de Gestão Padrão de Trabalho – Como a empresa faz Regras de Funcionamento das práticas de gestão. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos, coletivos, ou qualquer meio que permita a execução das práticas Padrão de Trabalho

28 Significado da palavra “Como”
Descrever as práticas de gestão com: Padrões de trabalho Regras de funcionamento, incluindo os responsáveis Métodos utilizados para o controle Verificação do cumprimento dos padrões de trabalho Grau de disseminação Áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas Continuidade Início da utilização (desde quando) e periodicidade (considerar pelo menos um ciclo completo) Integração Coerência com as estratégias e objetivos, Inter-relação com as outras práticas de gestão e Cooperação entre as áreas e demais partes interessadas Na descrição das práticas de gestão demonstrar as melhorias decorrentes do aprendizado organizacional (refinamento)

29 Exercício 3: Práticas, Padrões de Trabalho e Controle
Objetivo: Reforçar o entendimento dos conceitos de práticas da gestão e padrões de trabalho. Tarefa: Discussão em plenário – 10 minutos Tendo por base os exemplos apresentados nos próximos slides, sublinhe os padrões importantes de cada prática, pense em sugestões de controle para os padrões de trabalho sublinhados e prepare-se para responder ao instrutor. Distribuição das tarefas: Todos se preparam para apresentar.

30 Exercício 3 – Parte I– Práticas e Padrões
Relato da Gestão Para o Hospital da Tia Anastácia é fundamental refletir o seu futuro, a partir dos novos cenários e desafios do mundo globalizado. Para tanto, todos são estimulados a pensar estrategicamente, de forma a contribuir com os objetivos da organização. Além disso, a equipe da alta direção procura retirar- se da rotina organizacional a fim de refletir sobre os rumos do hospital. A definição do modelo de negócio está baseada na expertise de profissionais renomados na área da saúde, que podem ser convidados para essas reflexões. Atualmente o ambiente de negócios no setor da saúde passa por muitas incertezas, tornando impossível a identificação de oportunidades e ameaças claras. Mesmo assim, os profissionais das diversas áreas estão sempre atualizados em relação aos procedimentos mais avançados, com base na constante leitura de revistas especializadas. Objetivo: Enquadrar Critérios e Itens e esclarecer os conceitos de práticas de gestão e padrões de trabalho. Tarefa: Discussão em plenário – 3 minutos por transparência Tendo por base os exemplos de práticas de gestão apresentados na transparência, identifique o item do PNGS e sublinhe os padrões importantes de cada prática, preparando-se para responder ao instrutor.

31 Exercício 3 – Parte II – Práticas e Padrões
Relato da Gestão O Processo de Arquitetura Estratégica abrange três macro etapas para realizar a formulação das estratégias: decenal, quando são definidos a Visão, Missão e Valores; qüinqüenal, para estabelecer Aspirações Estratégicas gerais e; anual, Fórum Estratégico para atualizar os Objetivos Estratégicos e metas, base para o sistema do Balanced Scorecard. O processo é realizado sistematicamente com a participação de todos os diretores, gerentes e assessores segundo um cronograma formal pré-estabelecido. Todos os gerentes formulam cenários por meio de levantamentos, que incluem pesquisas e entrevistas, dentro e fora da empresa. Dessa forma são debatidas no Fórum a situação atual, as tendências futuras, as oportunidades, as forças impulsoras e contrárias, cobrindo todos os aspectos do desempenho da organização – internos e externos. Relato da Gestão O Processo de Arquitetura Estratégica abrange três macro etapas para realizar a formulação das estratégias: decenal, quando são definidos a Visão, Missão e Valores; qüinqüenal, para estabelecer Aspirações Estratégicas gerais e; anual, Fórum Estratégico para atualizar os Objetivos Estratégicos e metas, base para o sistema do Balanced Scorecard. O processo é realizado sistematicamente com a participação de todos os diretores, gerentes e assessores segundo um cronograma formal pré-estabelecido. Todos os gerentes formulam cenários por meio de levantamentos, que incluem pesquisas e entrevistas, dentro e fora da empresa. Dessa forma são debatidas no Fórum a situação atual, as tendências futuras, as oportunidades, as forças impulsoras e contrárias, cobrindo todos os aspectos do desempenho da organização – internos e externos.

32 Exemplo do Estudo de Caso - HMBM
Prática de Gestão: Avaliação da satisfação dos clientes. A avaliação da satisfação dos clientes vem sendo feita diariamente desde 2003 (continuidade) pelo Time de Atendimento ao Cliente, composto por 8 profissionais (1 por gerência - totalizando 6, um do núcleo de relacionamento e um do setor de relações públicas) por meio de pesquisas de satisfação, com questionários padronizados, junto aos internados nos leitos. (padrão de trabalho). Este time monitora mensalmente as respostas dos questionários que são divididos pela Assistente Social em itens de satisfação e itens de insatisfação (controle). Os itens de satisfação são levados às áreas de origem e são considerados os pontos fortes na análise do ambiente interno no ciclo de planejamento estratégico (integração - coerência). Os itens de insatisfação são relatados nas reuniões quinzenais (padrão de trabalho) de discussão das operações diárias, podendo até resultar em alterações de padrões de trabalho que são coordenados pela área de Organização e Métodos (integração - inter-relacionamento). Nos últimos ciclos os questionários passaram a incluir questões sobre fidelidade e, quando encontrados problemas neste aspecto, estes são considerados como input específico para o aprendizado organizacional. Este fato gera uma análise mais detalhada do Diretor do Hospital em seus fóruns de discussão, gerando uma carta-resposta formal deste ao cliente, colocando-se a disposição para discutir melhorias perceptíveis a este e demais clientes (refinamento).

33 Exercício 4: Entendimento sobre os critérios
Objetivo: Aprofundar o conhecimento sobre o conteúdo dos critérios por meio da discussão dos marcadores críticos de cada item dos critérios de processos gerenciais. Parte I - Discussão em grupo – 15 minutos Ler e identificar os marcadores de cada critério que geraram mais dúvidas durante a discussão no documento Critérios Rumo à Excelência 2008, os critérios designados para o grupo. Distribuição das tarefas: Grupo 1: Critério 1 Grupo 2: Critério 2 Grupo 3: Critérios 3 e 4 Grupo 4: Critério 5 Grupo 5: Critério 6 Grupo 6: Critérios 7 Parte II – Apresentação e debate em plenária – 120 minutos O grupo responsável relata as principais dúvidas de interpretação e o instrutor apresenta cada critério a partir das dúvidas levantadas.

34 Critério 1- Liderança Item 1.1 – Sistema de liderança
Item 1.2 – Cultura da Excelência Item 1.3 – Análise do desempenho da organização

35 Critério 2 - Estratégias e Planos
Item 2.1 – Formulação das estratégias Item 2.2 – Implementação das estratégias

36 Critério 3 - Clientes Item 3.1 – Imagem e conhecimento de mercado
Item 3.2 – Relacionamento com clientes

37 Critério 4 - Sociedade Item 4.1 – Responsabilidade socioambiental
Item 4.2 – Ética e desenvolvimento Social

38 Critério 5 - Informações e Conhecimento
Item 5.1 – Informações da organização Item 5.2 – Informações comparativas Item 5.3 – Ativos intangíveis

39 Critério 6 - Pessoas Item 6.1 – Sistemas de trabalho
Item 6.2 – Capacitação e desenvolvimento Item 6.3 – Qualidade de vida

40 Critério 7 - Processos Item 7.1 – Processos principais do negócio e
processos de apoio Item 7.2 – Processos de relacionamento com os fornecedores Item 7.3 – Processos econômico-financeiros

41 Critério 8 - Resultados Item 8.1 - Resultados econômico- financeiros
Item Resultados relativos aos clientes e ao mercado Item Resultados relativos à sociedade Item Resultados relativos às pessoas Item Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio Item Resultados relativos aos fornecedores

42 Exercício 5: Entendimento sobre os requisitos
Objetivo: Aprofundar o conhecimento sobre o conteúdo dos marcadores por meio da discussão e identificação dos requisitos contidos em cada marcador de cada item dos critérios de processos gerenciais. Parte I - Discussão em grupo – 15 minutos Ler e identificar os requisitos de cada marcador de cada item dos critérios no documento Critérios Rumo à Excelência Os itens designados para o grupo: Distribuição das tarefas: Grupo 1: Item 1.3 Grupo 2: Item 2.1 Grupo 3: Item 4.2 Grupo 4: Item 5.2 Grupo 5: Item 6.2 Grupo 6: Item 7.2 Parte II – Apresentação e debate em plenária – 40 minutos O grupo relata os requisitos identificados. O instrutor interage e solicita apoio dos demais grupos para complementação.

43 Exercício 6: Primeiro contato com a avaliação de um Relatório da Gestão.
Objetivo: Proporcionar ao aluno um primeiro contato com a avaliação. Tarefa: Análise Individual - 15 minutos Ler nos Critérios Rumo à Excelência a descrição do item 3.1. Ler, no Caso para Estudo, a descrição do item 3.1 (Caso Hospital e Maternidade Bom Moço - HMBM) . Discussão em grupo - 10 minutos Com auxílio do flip-chart, determinar o que, no Caso para Estudo, atende e o que não atende aos requisitos dos Critérios Rumo à Excelência. Discussão em plenário – 10 minutos: Comparar as respostas dos grupos.

44 PARTE III – Sistema de Pontuação
Dimensões Fatores Sub-fatores

45 Sistema de Pontuação Processos Gerenciais Resultados organizacionais
DIMENSÕES FATORES DE PONTUAÇÃO SUBFATORES DE PONTUAÇÃO Processos Gerenciais Enfoque Adequação Proatividade Aplicação Disseminação Continuidade Aprendizado Refinamento Integração Coerência Inter-relacionamento Cooperação Resultados organizacionais Relevância Tendência Nível atual

46 Avaliação da dimensão Processos Gerenciais
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Enfoque Colunas Aplicação Linhas Aprendizado Integração Critérios Rumo à Excelência - Página 56

47 Avaliação dos itens de processos gerenciais
Enfoque Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Adequação: Atendimento aos requisitos do item, incluindo os mecanismos de controle, de forma apropriada ao perfil da organização; e Proatividade: Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas.

48 Avaliação dos itens de processos gerenciais
Aplicação Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Disseminação: Implementação, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, conforme pertinente ao item, considerando-se o perfil da organização. Continuidade: Utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão considerando, pelo menos, um ciclo completo realizado (nota técnica de 2007).

49 Avaliação dos itens de processos gerenciais
Aprendizado Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Refinamento: Aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura.

50 Avaliação dos itens de processos gerenciais
Integração Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Coerência: Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. Inter-relacionamento: Implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização quando apropriado. Cooperação: Colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e suas partes interessadas, quando pertinente, na implementação das práticas de gestão.

51 Estágios de integração das práticas de gestão

52 NOTA 30% Tabela de Pontuação - Processos Gerenciais - Exemplos 0% 20%
40% 60% 80% 100% Enfoque • As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item ou não estão relatadas • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para algum(ns) dos requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para muitos requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para a maioria dos requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para quase todos os requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas a todos os requisitos do item • O atendimento aos requisitos é reativo • O atendimento a algum(ns) requisito(s) é proativo • O atendimento a muitos requisitos é proativo • O atendimento a maioria dos requisitos é proativo • O atendimento a quase todos os requisitos é proativo • O atendimento a todos os requisitos é proativo Aplicação • As práticas de gestão apresentadas não estão disseminadas • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em algum(as) áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em muitas das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas na maioria das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em quase todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • Uso não relatado • Uso continuado em algum (as) das práticas de gestão apresentadas • Uso continuado em muitas das práticas de gestão apresentadas • Uso continuado na maioria das práticas de gestão apresentadas • Uso continuado em quase todas as práticas de gestão apresentadas • Uso continuado em todas as práticas de gestão apresentadas Aprendizado • Não há melhorias sendo implantadas; e as práticas de gestão apresentadas não demonstram evidências de refinamento • Há melhorias sendo implantadas; ou algum(as) práticas de gestão apresentadas são refinadas • Muitas práticas de gestão apresentadas são refinadas • A maioria das práticas de gestão apresentadas é refinada • Quase todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-da-arte da gestão • Todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-da-arte; pelo menos uma apresenta uma inovação de ruptura representando um novo benchmark Integração • As práticas de gestão apresentadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização • Quase todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização • Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização; quase todas as práticas de gestão apresentadas estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão da organização, quando apropriado • Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização na sua implementação, quando apropriado • Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização e com as partes interessadas pertinentes  Plena integração das práticas de gestão; as áreas da organização trabalham em harmonia entre si e com as partes interessadas pertinentes, construindo parcerias e obtendo elevada sinergia NOTA 30%

53 NOTA 30% Tabela de Pontuação - Processos Gerenciais - Exemplos 0% 20%
40% 60% 80% 100% Enfoque • As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item ou não estão relatadas • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para algum(ns) dos requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para muitos requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para a maioria dos requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas para quase todos os requisitos do item • As práticas de gestão apresentadas são adequadas a todos os requisitos do item • O atendimento aos requisitos é reativo • O atendimento a algum(ns) requisito(s) é proativo • O atendimento a muitos requisitos é proativo • O atendimento a maioria dos requisitos é proativo • O atendimento a quase todos os requisitos é proativo • O atendimento a todos os requisitos é proativo Aplicação • As práticas de gestão apresentadas não estão disseminadas • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em algum(as) áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em muitas das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas na maioria das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em quase todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes • Uso não relatado • Uso continuado em algum (as) das práticas de gestão apresentadas • Uso continuado em muitas das práticas de gestão apresentadas • Uso continuado na maioria das práticas de gestão apresentadas • Uso continuado em quase todas as práticas de gestão apresentadas • Uso continuado em todas as práticas de gestão apresentadas Aprendizado • Não há melhorias sendo implantadas; e as práticas de gestão apresentadas não demonstram evidências de refinamento • Há melhorias sendo implantadas; ou algum(as) práticas de gestão apresentadas são refinadas • Muitas práticas de gestão apresentadas são refinadas • A maioria das práticas de gestão apresentadas é refinada • Quase todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-da-arte da gestão • Todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-da-arte; pelo menos uma apresenta uma inovação de ruptura representando um novo benchmark Integração • As práticas de gestão apresentadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização • Quase todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização • Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização; quase todas as práticas de gestão apresentadas estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão da organização, quando apropriado • Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização na sua implementação, quando apropriado • Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização e com as partes interessadas pertinentes  Plena integração das práticas de gestão; as áreas da organização trabalham em harmonia entre si e com as partes interessadas pertinentes, construindo parcerias e obtendo elevada sinergia NOTA 30%

54 Exercício 7: Fatores de avaliação de processos gerenciais
Objetivo: Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores de avaliação de processos gerenciais. Tarefa: Análise individual - 10 minutos Tendo por base o exemplo de prática da gestão apresentada no próximo slides, identifique no texto os fatores de avaliação de processos gerenciais, que estão presentes e que melhor se relacionam ao exemplo, preparando-se para responder ao instrutor. Discussão em plenário - 10 minutos Todos se preparam para apresentar.

55 Exercício 7.1: Exemplo de Práticas da Gestão – Item 2.1
O processo de definição das estratégias ocorre na segunda reunião do Fórum Estratégico Anual (agosto) e se inicia com a apresentação dos valores e dos princípios organizacionais, previamente validados, de forma a garantir sua correta compreensão e alinhamento dos conceitos. (adequação, integração – coerência). Participam desta reunião todas as lideranças e profissionais seniores da organização. Os fornecedores críticos e principais clientes também são envolvidos na fase de construção dos cenários, que antecede esta reunião (integração – cooperação). De forma inédita em seu segmento de atuação, a organização convida ainda lideranças locais e setoriais para as análises do macroambiente (forma de aplicação da prática, proatividade, integração - cooperação). A definição das estratégias é apoiada em metodologia semelhante ao BSC, que considera a adoção de perspectivas estratégicas que estão relacionadas a objetivos e estes a fatores críticos de sucesso (FCS) (adequação). Como forma de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades das clientes, ocorre em junho, uma Pesquisa CPV - Customer Perceived Value (valor percebido pelo cliente). Os resultados desta pesquisa são utilizados na análise do cenário “Clientes”. (proatividade). O Fórum Estratégico anual ocorre desde 2003 (continuidade) e na preparação dos cenários, conta com a participação de representantes de todas as áreas e núcleos de negócio da organização (disseminação). Como melhoria decorrente de estudos de publicações especializadas em gestão de ativos intangíveis, via sistema de aprendizado, a partir de 2004 passaram a ser inventariados quais os elementos da organização proporcionam a geração do diferencial percebido pelos clientes na pesquisa CPV (refinamento). As estratégias e os objetivos definidos no fórum, bem como os elementos de geração de diferencial competitivos são considerados na definição e/ou revisão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio (integração – inter-relacionamento).

56 Avaliação da dimensão Resultados Organizacionais
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Relevância Tendência Nível atual Critérios Rumo à Excelência - Página 57

57 Avaliação dos itens de resultados organizacionais
Relevância Importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização. Tendência Comportamento do resultado ao longo do tempo. Nível atual Comparação com o desempenho de outras organizações consideradas como referenciais pertinentes

58 Tendência Pontos desfavoráveis sem explicação geram comentário do tipo “Em função da falta de informações não é possível a verificação de tendência favorável”. Pontos desfavoráveis com explicação convincente não geram comentários de oportunidades de melhoria, podendo gerar comentários de ponto forte. Pontos desfavoráveis com explicação não convincente geram oportunidade para melhoria e verificação na visita.

59 Avaliação dos itens de resultados organizacionais
Avaliar a favorabilidade da evolução dos resultados em pelo menos três períodos consecutivos de aplicação das práticas (Rumo à Excelência) ou 2 períodos, no caso do Compromisso com a Excelência, coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho, em termos de: Melhoria continua absoluta O resultado vem melhorando ao longo do tempo Crescimento do diferencial competitivo Mesmo que não melhore em valor absoluto, o resultado vem melhorando a diferença em relação ao referencial adotado historicamente Manutenção contínua do nível de excelência Resultado se mantém continuamente em níveis de excelência

60 Séries Históricas Longas Reduzem efeitos das fortes oscilações, possibilitando a análise de tendência

61 Justificativas Convincentes Devem estar respaldadas em dados e fatos e não apenas “lamentações”
Justificativa padrão (nem sempre convincente) O setor vem passando por momentos difíceis, o que explica nossa queda nos últimos anos. Justificativa com base em dados e fatos (mais convincente) O setor vêm caindo a taxas muito superiores às nossas, graças a estratégia de diversificação da companhia.

62 Séries Históricas Longas Facilitam a visualização de pontos fora da curva
* Explicação do gráfico O aquecimento da demanda dos setores de infra-estrutura e construção civil, em 2005, provocou um crescimento atípico naquele ano, prejudicando a análise de tendência.

63 Avaliação dos itens de resultados organizacionais
Comparação com o desempenho de outras organizações consideradas como referenciais pertinentes (*) no sentido de avaliar o nível atual do resultado, por exemplo: Excelência Líder de Mercado; Líder do Setor de Atuação; Demais Informações Comparativas Pertinentes. (*) A escolha dos referenciais de excelência e das demais informações comparativas pertinentes (1.3 e 5.2) deve ser coerente com o perfil da organização e seus objetivos e estratégias.

64 Informações Comparativas Pertinentes
Se não for relatado nos itens 1.3 e 5.2, ou em outro ponto do RG, não será possível avaliar o nível atual, devido à ausência e/ou incoerência dos referenciais comparativos. O Examinador pode até não concordar com a pertinência dos referenciais comparativos, desde que sustente esse ponto com argumentos relevantes, sem ser prescritivo. Para resultados de indicadores de processos muito específicos, a comparação não é obrigatória.

65 Resultados Organizacionais
Tabela de Pontuação Resultados Organizacionais Critérios Rumo à Excelência - Página 57 NOTA 30%

66 Exercício 8: Fatores de pontuação de resultados
Objetivo: Reforçar o entendimento dos conceitos dos fatores de avaliação de resultados. Tarefa: Análise individual – 15 minutos Tendo por base exemplos de resultados apresentados nos próximos slides, identifique se: O referencial comparativo é pertinente. O nível atual é igual ou superior a informação comparativa. A tendência é favorável. Prepare-se para responder ao instrutor. OBS.: considerar que todos os resultados apresentados são relevantes. Discussão em plenário - 15 minutos Todos se preparam para apresentar.

67 Exercício 8 – Referenciais comparativos
Parte 01 Indicador Número de acidentes Unidade número Orientação Quanto menor melhor Organização Indústria de construção civil de grande porte Referencial Comparativo Referencial teórico Resultados Referencial 2004 2005 2006 2007 1 Fatores de Pontuação de Resultados Nível atual ? O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( ) O nível atual é igual ou melhor à informação comparativa: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( ) Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( ) Parte 02 Indicador Market share internacional Unidade % Orientação Quanto maior melhor Organização Empresa “X” no segmento hospitalar Referencial Comparativo Empresa “Y” no segmento hospitalar (principal concorrente) Resultados Referencial 2004 2005 2006 2007 36% 30% 37% 35% Fatores de Pontuação de Resultados Nível atual ? O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( ) O nível atual é igual ou melhor à informação comparativa: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( ) Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( )

68 Exercício 8 – Referenciais comparativos
Parte 03 Indicador Entregas no prazo Unidade % Orientação Quanto maior melhor Organização Transportadora de cargas de pequeno porte com atuação específica no mercado regional Referencial Comparativo Principal concorrente regional Resultados Referencial 2004 2005 2006 2007 11,01% 12,23% 14,54% 15,02% 9,22% Fatores de Pontuação de Resultados Nível atual ? O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( ) O nível atual é igual ou melhor à informação comparativa: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( ) Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( ) Parte 04 Indicador Produtividade por empregado Unidade Peça por empregado Orientação Quanto maior melhor Organização Indústria de auto-peças Referencial Comparativo Média de setor de auto-peças Resultados Referencial 2004 2005 2006 2007 22,1 22,3 23,4 23,5 Fatores de Pontuação de Resultados Nível atual ? O referencial comparativo é pertinente: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( ) O nível atual é igual ou melhor à informação comparativa: sim ( ), não ( ), faltam informações para decidir ( ) Tendência ? A tendência é favorável: sim ( ), não ( )

69 Parte IV -PROCESSO DE AVALIAÇÃO Análise Crítica Individual
Diretrizes para produção de comentários Estudo do Relatório da Gestão Análise crítica individual

70 Produção de Comentários do Item
Campos a serem preenchidos no sistema de pontuação, para registro de um comentário de um item, seguindo as orientações do MBE: Selecionar item avaliado e informar, para cada comentário: Marcador Selecionar o marcador a ser avaliado (a, b, c, etc...) Subfator de Pontuação assinalar o(s) subfator(es) de pontuação a que se refere(m) o(s) comentário(s) +, Selecionar uma das opções, conforme PF ou OM Comentário Informar o texto do PF ou OM VV Marcar quando há dúvida e o PF ou OM merecerem posterior verificação em visita Pontuação Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação: Enfoque / Aplicação / Aprendizado / Integração. Exemplo: Caso uma organização obtenha no item 2.1 o nível de 60% para enfoque, 40% para aplicação, 60% para aprendizado e 80% para integração, o avaliador deverá indicar: Item 2.1 = 50% (60; 40; 60; 80)

71 Diretrizes para Produção de Comentários
Pontos fortes para a dimensão processos gerenciais Apresentar a prática de gestão, destacando as evidências dos fatores e subfatores de pontuação considerados: proatividade OU refinamento; disseminação, continuidade, coerência, inter-relacionamento e cooperação Nota: Não comentar práticas simplesmente adequadas.

72 Oportunidades para melhoria - dimensão processos gerenciais
Diretrizes para Produção de Comentários Oportunidades para melhoria - dimensão processos gerenciais Descrever resumidamente as seguintes lacunas: práticas inadequadas aos requisitos do Item ou ausentes; práticas confusas ou incompletas (escrevendo o que falta); ausência de proatividade ou refinamento. práticas não disseminadas (iniciativas isoladas); práticas sem continuidade (com interrupções); práticas não integradas (ausência de algum dos subfatores). Observação: não serão permitidos comentários do tipo “Não está claro”, “Aparentemente”, “Não foi percebido” ou seja, deverá ser relatada a lacuna que falta para atender ao requisito do item.

73 Pontos fortes - resultados organizacionais
Diretrizes para Produção de Comentários Pontos fortes - resultados organizacionais Descrever resumidamente os resultados alcançados (níveis atuais superiores às comparações e/ou tendências favoráveis), de forma agrupada. Considerar, também, os reconhecimentos externos (premiações recebidas pela organização), que sejam consideradas relevantes. Não comentar metas, projeções de tendência e explicações dos resultados, pois são apenas subsídios para facilitar a avaliação por parte do examinador.

74 Oportunidades para melhoria - resultados organizacionais
Diretrizes para Produção de Comentários Oportunidades para melhoria - resultados organizacionais De forma agrupada, resumir os seguintes resultados desfavoráveis ou lacunas: Ausência de resultados de indicadores relevantes do sistema de medição do desempenho mencionados nos itens de enfoque e aplicação; Ausência de resultados relevantes considerando o perfil da organização Ausência de estratificações solicitadas no item Resultados relevantes, cujos níveis atuais não possam ser avaliados em função da ausência de informações comparativas ou da não pertinência das comparações adotadas Resultados relevantes, cujos níveis atuais são piores que as informações comparativas Resultados relevantes, com tendências desfavoráveis ou sem tendência (comportamento estável ou inalterado) Resultados relevantes, cujas tendências não possam ser avaliadas em função da ausência de dados históricos Não comentar metas e projeções de tendência.

75 Diretrizes para Produção de Comentários
Marcação de comentários para verificação na visita (VV) O VV serve de base para a geração dos Pontos de Verificação (PV’s) da Etapa de Visita às Instalações. O VV poderá ser desdobrado em um ou mais PV’s (em média 4). O VV de Pontos Fortes serve para dar credibilidade ao processo de avaliação e inibir a inclusão de informações improcedentes no RG. O VV de Oportunidades para Melhoria serve para esclarecer omissões importantes. No total de comentários de PF’s e OM’s da avaliação, assinalados para VV, deve-se observar o equilíbrio, da ordem de 40% de VV’s para PF’s e 60% de VV’s para OM’s.

76 Exemplos de Comentários Inadequados
Existência de comunicação de rumos aos funcionários pela alta-direção. (frase incompleta e mera constatação) Os resultados de satisfação de clientes são ótimos. (julgamento de valor sem justificativa) Auditorias. (comentário vago) Embora sejam executadas auditorias na produção o mesmo não ocorre nas áreas de apoio. (misto e prescritivo) Não estão claros os métodos para elaboração do plano de capacitação. (não especifica a lacuna, ou seja, aquilo que não está claro e também, não gera ação) Existem diversas lacunas na metodologia para determinação da satisfação dos clientes. (não gera ação) Não existe programa de sugestões para estimular a inovação e a criatividade. (prescritivo)

77 Exemplos de Comentários Conflitantes
(+) 2.1.c - A definição das estratégias é realizada anualmente desde 2005 por meio de metodologia aderente ao BSC, em que as estratégias são estabelecidas de maneira compartilhada com todas as Diretorias e ainda desdobrada em 4 perspectivas estratégicas. (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Coerência, Inter-relacionamento, Cooperação). (-) 2.1.c – A diretoria de manutenção não vem sendo envolvida no estabelecimento e desdobramento das estratégias (Refinamento, Cooperação).

78 Exemplos de Comentários Adequados de PF/OM
(+) 6.2.a - As práticas para identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento envolvem os líderes, o Núcleo do Saber e os próprios colaboradores. As necessidades detectadas, após ciclo de aprendizado, são classificadas nas categorias Integração para novos colaboradores, Cultura da Excelência, Rotinas Hospitalares, Atendendo o Planejamento Estratégico e Corrigindo os Rumos. Assim, os cursos solicitados devem estar enquadrados em uma dessas categorias, assegurando, dessa forma, o alinhamento desse levantamento. (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Coerência, Inter-relacionamento, Cooperação). (+) 7.1.b - O padrão utilizado para projeto de processos considera as competências principais, os objetivos de desempenho, as expectativas dos clientes e os referenciais de excelência adotados, todos consolidados preliminarmente ao projeto ter início, tendo sido melhorado em 2003, por meio das análises dos RA’s do Prêmio..., de forma a alinhar o padrão existente à visão baseada em recursos. (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Refinamento, Inter-relacionamento, Coerência).

79 Exemplos de Comentários Adequados de PF/OM
(+) 2.1.c - A definição das estratégias é realizada anualmente desde 2005 por meio de metodologia aderente ao BSC, em que as estratégias são estabelecidas de maneira compartilhada com algumas Diretorias e ainda desdobrada em 4 perspectivas estratégicas. (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Coerência, Inter-relacionamento). (-) 2.1.c – No processo de avaliar e definir as estratégias da organização não estão citadas quaisquer esforços de integração com as demais partes interessadas nem tampouco pode-se constatar práticas que tenham melhorado o próprio processo em si (Refinamento, Cooperação). (- -) 7.2.a – Não existem práticas que possam ser consideradas estruturadas e sistematizadas para assegurar que os fornecedores da organização são qualificados e selecionados (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Refinamento, Coerência, Inter-relacionamento, Cooperação).

80 Exemplos de Comentários Adequados de PF/OM
(+) 1.3.b - Na análise de desempenho da empresa é considerada a validade dos cenários interno e externo como forma de apoiar as estratégias, a relevância dos objetivos e dos requisitos das partes interessadas por meio da relação de causa e efeito entre eles, conforme definido no mapa estratégico, o que demonstra uma sinergia com o processo de planejamento estratégico (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Coerência). (-) 1.3.b – Não foram identificados refinamentos nas práticas para consideração do ambientes interno e externo na análise de desempenho da organização. (Refinamento). Somente necessário quando este estiver determinando a pontuação da candidata. (Gargalo da Pontuação) Tecnicamente adequado

81 Exercício 9 (30 minutos): Elaboração de Comentários
Objetivo: Exercitar preliminarmente a elaboração individual de comentários de PF e OM sem preocupar-se com sinalizações nem tampouco com pontuações. Tarefas: Elaboração de Comentário Individual - 20 minutos Ler o item 4.2, marcador a, do Estudo de Caso - HMBM e, a partir daí, redigir um comentário de PF e outro comentário de OM referente ao marcador. Apresentação - 10 minutos Dois participantes serão sorteados para lerem seus comentários de PF e de OM com o objetivo do permitir ao instrutor fazer as correções pertinentes e compartilhar com os demais participantes os eventuais erros e acertos, facilitando assim o próximo exercício.

82 Exercício 9 (30 minutos): Elaboração de Comentários - Exemplos
Comentários de PF e OM: 4.2 a (++) As questões éticas do HMBM estão formalizadas em um Manual de Condutas entregue às suas partes interessadas, sendo o tratamento dessas questões feito por meio da assessoria jurídica do hospital e dos Comitês de Ética Médica, em Enfermagem e de Pesquisa (fruto de refinamento). Destaca-se o trabalho que o HMBM vem desenvolvendo com à prescrição de medicamentos e o TCLE. Também foi evidenciada a proatividade e a integração no curso ministrado anualmente sobre os “Aspectos Éticos envolvidos na área Hospitalar”. (Adequação, Proatividade, Disseminação, Continuidade, Refinamento, Coerência, Inter- relacionamento, Cooperação) 4.2 a (-) VV Não foram apresentados os compromissos éticos estabelecidos na organização. (Adequação)

83 Competências Comportamentais Características Requeridas
Examinadores: Competências Comportamentais Características Requeridas Capacidade de análise Respeito aos procedimentos Organização Facilidade de comunicação Trabalho em equipe Discrição Empatia Foco na tarefa Disciplina Visão sistêmica Comportamentos Indesejáveis Descomprometimento Rigidez Arrogância Atitude antiética Prepotência Passividade Inconseqüência Inflexibilidade/Dispersão

84 Avaliação da Gestão Estudo do RG da Candidata Mapeamento do Perfil
Unidades autônomas: cuidados Análise crítica do RG da Candidata Cuidados na leitura do RG Produção de comentários Diretrizes para a produção de comentários Pontos Fortes (PF’s) e Oportunidades para Melhoria (OM’s) para processos gerenciais e resultados Lista de verificação dos comentários (redação, estética e técnica)

85 SG Estratégias e planos SG Informação e conhecimento
O RG deve organizar a visão do Sistema de Gestão para entender sua lógica SG Qualidade QS 9000 Mkt Financeira Casa Matriz Planejamento Porter Informações SAP Produção Ambiental ISO 14000 RH OHSAS 18001 Comunicações Liderança Manutenção TPM Desempenho BSC Resultados SG Liderança SG Estratégias e planos Sociedade SG Informação e conhecimento Pessoas Processos Clientes RG Resultados

86 Mapeamento do Perfil 8 2 7 6 1 5 4 3 9 Processos 2A 2B Entradas Saídas
1. Fornecimento 1A. Cadeia de Fornecedores (atuais e potenciais) 1B. Produtos (matérias-primas e insumos) /serviços fornecidos 2. Processos de agregação de valor 2A. Processos principais do negócio 2B. Processos de apoio 3. Força de trabalho 4. Produtos/Serviços 5. Clientes-alvo 6. Segmentos-alvo 7. Mercados-alvo 8. Concorrentes (atuais e potenciais) 9. Comunidade/sociedade

87 Unidade Autônoma - Cuidados
Práticas corporativas disseminadas (Ex. Valores e políticas, RH, Relacionamento com Clientes e Planejamento Estratégico) Avaliar enfoque e o grau de aplicação na unidade. A unidade tem responsabilidades sobre o controle e o aprendizado. Práticas corporativas centralizadas (Ex. Finanças, Marketing e Planejamento Estratégico) Avaliar o enfoque e o grau de aplicação na corporação. A unidade pode não ter responsabilidade sobre o controle e o aprendizado. Visita permitida, se necessário.

88 Unidade Autônoma - Cuidados
Fornecedores corporativos Seleção e qualificação compulsória Gestão de fornecimento necessária Clientes corporativos Tamanho do mercado definido compulsoriamente pelo controlador Reputação deve atrair novas missões e investimentos identificação de necessidades e gestão de relacionamento necessários

89 Análise Crítica do RG da Candidata
1o) Fazer uma leitura completa do RG Não fazer inferências; Aceitar as informações como verdadeiras; Esclarecer dúvidas somente na visita (se houver); Relatos em lugar impróprio devem ser considerados no Item ou Critério pertinente. 2o) Analisar, item a item, comparando com Instrumento de Avaliação Memorizar os propósitos globais dos requisitos de avaliação; Verificar se os principais requisitos foram respondidos; Verificar o alinhamento das práticas e resultados com o Perfil; Identificar pontos fortes (PF’s) e oportunidades para melhoria (OM’s), para produção de comentários (de 4 a 10 por item).

90 Cuidados na leitura do RG
Frases extraídas dos próprios Critérios de Excelência. Intenções ainda não implementadas, do tipo: “...está em fase de projeto...”, “...temos uma proposta...”, “...está em implementação...” etc. Resultados pouco abrangentes, não estratificados, não segmentados ou de apenas alguns segmentos Séries históricas de resultados com omissões de um ou mais períodos Omissões convenientes de dados, tais como: apresentação de resultados excelentes sobre uma divisão, mas omissão de dados desfavoráveis sobre as outras; idem para linhas de produtos (apresentados em parte) e idem para mercados e segmentos

91 Processo de Avaliação 2008 Etapa II Etapa I OK ÑOK
Até 3 EXs Etapa I Etapa II + 1 EXSR 1. Análise Crítica Individual 1.Preparação do Plano de Visita 2. Análise Crítica de Consenso 2. Execução da Visita e Consenso 3. Preparação do RA Etapa I 3. Preparação do RA da Etapa II 4. Seleção pela Faixa de Pontuação Final e inform. públicas 4. Seleção pela Faixa de Pontuação do Consenso OK ÑOK Anúncio da(s) Premiada(s) e Reconhecida(s) Candidata recebe RA

92 Exercício 10 (90 minutos): Processo de Avaliação – Análise Crítica Individual do RG
Objetivo: Simular a Etapa I, como examinador. Tarefa 1: Análise Crítica do RG, com redação de comentários e estabelecimento das pontuações percentuais. Este trabalho é individual e será recolhido pelo instrutor para avaliação de desempenho do participante, para fins de permissividade de designação para o Ciclo 2008 do Prêmio.... Análise Individual - 90 minutos Consultar se necessário, o Perfil da Organização do Caso para Estudo atribuído ao Grupo. Ler nos Critérios Rumo à Excelência a descrição do item atribuído ao Grupo e as descrições dos demais Itens correlacionados. Consultar se necessário, no Manual da Banca Examinadora, os procedimentos da Etapa I, as diretrizes para comentários de Pontos Fortes, Oportunidades para Melhoria e Tópicos para Visita e quando atribuir “+, -”. Ler no Caso para Estudo a descrição do item atribuído ao Grupo, bem como as descrições dos demais Itens correlacionados. Analisar quais os Pontos Fortes e as Oportunidades para Melhoria redigindo os comentários, incluindo VV’s que considerar relevantes, e atribuir “+,-” . Ler os seus comentários de Pontos Fortes, Oportunidades para Melhoria, as atribuições dos conceitos “+ , - ” e atribuir o percentual adequado ao item conforme Tabela de Pontuação. Distribuição das tarefas: Membros dos Grupos 1 e 3: item 7.3 e 8.1 do Hospital e Maternidade Bom Moço - HMBM Membros dos Grupos 2 e 4: item 7.2 e 8.6 da Mecânica Leve Campeã S.A. - MLC

93 Etapa I – Análise Crítica Individual e Consenso
Revisão da análise crítica individual, podendo modificar /completar os comentários e alterar (ou não) a pontuação Envio do arquivo para o MCE Reunião de Consenso MCE prepara arquivo agregado e devolve para os EX_SRs EXSR prepara arquivo agregado final pós consenso e envia para a Coordenação do Prêmio

94 Objetivos do Consenso Realizar o consenso da pontuação da equipe examinadora Verificar coerência dos comentários efetuados com a pontuação dada Iniciar o processo de depuração dos comentários

95 Exercício 11 - parte 1 (60 minutos): Processo de Avaliação – Análise Crítica - Consenso
Tarefa 2: Parte 1 - Pontuação de Consenso do RA - 60 minutos O Coordenador do Grupo assume o papel de Examinador Sênior, coordenando as discussões: Faz circular entre os membros do Grupo os comentários individuais elaborados para ambos os itens com o objetivo de que todos tenham uma visão global e possam, a partir disto, escolher os melhores comentários . Os trabalhos individuais não podem ser alterados. Anota no flip-chart os percentuais atribuídos individualmente para ambos os itens. Solicita aos participantes do Grupo que atribuíram as pontuações mais altas e as mais baixas que justifiquem suas avaliações, integrando os demais participantes na discussão, visando a obtenção do consenso na pontuação e nos comentários. Anota no flip-chart o percentual de consenso e a pontuação de consenso para ambos os itens. Prepara-se para relatar oralmente como ocorreu a discussão para o consenso do Grupo . Parte 2 - Comentários de Consenso do RA minutos O Coordenador do Grupo (com a colaboração do grupo para efeito de treinamento), simulando o papel de Examinador Sênior : Com base na reunião de consenso redige no flip-chart, observando a Lista para Verificação de Comentários, os comentários ajustados para ambos os itens e atribui os conceitos “+ , - ” , pertinentes. Recolhimento do Trabalho Individual O instrutor recolhe os trabalhos individuais para avaliação. Estes trabalhos não serão devolvidos. Apresentação – 60 minutos Cada coordenador apresenta seus comentários de consenso (5 minutos/Grupo) e relata como se deu o consenso. Os membros do outro grupo do mesmo Item, analisam as apresentações feitas e destacam as diferenças em relação aos seus comentários de consenso. Distribuição das tarefas: Membros dos Grupos 1 e 3 : item 7.3 e 8.1 do Hospital e Maternidade Bom Moço - HMBM Membros do s Grupos 2 e 4: item 7.2 e 8.6 da Mecânica Leve Campeã S.A. – MLC

96 Exercício 11 - parte 2 (120 minutos): Processo de Avaliação – Análise Crítica - Consenso
Tarefa 2: Parte 1 - Pontuação de Consenso do RA - 60 minutos O Coordenador do Grupo assume o papel de Examinador Sênior, coordenando as discussões: Faz circular entre os membros do Grupo os comentários individuais elaborados para ambos os itens com o objetivo de que todos tenham uma visão e possam escolher os melhores comentários . Os trabalhos individuais não podem ser alterados. Anota no flip-chart os percentuais atribuídos individualmente para ambos os itens. Solicita aos participantes do Grupo que atribuíram as pontuações mais altas e as mais baixas que justifiquem suas avaliações, integrando os demais participantes na discussão, visando a obtenção do consenso na pontuação e nos comentários. Anota no flip-chart o percentual de consenso e a pontuação de consenso para ambos os itens. Prepara-se para relatar oralmente como ocorreu a discussão para o consenso do Grupo . Parte 2 - Comentários de Consenso do RA minutos O Coordenador do Grupo (com a colaboração do grupo para efeito de treinamento), simulará o papel de Examinador Sênior : Com base na reunião de consenso redige no flip-chart, observando a Lista para Verificação de Comentários, os comentários ajustados para ambos os itens e atribui os conceitos “+ , - ” , pertinentes. Recolhimento do Trabalho Individual O instrutor recolhe os trabalhos individuais para avaliação. Estes trabalhos não serão devolvidos Apresentação – 60 minutos Cada coordenador apresenta seus comentários de consenso (5 minutos/Grupo) e relata como se deu o consenso. Os membros do outro grupo do mesmo Item, analisam as apresentações feitas e destacam as diferenças em relação aos seus comentários de consenso . Distribuição das tarefas: Membros dos Grupos 1 e 3 : item 7.3 e 8.1 do Hospital e Maternidade Bom Moço - HMBM Membros do s Grupos 2 e 4: item 7.2 e 8.6 da Mecânica Leve Campeã S.A. - MLC

97 Os Examinadores serão preparados pelo Examinador Sênior
Objetivos da Visita Estimular de antemão a elaboração de RGs realistas, inibindo os excessos; Confirmar informações do RG e esclarecer dúvidas, para preparar o RA da candidata visitada com maior precisão; Ratificar ou retificar a pontuação, Item a Item. Os Examinadores serão preparados pelo Examinador Sênior

98 Relatório de Avaliação - RA
Conteúdo Conclusão geral por critério Pontos fortes e Oportunidades de melhoria Pontuação Final pós-visita Responsabilidade Examinador sênior

99 Encerramento do Curso Até breve !!!
Preenchimento e entrega da Pesquisa de Opinião ao Instrutor. Entrega dos Certificados de Participação Até breve !!!


Carregar ppt "Curso PBE Rumo à Excelência “Preparação para a Banca Examinadora 2008”"

Apresentações semelhantes


Anúncios Google