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Tópicos Emergentes 50 CONCEITOS CONTEMPORÂNEOS EM ADMINISTRAÇÃO.

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Apresentação em tema: "Tópicos Emergentes 50 CONCEITOS CONTEMPORÂNEOS EM ADMINISTRAÇÃO."— Transcrição da apresentação:

1 Tópicos Emergentes 50 CONCEITOS CONTEMPORÂNEOS EM ADMINISTRAÇÃO

2 Core Competence O conceito surgiu em 1990, na Harvard Business Review, em artigo intitulado "The Core Competence of the Corporation", da autoria de Gary Hamel e C. K. Prahalad. O primeiro é professor na London Business School e o segundo leciona na Universidade de Michigan. Core competence designa as competências estratégicas, únicas e distintivas de uma organização. Poderá ser, por exemplo, um conhecimento técnico ou uma tecnologia específica que é susceptível de oferecer um valor único para os clientes e que distingue a empresa das rivais. É o caso da competência da Sony em técnicas de miniaturização, ou da Honda na criação de motores. Para os autores, poucas companhias poderão ser líderes mundiais, em mais de cinco ou seis competências estratégicas.

3 Brand management O conceito de brand management (gestão de marcas) significa o desenvolvimento sistemático do valor de uma marca. Longe vão os tempos em que era apenas uma função de ligação entre o departamento de produção e as agências de publicidade. A partir dos anos 80, as empresas começaram a considerar a imagem de marca como um ativo estratégico das empresas (algumas atribuem-lhe um valor nas suas demonstrações financeiras). O objetivo da gestão de marcas é criar uma identidade largamente reconhecida pelo mercado-alvo a atingir. A atribuição de um nome ou uma marca a um produto designa-se branding.

4 Resiliência É a capacidade concreta de retornar ao estado natural de excelência, superando situações críticas. Trata-se de uma abordagem teórico-prática de um conceito que, embora de uso relativamente recente entre nós, já vem sendo desenvolvido e aplicado com grande sucesso há décadas na América do Norte e, mais recentemente, em outros países latino-americanos A resiliência diz respeito à capacidade das pessoas, das equipes e das organizações, não só de resistirem à adversidade, mas também de utilizá-la em seus processos de desenvolvimento pessoal.

5 A quem se destina????? A quem se destina????? Este conceito destina-se a todos aqueles que, trabalhando com pessoas, equipes e organizações em circunstâncias especialmente difíceis ou não, estejam dispostos a promover entre seus destinatários a capacidade de lidar com a adversidade sem se deixar afetar negativamente por ela e de utilizá-la para crescer, capitalizando as forças negativas de forma positiva e construtiva.

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7 A competência resiliente vai se manifestar no decorrer da trajetória do indivíduo, apesar das crises e experiências adversas, disparando sistemas de proteção para garantir o desenvolvimento.

8 Que sistemas são estes ? O que significa proteção nestes casos ? - Modificar as respostas frente aos fatores estressores ou situações adversas. - Qualidades do indivíduo como pessoa. -

9 Ambientes com Resiliência Estruturas coerentes mas flexíveis; um grupo de seres humanos; respeito; reconhecimento; garantia de privacidade; tolerância às mudanças; aceitação; limites de comportamentos definidos, realistas; comunicação aberta; receptividade a novas idéias; tolerância aos conflitos; busca de reconciliação; esperança; sentido de comunidade; valores humanos construtivos; empatia.

10 Estruturas Ambientais Debilitadoras Rigidamente Organizadas Abusivas ou exigentes; excesso de expectativas; resistência teimosa à mudanças; rejeitadoras e ambivalentes; desestimulam comunicações; não toleram conflitos; punitivas ou vingadoras; destroem esperanças; rejeitam novas idéias; valores destrutivos. Muito Desorganizadas Indulgentes; poucas expectativas; excessivamente fluídas; muito permissivas; imprudentes; perpetuam conflitos; excessiva paciência; ingênuas; rejeitam a tradição; valores mal definidos ou nenhum valor.

11 Flexíveis, rápidas nas respostas, democráticas, ambientes Flexíveis, rápidas nas respostas, democráticas, ambientes de confiança interpessoal, adeptas da estratégia de decisão compartilhada, mais seguras, adequadas e de melhor qualidade, reflexivas, pessoas competentes, livres e responsáveis, persistentes, eficazes, adequadas aos desafios dos novos tempos, partilha justa no sucesso, nos resultados, nos lucros e nas perdas. de confiança interpessoal, adeptas da estratégia de decisão compartilhada, mais seguras, adequadas e de melhor qualidade, reflexivas, pessoas competentes, livres e responsáveis, persistentes, eficazes, adequadas aos desafios dos novos tempos, partilha justa no sucesso, nos resultados, nos lucros e nas perdas.

12 Mudar esquemas mentais, atitudes, cultura e a própria organização. Mudar esquemas mentais, atitudes, cultura e a própria organização. A sociedade exige respostas em que as pessoas e as organizações encontrem novas estratégias. A sociedade exige respostas em que as pessoas e as organizações encontrem novas estratégias. A resiliência faz apelo a esta realidade e se contrapõe a estados de rigidez das idéias, processos e atitudes. A resiliência faz apelo a esta realidade e se contrapõe a estados de rigidez das idéias, processos e atitudes.

13 É possível desenvolver, nas organizações, capacidades mais resilientes ? Em que circunstâncias ? É possível desenvolver, nas organizações, capacidades mais resilientes ? Em que circunstâncias ? Trata-se de um processo natural e espontâneo ? Trata-se de um processo natural e espontâneo ? Qual o caminho mais adequado para modelar as organizações a se tornarem mais resilientes ? Qual o caminho mais adequado para modelar as organizações a se tornarem mais resilientes ?

14 Organização Poder da linguagem para pensar criativamente e redefinir as situações do problema.

15 Redefinir Por quê brigamos tanto? Que tal nos entendermos melhor?

16 Redefinir Como desfrutar da vida pessoal e/ou familiar trabalhando 12 horas por dia? Como desfrutar da vida pessoal e/ou familiar trabalhando 12 horas por dia? Por quê trabalho tanto? Por quê trabalho tanto? Quais minhas verdadeiras ambições? Quais minhas verdadeiras ambições? Devo continuar neste campo de atividade? Devo continuar neste campo de atividade?

17 Redefinir O valor do aluguel do escritório aumentou. Como conseguir o dinheiro para arcar com o aumento? O valor do aluguel do escritório aumentou. Como conseguir o dinheiro para arcar com o aumento? Posso trabalhar com menos espaço? Posso trabalhar com menos espaço? Será que necessito deste local de trabalho? Será que necessito deste local de trabalho? Quais os setores do meu negócio que são rentáveis para que mantenha o excesso de pessoal? Quais os setores do meu negócio que são rentáveis para que mantenha o excesso de pessoal?

18 Pessoas formadas de maneira diferente, para poderem dar respostas diferentes e mais adequadas, competentes, democráticas e eficazes frente aos enormes desafios. diferente, para poderem dar respostas diferentes e mais adequadas, competentes, democráticas e eficazes frente aos enormes desafios.

19 Alterar as atitudes das pessoas em Alterar as atitudes das pessoas em relação ao sistema de ser, estar, ter, relação ao sistema de ser, estar, ter, querer e poder.

20 Learning organization Organizações de aprendizagem Learning organization Organizações de aprendizagem Criado por Chris Argyris, professor em Harvard, designa por learning organizations (organização em constante aprendizagem) as empresas que aprendem à medida que os seus trabalhadores vão ganhando novos conhecimentos. O conceito é baseado na idéia de Argyris, chamada double-loop learning (quando os erros são corrigidos através da alteração das normas empresariais que o causaram). Em 1990, Peter Senge, professor do MIT, popularizou o conceito através do best-seller The Fifht Discipline - The Art and Pratice of a Learning Organization, pregando que "se as organizações encorajarem os indivíduos a alcançarem o seu pleno potencial, isso será mutuamente benéfico ", dando origem aí ao "Learning Organization".

21 Disciplinas da organização que aprende... Pensamento sistêmico Domínio pessoal Modelos mentais Visão compartilhada Aprendizagem de Equipe

22 Educação Corporativa A educação formal para o trabalho, em nível superior, começa a enfrentar uma concorrência inusitada: as universidades corporativas, surgidas das experiências de programas de treinamento e desenvolvimento profissionais corporativos e da constatação de que a universidade não prepara adequadamente para o trabalho. Outro componente, que contribuiu para o rápido crescimento das universidades corporativas, é a necessidade de contínua aprendizagem, como conseqüência das vertiginosas mudanças no mundo do trabalho, em razão dos avanços tecnológicos permanentes e do processo de globalização da economia.

23 A EDUCAÇÃO CORPORATIVA A educação corporativa, via universidades, institutos, centros ou escolas de diversos tipos e estrutura, surgiu e está crescendo, rapidamente, para atender às necessidades de educação continuada e, segundo Jeanne C. Maister (*), sustentar a vantagem competitiva, inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional dos valores humanos e, conseqüentemente, das organizações. Tem por finalidade o desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização como meio de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro. (*) MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa – A gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999, p. 19

24 As universidades corporativas não estão sujeitas a credenciamento pelo Poder Público nem o diploma por elas expedido necessita de reconhecimento oficial para ser aceito pelo mundo empresarial. Os conteúdos dos cursos e programas das universidades corporativas são múltiplos e diversificados, segundo a natureza da organização, suas características, sua categoria econômica, nível de abrangência, porte e cultura organizacional etc. A duração dos cursos é, também, bastante diferenciada, variando de acordo com o aprofundamento e a natureza dos estudos. Os cursos de conteúdo e duração mais densos são os destinados à formação e desenvolvimento gerencial, sendo os mais comuns os MBAs (Master Business Administration).

25 As universidades corporativas podem oferecer cursos e programas com características da educação formal, com o objetivo de atender a um público específico e visando à migração de créditos, ou seja, o aproveitamento dos estudos realizados no ambiente da educação corporativa para a educação formal. Podem, ainda, atuar na área da especialização profissional, em cursos e programas de pós-graduação (especialização ou mestrado profissional) ou de formação profissional, em nível médio ou superior, ao abrigo da LDB e das normas editadas pelo MEC, incluindo ensino a distância. As universidades corporativas que desejarem oferecer esses cursos e programas devem buscar o credenciamento junto ao MEC, com base nas normas vigentes: -

26 Ensino a distância – Decreto n o 2.494, de 1998, e Portaria MEC n o 301, de 1998; - Educação profissional – Decreto n o 2.208, de 1997, - Pós-graduação: - Em nível de especialização – Resolução CFE n o 12, de 1983; - Em nível de mestrado (mestrado profissional) – Portaria CAPES n o 80, de 1998.

27 Outplacement Recolocação Profissional Voluntária ou não, a palavra demissão mais do que nunca anda freqüentando a grande maioria das rodas profissionais do país. Funcionários e empresas têm vivido processos doloridos de separação. E se ela é inevitável, pelo menos os dois lados podem evitar a dor. Eis o nome do remédio: outplacement. Em português claro, é uma técnica de gestão de recursos humanos por meio da qual o demitido tem atendimento de especialistas (pagos pela empresa que o demitiu) para atingir seus objetivos após a demissão da conquista de uma nova colocação à constituição de um negócio próprio. O outplacement surgiu na decáda de 60, nos Estados Unidos, mas no Brasil tornou-se conhecida a partir de 1979.

28 Benefícios??? Que benefícios traz? O outplacement é positivo para os dois lados. Primeiro para a empresa, que evidencia sua preocupação com o profissional não só enquanto ele permanece em seu quadro mas também no momento em que é afastado. Ao profissional, por outro lado, dá oportunidade de resgatar o seu papel e responsabilidade diante da carreira, conscientizando-o de que ele é o agente de mudanças de seu próprio destino, e não a empresa. Os processos de outplacement muitas fazem com que os indivíduos encontrem na aparente adversidade, muito mais do que uma nova oportunidade, mas de uma nova vida

29 O outplacement começa pela assistência ao profissional demitido, para que ele veja com confiança as novas oportunidades, sem as dores da menos-valia, vergonha, revolta, angústia, medo e insegurança. Na etapa da avaliação, global do demitido, ele aprende a ver seus valores pessoais, objetivos, habilidades gerenciais, tendências, interessantes, qualidades que poderão proporcionar novas carreiras. Estratégias de como se colocar no mercado também fazem parte do outplacement, que tem como premissa "ensinar a pescar e não dar o peixe" e nem "produzir enlatados em falsos verniz".

30 Outsourcing/ Terceirização Você sabia que... Para o Homem chegar à Lua, a Nasa se utilizou de trabalhadores,sendo que apenas 10% deles eram funcion á rios, o restante era Terceirizado. Isso foi h á mais de 30 anos!! A terceirização originou-se nos Estados Unidos, logo após a eclosão da II GM, pois as indústrias bélicas tinham que se concentrar no desenvolvimento da produção de armamentos e passaram a delegar algumas atividades a empresas portadoras de serviços. Alguns seguimentos no Brasil, como a industria têxtil, a gráfica se utilizaram da contratação de serviços. É um processo de gestão pelo qual se repassam alguma atividades para terceiros - com os quais se estabelece uma relação de parceria - ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.

31 No entanto, atualmente, este mecanismo se dá como uma técnica moderna de administração e que se baseia num processo de gestão que tem critério de aplicação (início, meio e fim), uma visão temporal (curto, médio e longo prazo) e uma ótica estratégica, dimensionada para alcançar objetivos determinados e reconhecidos pela organização PROCESSOS QUE PODEM SER TERCEIRIZADOS Tipo 1 - Processo ligado às atividades da empresa - Ex: produção, distribuição, operação; Tipo 2 - Processos não ligados a atividade-fim da empresa - Ex.: publicidade e limpeza; Tipo 3 - Atividades de suporte à empresa - Ex.: treinamento, seleção e pesquisa. Tipo 4 - Substituição de mão-de-obra direta, por mão-de- obra indireta ou temporária.

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33 Gestão por competências Das diversas definições, adotamos a de Claude Lévy-Leboyer, que permite ao leitor compreender o atual enfoque de competências: um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que algumas pessoas, grupos ou organizações dominam melhor do que outras, o que as faz se destacar em determinados contextos. A Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados

34 A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90 acerca da Inteligência Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligência) que mede apenas as capacidades e habilidades técnicas do indivíduo enquanto o primeiro mede capacidades comportamentais como a sociabilização e a auto-motivação. A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competências comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliação de desempenho e o recrutamento e seleção, para a utilização destas competências como critérios e elementos de referência.

35 Dr. Helbert Kellner, detentor da metodologia STAR de avaliação em vendas, usa a metáfora da árvore para indicar os três indicadores de uma competência. CONHECIMENTO HABILIDADE ATITUDES

36 ATITUDE Um dos indicadores de impacto e que dá distinção aos líderes de vanguarda é o conjunto de atitudes agregadas à sua ação cotidiana. Quanto mais adequadas ao contexto, maior o seu nível de influência junto aos liderados. As atitudes do gerente determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento com objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, resultados maximizados Assim como na árvore, as atitudes são fruto da sua estória: se for bem cuidada e cultivada em sua trajetória de vida, terá raízes fortes que sustentarão o tronco, favorecerão a formação de copas e a coleta de bons frutos. Caso contrário, a árvore precisará de âncoras e auxílio para sua sustentação e permanência

37 CONHECIMENTOS Cada posto gerencial exige conhecimentos específicos e conhecimentos essenciais. Os processos de decisão, planejamento e organização, comunicação, controle de resultados, negociação e administração de conflitos, dentre outros, são afetados pelo nível de conhecimentos essenciais - aqueles que fazem parte do rol que todo gerente deve saber para ocupar o posto e tornar-se um líder. O domínio de procedimentos, conceitos, fatos e informações relevantes interfere diretamente na qualidade desses processos.

38 HABILIDADES Usar o conhecimento de forma adequada é o que chamamos de habilidade. Algumas pessoas, acumulam um baú de informações teóricas e têm dificuldade de abri-lo para uso. Com o tempo, o baú é esquecido e ninguém se beneficiou de seu conteúdo. As habilidades precisam ser demonstradas na prática. O gerente-líder, além de ser bom, precisa demonstrar que é bom através de ações.

39 Empowerment É um conceito de gestão associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review. Segundo a autora, as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão melhor posicionadas para competir a longo prazo. O meio empresarial parece começar a levar a sério esta recomendação. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Roberto Semler, o autor do livro Maverick e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".

40 Significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um todo. Passa pela delegação de autoridade e responsabilidade a um dado indivíduo ou grupo dentro da empresa, sendo no entanto acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivíduo deverá ter o poder necessário e suficiente para controlar o seu próprio trabalho, reduzir custos e promover a eficiência e a motivação. Este conceito tem vindo a ser cada vez mais seguido no meio empresarial, pois é entendido como um fator crítico de sucesso a longo prazo

41 Como usar o poder a seu favor? Seguem algumas idéias. Faça com que as pessoas apreciem o fato de você ter poder. Da mesma forma que não há liderança sem o consenso dos liderados, não há poder sadio sem que as pessoas comandadas por você se beneficiem do seu comando. Lutar contra a corrente é desgastante e exige fôlego redobrado. Para que se cansar quando é muito mais fácil e eficiente viver contando com o apoio da equipe? Quem não consegue inspirar lealdade verdadeira não merece ter poder - e raramente consegue mantê-lo. Só há poder verdadeiro se ele é acompanhado de autoridade. Mandar, apenas, não resolve - é preciso que as pessoas abaixo e acima de você sintam autoridade em suas decisões, algo que vem do respeito que você inspira, do respeito que você dá aos outros e, no fim das contas, da sua competência. A essência do poder não está na capacidade de dar ordens, e sim na capacidade de fazer as coisas acontecerem.

42 Não espere ter aprovação de todo mundo para as suas decisões. Se você não é capaz de conviver com a idéia de que nem todos gostam de você e concordam com o que diz, o poder não é para você. Mantenha-se inteirado sobre tudo o que acontece na sua área de comando (e em todas as que tiverem ligação com ela). Quem entrou, o que está fazendo, como está fazendo, quem está indo bem, quem não, quem está fazendo o quê. Não se contente só com informações de terceiros. Circule, fale com as pessoas diretamente, participe das coisas. Não permita que seu poder diminua, se você continua se sentindo em condições de exercê-lo bem. Abocanhe mais áreas para si, tome mais espaço, encabece todos os projetos que conseguir. Quanto mais coisas estiverem sob o seu domínio, maior e mais sólido fica o seu poder.

43 Quanto mais pessoas você puder transformar em correligionários, maior será sua força. Conheça bem cada membro do seu time - dê a cada um o que ele precisa e nunca esqueça quais são seus pontos fracos. A cada nova idéia que surgir, estude cuidadosamente que impacto ela terá na sua vida e nos seus planos. Prepare-se para enfrentar com inteligência e habilidade qualquer coisa que possa atrapalhá-lo. Sempre que estiver convencido da necessidade de tomar uma atitude dura, antipática ou impopular, tome - desde que esteja, realmente, convencido. O que importa não é o tamanho da briga. O que importa é saber se a briga é certa ou

44 Equipes Autogeridas As self management teams (equipes autogeridas) são compostas por um pequeno número de pessoas que tem a responsabilidade por um processo operacional e os seus resultados. Elas têm os meios para resolver problemas relativos à execução do trabalho e gerem a divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo decresceu na última década, visto que os resultados da aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação dos recursos humanos. Exemplos: Fiat Sebrae – MT.

45 Horizontal organization Uma organização horizontal (horizontal organization) ou achatada (flat organization) é a que minimiza o número de níveis hierárquicos de modo a estar mais perto dos clientes e em que os trabalhadores estão também mais próximos dos níveis de decisão. É um conceito que propõe acabar com a pirâmide hierárquica das organizações tradicionais. A sua vantagem principal é tornar os circuitos de decisão mais curtos, logo mais rápidos. Os empregados, sentindo-se menos vigiados, revelam maior empenhamento e criatividade. Este tipo de organização favorece a criação de estruturas matriciais, mais leves e flexíveis, em que existe uma maior descentralização das responsabilidades.

46 Lean production Engloba o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir os custos de produção e aumentar a competitividade. Foi popularizado através do estudo sobre a indústria automóvel do MIT, designado "The Machine that Change the World", que investigou as causas associadas à superioridade dos nipônicos nos domínios da produtividade, flexibilidade, rapidez e qualidade. O conceito de lean production é baseado em quatro princípios: trabalho de equipe; comunicação; uso eficiente de recursos e eliminação de desperdícios; e melhoria contínua (a que os japoneses chamam kaisen).

47 Pensamento lateral Criado por Edward de Bono, o conceito de pensamento lateral consiste na geração de novas idéias e no abandono das obsoletas. Aplicado às empresas é uma técnica para aumentar a criatividade e um recurso estratégico da organização. Na sua opinião é necessário estimular o cérebro através da atitude de quebrar os princípios estabelecidos e passar a encarar a realidade de um modo diferente. De Bono distingue o pensamento lateral (descontínuo e destinado à geração de idéias) do vertical (contínuo e orientado para as desenvolver). Enquanto o pensamento lateral dá idéias, o vertical desenvolve-as.

48 Urgente x importante - Existe um fosso entre as atividades que nos consomem tempo e aquelas que são realmente importantes. Os métodos de gestão do tempo tradicionais ensinam a fazer mais coisas em menos tempo, ou seja, a ser mais eficiente em áreas como os compromissos, reuniões, horários, objetivos e atividades. Os nossos maiores desafios não são, no entanto, resolvidos com a velocidade ou a quantidade de tarefas preenchidas. São problemas de eficácia (satisfação dos nossas metas prioritárias) e de ordem qualitativa. Enquanto os primeiros dizem respeito ao modo como gerimos o tempo, os segundos referem-se à gestão das nossas vidas

49 Princípio do Humor e do Bom Senso Eis três desses princípios: n Análise de Pareto - Criada no século xix pelo economista italiano Alfredo Pareto, defende que cerca de 80% dos lucros de uma empresa são derivados de 20% dos seus produtos; n A lei de Parkinson - Foi o primeiro livro humorístico sobre gestão. Eis duas das suas leis: "O trabalho expande-se na exata medida do tempo disponível para ser feito"; "Quanto menor o interesse do assunto, maior é a discussão"; n Princípio de Peter - Defende que qualquer trabalhador acabará por ser promovido até ao limite máximo do seu nível de incompetência.


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