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Aula 2: Começando pelo desempenho organizacional.

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1 Aula 2: Começando pelo desempenho organizacional

2 Mensuração ou performance do desempenho nasce da necessidade crescente dos últimos anos das organizações em apresentar resultados.

3 1. O que é desempenho organizacional? Desempenho organizacional são os resultados que um organização alcança em decorrência de seus esforços. Tais resultados são múltiplos, pois são vários os interessados na atuação da organização: proprietários, empregados, clientes, comunidade, governo e fornecedores

4 1. O que é desempenho organizacional? Proprietários: querem retorno sobre o investimento Empregados: buscam remuneração justa pelos seus esforços, alem de sentido no trabalho Clientes: Bons produtos e serviços com qualidade e preço Assim por diante

5 1. O que é desempenho organizacional? Empresa quer: Retorno financeiro e prestígio social Um bom desempenho organizacional deve contemplar todas essas demandas de maneira balanceada

6 2. Desempenho organizacional e estratégia Robert Kaplan (balanced scorecard – sitema de mensuração do desempenho) Relação entre planejamento, estratégia e avaliação: 1. Desempenho pressupõe uma estratégia 2. Desempenho pressupõe uma capacidade de executar a estratégia 3. O bom desempenho não dispensa a sorte

7 2. Desempenho organizacional e estratégia 1. O desempenho pressupõe uma estratégia Para um bom desempenho a organização define objetivos e organiza suas ações. Pode ser formal ou intuitivo Toda estratégia parte da análise de uma oportunidade e ameaça (fora). As organizações buscam apropriar-se das oportunidades e esquivar-se das ameaças >>> Planejamento Estratégico

8 2. Desempenho organizacional e estratégia Sistema de mensuração de performance: monitorar se os propósitos da organização estão acontecendo Sistema de mensuração poderá avaliar a qualidade da estratégia e a capacidade empresa em implantá-la

9 2. Desempenho organizacional e estratégia Não é o sistema de monitoramento responsável pelo sucesso, mas a qualidade da estratégia escolhida e a capacidade de implementá-la

10 2. Desempenho organizacional e estratégia 2. O desempenho pressupõe uma capacidade de executar essa estratégia Para estratégia converter-se em resultados é necessário: 1. Converter as estratégias em ações; 2. ações transformadas em resultados ARH forma capacitações e competências organizacionais para o bom desempenho

11 2. Desempenho organizacional e estratégia O sistema de gestão é responsável pela inovação Organizações de sucesso possuem três tipos de estratégias competitivas: excelência operacional (empresas que possuem produtos padronizados e competitividade nos custos), inovação em produtos (oferecer aos clientes produtos inovadores) e orientação para serviços (empresas voltadas a satisfazer aos clientes)

12 2. Desempenho organizacional e estratégia Vinculação entre as competências organizacionais e competências a serem desenvolvidas pelos indivíduos na organização (quadro2.2, p.10) Bom desempenho = capacidade da empresa de executar as estratégias, relacionada a competência organizacional e humana

13 2. Desempenho organizacional e estratégia 3. O bom desempenho não dispensa a sorte Sempre há um componente de sorte, pois a realidade é mais ampla e rica do que concebe o intelecto humano

14 3. A Gênese do desempenho organizacional Para entender e gerenciar o desempenho de uma organização é importante buscar compreender como ele se produz. Que ações do passado são responsáveis pelas conseqüências do desempenho do presente? Entendido como se produz o desempenho dentro de um organização, o próximo passo é mensurá- lo

15 4. Mensuração do desempenho organizacional Atualmente, há grande revolução na área da avaliação da performance organizacional. Após evidenciá-la e procurar suas causas, veremos 3 modelos que buscam enriquecer a avaliação de performance e o quarto modelo de avaliação de performance que é um dos mais disseminados e comentados: balanced scorecard

16 4. Mensuração do desempenho organizacional 1. Revolução das medidas de performance e suas causas Nos últimos anos houve uma revolução nas discussões sobre as medidas de performance

17 4. Mensuração do desempenho organizacional Através da premissa Só pode gerenciar o que se pode medir os gestores buscam saber onde sua organização está e o que pode fazer para melhorar, por meio de medidas financeiras. No entanto, os autores tradicionais que sustentavam essa premissa recebem a crítica de falarem o que aconteceu no passado sem a indicação da sequência (como um motorista que só olha no retrovisor para dirigir e o tenista que joga só enxergando o placar)

18 4. Mensuração do desempenho organizacional Os sistemas tradicionais baseados em medidas financeiras não dão conta da diversidade de produtos, mercados, inovação, mudança do trabalho, aumento da competição e a tecnologia da informação que estão presentes atualmente

19 4. Mensuração do desempenho organizacional 2. Necessidade de medir novas dimensões da performance Devido a insuficiência dos indicadores tradicionais para medir a performance, novos sistemas foram propostos: Ex.1 (GE): participação do mercado, produtividade, atitudes dos empregados, responsabilidade pública e equilíbrio entre metas de longo e curto prazo

20 4. Mensuração do desempenho organizacional Ex.2 (Drucker): informações de fundamentos (caixa, liquidez, estoque, etc), produtividade, competência e alocação de recursos

21 4. Mensuração do desempenho organizacional 3. Modelos para avaliação de performance Para avaliar as diversas dimensões da empresa, há diversos modelos (ex.modelos da qualidade) a) Área de qualidade – surge da qualidade em produtos e processos para qualidade da gestão (ex.: Fundação Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ)

22 4. Mensuração do desempenho organizacional b) Mercado de capitais – Ex.: para ingressar e permanecer na bolsa de valores de Nova York há de atender critérios rigorosos, como responsabilidade social, meio ambiente, relações com empregados

23 4. Mensuração do desempenho organizacional c) Modelos Acadêmicos – há várias propostas conceituais como as 4 a seguir: Tableau de Bord Desenvolvida por engenheiros de produção, objetiva aperfeiçoar o processo produtivo, entendendo as relações de causa e efeito na empresa. Com o tempo foi ampliada para diversos níveis da organização. Ficou mais disseminado na França e possui algumas limitações (p.16-17)

24 4. Mensuração do desempenho organizacional Modelo de Brown Organiza as unidades de medidas em um único sistema. Vai da sequência desde os insumos aos resultados de um processo empresarial. Sequência: 1.Insumos (inputs), 2.Sistema de processamento, 3.saídas (outputs), 4.resultados (outcomes) e 5.objetivos (goal)

25 4. Mensuração do desempenho organizacional Prisma de Performance Busca prover respostas aos interessados da empresa (stakeholders): investidores, clientes, intermediários, empregados, governo, comunidade e fornecedores Seqüência do sistema: 1- Entender o que cada interessado quer e como contribuir; 2-medidas para a contribuição e satisfação dos interessados, 3- definição das estratégias, dos processos e das capacitações necessárias. Cada etapa com medidas específicas

26 4. Mensuração do desempenho organizacional Os três modelos envolvem novas medidas para avaliar a performance e buscam rastrear relações de causalidade, sendo que todos apresentam vantagens e desvantagens, tendo que ser adaptado de acordo com a realidade da empresa

27 4. Mensuração do desempenho organizacional Balanced scorecard 1992: Artigo The balanced scorecard – measures that drive performance - Robert Kaplan e David Norton popularizaram um novo sistema de mensuração e performance

28 4. Mensuração do desempenho organizacional Balanced Scorecard (BSC) ou cartão de ponto balanceado: prover aos gestores informações abrangente e essenciais sobre a performance organizacional, balanceando o uso dos indicadores financeiros. E, estabelecer um sistema de medidas que destaque aspectos da estratégia e rastreasse a influência causal de uns fatores sobre outros na organização. Pois, na falta de outros indicadores, os financeiros acabam sendo privilegiados

29 4. Mensuração do desempenho organizacional Na ordem de causalidade das decisões empresariais os financeiros aparecem no final como consequência de outros esforços, tendo assim, pouca utilidade para orientar decisões futuras Apenas fatores financeiro não conseguem traduzir a complexidade da organização, assim a organização precisa de outros indicadores para ser dirigida

30 4. Mensuração do desempenho organizacional Para a monitoração do desempenho empresarial foi criado o BSC como ferramenta de gestão com os seguintes objetivos: - esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; - Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; - planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; - melhorar o feedback e o aprendizado estratégico

31 4. Mensuração do desempenho organizacional Sendo assim, alem das medidas financeiras, há mais 3 medidas para avaliar a performance da organização: Clientes, processos internos einovação e aprendizagem

32 4. Mensuração do desempenho organizacional 1. Perspectivas financeiras – referente ao aspecto vital da organização. Incluem rentabilidade, crescimento e valor para o acionista. Sugere três objetivos: medidas financeiras de performance (uso dos recursos financeiros), performance financeira como objetivo global (rentabilidade e retorno do investimento e medidas financeiras como mecanismo de motivação e controle (inputs e outputs do modo de administrar os recursos)

33 4. Mensuração do desempenho organizacional 2. Perspectiva do cliente – mercados e clientes que a organização atende. Incluem: satisfação dos clientes, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, lucratividade dos clientes e participação de mercado Novos conceitos para avaliar a performance do mercado e clientes: orientação de mercado (ações de aproximação com os clientes), satisfação e lealdade dos clientes e força da marca

34 4. Mensuração do desempenho organizacional 3. Perspectiva do processo interno – nos processos interno críticos a organização deve alcançar a excelência, de modo: a oferecer propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos- alvo de mercado e satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. Incorpora processos de inovação – criação e desenvolvimento de produtos aos processos operacionais – produção, entrega e assistência ao produto e ao cliente a um custo inferior ao preço recebido

35 4. Mensuração do desempenho organizacional Em suma, estabelecer medidas que permitam gerenciar a cadeia de valor da organização

36 4. Mensuração do desempenho organizacional 4. perspectiva da inovação e aprendizagem – identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Incluem na perspectiva 3 medidas: a) Capacitação dos empregados – habilidades necessárias às pessoas para sustentar processos excelentes e atender a necessidade dos clientes. Relativos a competências e habilidades dos funcionários, satisfação, retenção e produtividade

37 4. Mensuração do desempenho organizacional Ao avaliar a satisfação, considerar: envolvimento nas decisões, reconhecimento pelo trabalho, acesso a informações, encorajamento à criatividade e iniciativa, apoio da gestão e satisfação geral com a empresa. Sobre satisfação no cargo:natureza do trabalho, supervisão, remuneração atual, oportunidades de promoção e relações com os pares

38 4. Mensuração do desempenho organizacional b) Sistemas de informações de capacitações – são as informações que os funcionários necessitam para desempenhar suas funções c) Motivação, empowerment e alinhamento – incentivar os funcionários a agir conforme os objetivos organizacionais e dar-lhes liberdade para tomar decisões e implantar ações. Possíveis indicadores:treinamento, tempo para disponibilidade das informações, grau de consciência das estratégias, nº de novas ideias

39 4. Mensuração do desempenho organizacional Integração das 4 perspectivas BSC prevê que sejam desenvolvidos objetivos, medidas, metas e iniciativas para cada perspectiva, tendo como referência a visão estratégica da organização (fig.2.6,p.23) Alem das 4 perspectivas para monitoramente e controle, sugere-se a existência de relações de causalidade entre essas dimensões. Ex.indicadores financeiros são atingidos a medida que a empresa atende e satisfaz seus clientes (mapa causal)

40 5. Mensuração do desempenho para fins preditivos Mergulhar nas relações de causa e efeito para entender a gênese do desempenho organizacional é fundamental para prever e melhorar o desempenho de uma organização Rastreando as razões que levam a um determinado nível de desempenho será possível replicá-las ou potencilizá-las para obter desempenhos ainda melhores no futuro

41 5. Mensuração do desempenho para fins preditivos Apesar de não ser exato, o estudo sistemático dessas situações podem trazer luzes e resultados que a simples intuição não seria capaz de apontar

42 Síntese Estudamos nesse resumo: A Avaliação de desempenho em 4seções: 1. O que é desempenho organizacional e suas múltiplas facetas; 2.relação do desempenho com a estratégia organizacional: concepção da estratégia, capacidade de executá- la e sorte; 3.gênese do desempenho na organização; 4.mensuração do desempenho com modelos voltados para essa finalidade. E, por último o uso da mensuração de performance para prever o desempenho da organização

43 Referência Resumo elaborado por Fabrício Diniz Pinto Livro: FERNANDES, BH. Competências e desenvolvimento organizacional: O que há alem do Balanced Scorecard. São Paulo: Saraiva, (p.5-28)


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