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BPM Business Process Management Centro de Informática – UFPE Jeane Mendes 03-10-2007.

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Apresentação em tema: "BPM Business Process Management Centro de Informática – UFPE Jeane Mendes 03-10-2007."— Transcrição da apresentação:

1 BPM Business Process Management Centro de Informática – UFPE Jeane Mendes

2 Agenda Business Process Management. Metodologias de BPM. Notações para modelagem de processos.

3 Motivação Transformação tecnológica acelerada; Evolução de TI Fonte: Marcos Borges CHORD – UFRJ, 2003

4 Motivação Competição acirrada entre as organizações; Crescentes expectativas dos clientes – Clientes mais conscientes e exigentes por um tratamento individualizado. HAMMER, M.; CHAMPY, J.

5 Motivação A gestão das empresas deve possuir mecanismos que constantemente questionem os processos e as atividades existentes, avaliando como eles podem ser conduzidos a atingir: – Redução de custos; – Diminuição do tempo do ciclo de processo; – Melhoria da qualidade do produto final; – Agregar valor ao cliente em termos de serviço, flexibilidade, etc. CHING, H. Y Gestão baseada em custeio por atividades

6 BPM Do inglês, Business Process Management. Um conjunto de técnicas para garantir que os processos sejam continuamente monitorados e melhorados. RUMMLER, G.; BRACHE, A. Desenvolvimento e manutenção de uma arquitetura de processos de negócios, que se utiliza de técnicas, metodologias e gerenciamento humano para garantir que os processos sejam continuamente melhorados e monitorados. Pinto Filho, J. B. A.

7 BPM

8 Definindo Processo... Do latim procedere, significa ação de avançar ou ir para frente; Uma série de etapas criada para produzir um produto ou serviço RUMMLER, G.; BRACHE, A. Conjunto de atividades com um ou mais tipos de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente HAMMER, M. A

9 Características de processos organizacionais – Interfuncionalidade – A maioria dos processos importantes das empresas atravessa as fronteiras das áreas funcionais – Conhecidos como transversais, transorganizacionais, interfuncionais, interdepartamentais, horizontais. – Processos têm clientes – Fluxo de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta, com o propósito de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. GONÇALVES, J.E.L.

10 Como BPM adiciona valor às Empresas? - Funcionamento Tradicional - Os espaços em branco não são administrados ?? Soluções são fragmentadas Herança do modelo de silos de Henry Ford

11 Enxergar a organização através das funções... Não mostra os clientes; Não mostra os produtos e serviços; Não existem idéias do fluxo de trabalho; Algumas responsabilidades se perdem entre os departamentos; Visão limitada. ProduçãoFinanceiroMarketing

12 ClientesClientes Compra Venda Equipe Produção Como BPM adiciona valor às empresas? - Funcionamento Moderno -

13 Centrar a gestão dos negócios nos processos que os movem permite... Descobrir os processos ocultados pelo organograma; Redesenhar o trabalho em função dos processos essenciais ao negócio; Concentrar-se nos resultados finais e no valor para os clientes; Vincular as atividades das diferentes funções internas aos fatores competitivos da organização; Facilitar aos funcionários visualização do encadeamento de suas atividades com os processos a que estão relacionadas.

14 Metodologias de Redesenho de Processos de Negócios

15 Metodologias de Redesenho de Processo de Negócio APE – Aperfeiçoamento dos Processos Empresariais HARRINGTON, H.J. Hummler-Brache – Apesar de não ter sido responsável por lançar o movimento de redesenho de processos, tornou-se a mais usada na metade da década de 90.

16 Hummler-Brache - Fases 1) Posicionamento do projeto – Levantamento dos pontos fortes e fracos da organização; – Identificação dos processos de negócio críticos. 2) Definição do projeto – Determinar as metas para o processo selecionado e designar a Equipe de Processo.

17 Hummler-Brache - Fases 3) Análise do processo como é – Determinar como o processo atual funciona e identificar oportunidades para aperfeiçoamento (desconexões); 4) Projeto do processo como deveria ser – Projetar um processo novo que atenda aos objetivos do projeto e elimine as desconexões identificadas.

18 Modelagem de Processos DESAPRENDER RECRIAR Como É Desconexões + Sugestões Como Será Como Será

19 Preparação para Mudança Sensibilização dos participantes; Discussão das mudanças; Motivação para participação ativa.

20 Redesenho dos Processos Análise e seleção das desconexões; Avaliação das sugestões levantadas; Redesenho dos processos e discussão acerca das ferramentas de tecnologia a serem incorporadas; Definição de premissas.

21 Hummler-Brache - Fases 5) Implantação – Introduzir as mudanças necessárias à implementação do processo como deveria ser.

22 Hummler-Brache - Fases A fase de implantação não é o fim, mas, sim, o início – Garantir o atingimento de seus objetivos; – Identificar possíveis problemas que requeiram mudanças posteriores Definir donos de processo; – Se a infra-estrutura para o gerenciamento contínuo de um processo não for estabelecida, ele entrará em deterioração rapidamente.

23 Medição é o instrumento central do gerenciamento e do desempenho dos processos Medições de processos se originam em medições de satisfação do cliente com as saídas do processo; Metas do processo podem provir de objetivos estratégicos ou requisitos de clientes. Acompanhamento dos Processos Pinto Filho, J. B. A.

24 Modelagem de processos de negócio

25 Modelagem de Processos Notações Fluxogramas: representação gráfica da relação existente entre as atividades e os processos empresariais; UML: notação visual e orientada a objetos, mantida pelo OMG, para modelagem e análise de sistemas, que vem sendo utilizada para representar os modelos dos conceitos de negócios; BPMN: Projetada para ser extensível e simples, utilizada tanto pelas pessoas que especificam com as que gerenciam processos.

26 Modelagem de processos – BPMN Business Process Modeling Notation; Originalmente desenvolvida pela BPMI.org (Business Process Management Initiative), em 2005, se uniu ao OMG – Gerou o grupo BMI: Business Modeling & Integration

27 BPMN - Objetivo Prover uma notação de processos que seja de fácil entendimento por todos os usuários de negócios: – Pessoas de negócio que irão monitorar e gerenciar esses processos – Analistas de negócios que esboçam os processos, – Desenvolvedores responsáveis por implementar a tecnologia que irá executar tais processos – Eventualmente, sistemas.

28 BPMN - Especificação Processos privados (internos): ocorrem dentro da organização; Processos abstratos (públicos): interações de um processo privado com entidades de negócio externas; Processos de colaboração (global): modelam troca de mensagens entre dois ou mais processos de negócio.

29 BPMN - Especificação Em sub modelos são criados BPD (Business Process Diagram), Elementos de 4 categorias: – Objetos de fluxo: definem o comportamento Evento, Atividade e Gateway

30 BPMN - Especificação – Objetos de conexão: conectores de objetos de fluxo Fluxo seqüencial, Fluxo de mensagem e Associação. – Artefatos: informações adicionais sobre os fluxos Dados, grupo e anotação

31 BPMN - Especificação – Swimlanes: Dividir um diagrama BPMN de acordo com os responsáveis pela execução das atividades; Forma fácil de ver onde um fluxo de processo atravessa uma linha funcional ou departamental.

32 BPMN - Exemplo

33

34 Vídeo: Ferramenta de BPM BEA AquaLogic® BPM

35 Conclusões BPM traz inúmeros ganhos a uma organização, porém não é um simples conceito nem é fácil de implantar – Envolve mudança em estruturas, culturas, processos, para a qual nem todas as organizações estão preparadas. A tecnologia contribui para o sucesso de um projeto de BPM, mas não é o foco, em primeiro lugar deve-se conhecer e identificar oportunidades nos processos.

36 Referências HAMMER, M.; CHAMPY, J., Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerencia. Rio de Janeiro: Campus, CHING, H. Y. Gestão baseada em custeio por atividades. 3ª ed. São Paulo: Atlas, Pinto Filho, J. B. A. (2007), Gestão de Processos de Negócio: Uma adaptação da Metodologia de Rummler-Brache Baseada numa Aplicação Real, Dissertação de mestrado em ciências da computação, UFPE, Recife. GONÇALVES, J.E.L., As empresas são grandes coleções de processos. São Paulo: Revista de Administração de Empresas, Jan./Mar 2000, v.40. HAMMER, M. A empresa centrada em processos. São Paulo: HSMeducation, RUMMLER, G.; BRACHE, A., Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo, Makron Books, HARRINGTON, H.J., Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.

37 Jeane Mendes


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