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Novos paradigmas de gestão pública, mudança organizacional e estratégias de melhoria administrativa Disciplina Gestão Pública e Questões Organizacionais.

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Apresentação em tema: "Novos paradigmas de gestão pública, mudança organizacional e estratégias de melhoria administrativa Disciplina Gestão Pública e Questões Organizacionais."— Transcrição da apresentação:

1 Novos paradigmas de gestão pública, mudança organizacional e estratégias de melhoria administrativa Disciplina Gestão Pública e Questões Organizacionais Curso de Especialização Pós-Graduação lato sensu Governança Pública e Novos Arranjos de Gestão Profa. Dra. Ana Cláudia Niedhardt Capella UNESP – FCL/Araraquara

2 Plano da aula Estratégias de modernização Reforço da coordenação governamental Simplificação das estruturas e redesenho de funções Delegação e competição administrada Qualidade da gestão e os servidores públicos Diagnosticando problemas organizacionais Revisão de estratégia e objetivos; Revisão da estrutura formal e informal; Redefinição de funções e processos administrativos; Mudança da cultura organizacional e gerenciamento de conflitos. Novos modelos de gestão

3 Diagnóstico e Análise organizacional Análise das estratégias e objetivos organizacionais; Revisão da estrutura formal e informal; Revisão de funções e processos administrativos; Análise dos processos de prestação de serviços; Avaliação da cultura e do conflito organizacional. Cinco áreas centrais no estudo de uma organização:

4 Roteiro para análise organizacional Estratégia e Objetivos da organização A organização tem uma estratégia definida? A organização tem objetivos definidos? Qual o rigor com que esses objetivos estão definidos? (o que, quando, quanto, quem e custo). Estratégias e objetivos são consistentes? Qual o grau de difusão interna e externa das estratégias e dos objetivos (os membros da organização sabem quais são os objetivos?). As estratégias e os objetivos são revisados em função das mudanças no ambiente e das necessidades dos cidadãos? Existe um sistema de acompanhamento do cumprimento de estratégias e objetivos?

5 Roteiro para análise organizacional Estrutura Formal e Informal Qual é tamanho real da hierarquia organizacional? (número de níveis entre o nível estratégico e o nível operacional). Quantos departamentos existem? Quantas diretorias? Quantas seções? Quantas divisões? (indicadores de fragmentação que dificultam a coordenação organizacional). Quantos subordinados existem para cada chefe? (menos de quatro pode indicar inchaço).

6 Roteiro para análise organizacional Estrutura Formal e Informal Qual é o peso das áreas-meio em relação ao todo organizacional (pessoal das áreas meio/pessoal total – mais de 30% pode indicar superdimensionamento das áreas-meio). Qual o peso do pessoal envolvido em atividades de coordenação? (quanto maior o número, maior a fragmentação existente). Que parte da estrutura está permanentemente desocupada? (quando mais de 10% das chefias não são ocupadas, pode haver distanciamento da estrutura formal com relação à organização real).

7 Roteiro para análise organizacional Funções e processos administrativos As funções a serem desenvolvidas pelos indivíduos, em seus postos de trabalho, estão bem definidas e são conhecidas? Qual o grau de informatização dos procedimentos administrativos? Existe acúmulo de trabalho (que não produz resultado)? Qual a tendência de acúmulo? Existem manuais de procedimentos que auxiliem o pessoal nas suas funções? Foram realizados esforços de simplificação de procedimentos (racionalização) nos últimos cinco anos?

8 Roteiro para análise organizacional Processos de prestação de serviços Como são as instalações de atendimento ao público (adequação da arquitetura ao serviço, localização, decoração, distribuição física)? Qual o tempo médio de espera na prestação do serviço? Existe formação de filas? Como se gerencia estes aspectos? São realizados esforços para prever a demanda, de maneira a evitar ou reduzir os tempos de espera? Existe um sistema para reclamações? Como esta informação é utilizada para melhorar a gestão?

9 Roteiro para análise organizacional Cultura organizacional e conflito Existe planejamento de programas de formação para os funcionários? Quais os objetivos? (Além da capacitação profissional, a formação auxilia no estabelecimento de uma cultura própria para a organização). Qual a porcentagem de funcionários que participam dos programas de formação (número de horas dos programas de formação/ano; custo dos programas)? Quantas horas são gastas por ano, em greves (pode indicar o nível de conflito de trabalho e a extensão do conflito pelos sindicatos)?

10 Roteiro para análise organizacional Cultura organizacional e conflito Qual o volume de ações disciplinarias? (informa sobre os problemas de disciplina e sua origem, e sobre o nível de conflito na organização). Quando indagado sobre seu local de trabalho, o funcionário responde relacionando-se à instituição ou à unidade concreta em que presta serviços? (cultura geral da organização ou cultura própria da unidade?) Existe relacionamento (dentro e fora do trabalho) com colegas de outras unidades? Os funcionários se sentem ligados à organização e seus objetivos? (cultura forte ou fraca).

11 Estratégias de modernização As principais ações de modernização conduzidas para superar ou minimizar os problemas típicos das estruturas burocráticas procuram: Reforçar a coordenação governamental: A coordenação e a integração dos diversos programas de governo são ações essenciais para a efetividade da ação governamental, reduzindo a fragmentação da estrutura organizacional. Isso tem sido feito por meio da adoção da gestão por processos (ou programas); reforço da papel integrador do chefe do executivo; e criação/ampliação de estruturas de decisão coletiva.

12 Estratégias de modernização Simplificar as estruturas organizacionais: Racionalização das estruturas organizacionais, visando eliminar sobreposições de órgãos; duplicidade de tarefas; gargalos, demoras, atrasos em procedimentos; desperdícios; re-trabalhos; normas em excesso, prejudicando o desempenho dos processos; inconsistência ou inexistência de procedimentos, entre outras inadequações (desburocratização). Racionalizar não significa necessariamente enxugar: problemas organizacionais derivam de: Algo que existe, mas não deveria existir; Algo que não existe, mas deveria existir; Algo que existe, deveria existir, mas é um problema porque não funciona.

13 Estratégias de modernização Redesenhar as funções e órgãos horizontais O modelo mecânico (burocrático), baseado na divisão do trabalho e na especialização em órgãos horizontais ainda é essencial como forma de estruturação organizacional. O crescimento e diversificação dos serviços públicos, no entanto, faz com que o modelo mecânico acabe por dificultar a ação do Estado. Ações de modernização nesse sentido buscam tornar a estrutura burocrática mais eficiente, mediante a manutenção de órgãos e funções que agreguem valor e que sejam controlados e avaliados com relação aos seus resultados.

14 Estratégias de modernização Delegar a prestação de serviços para agências orientadas para resultados: Diversas organizações públicas têm adotado a estrutura divisional, criando unidades executivas (agências) que têm grande autonomia de organização e funcionamento. Essas agências estão sujeitas a um contrato de gestão com sua unidade original, e esse contrato determina os objetivos estratégicos, recursos financeiros e recursos delegados para sua gestão. O gestor da agência responde periodicamente à unidade original pelo cumprimento dos resultados

15 Estratégias de modernização Introduzir a competição na prestação de serviços Algumas experiências recentes de modernização da administração pública partem do pressuposto de que a organização burocrática constitui-se em um monopólio de oferta de determinados serviços e que isso é prejudicial à qualidade dos serviços e aos cofres públicos. A alternativa, introduzida em diversos países, tem sido a competição entre as agências do próprio governo - ou entre estas e o setor privado – para a provisão dos serviços públicos.

16 Estratégias de modernização Fundamentar a qualidade da gestão na atuação dos servidores públicos A única maneira duradoura de melhorar a qualidade do serviço público é por meio da motivação e profissionalização dos servidores. As condições organizacionais têm representado restrições – ao invés de estímulo – às ações dos servidores. As estratégias de modernização têm considerado esta questão propondo mudanças no sistema de emprego público (desregulamentação e flexibilização); planos de desenvolvimento; novos critérios de remuneração (por resultados, por exemplo).

17 Novos modelos de gestão As estratégias descritas anteriormente inspiram um movimento chamado nova administração pública, administração gerencial ou modelo pós-burocrático de gestão pública. Não há claras ou unânimes definições sobre o que é a Nova Administração Pública (NAP): a NAP é mais um conjunto heterogêneo de princípios de gestão e diretrizes de ação do que um modelo integrado e sistematizado de gestão. Durante as décadas de oitenta e noventa, diversos países – incluindo o Brasil – engajaram-se em movimentos de reforma da administração pública. A NAP aparece como modelo para essas reformas.

18 Novos modelos de gestão Primeira fase Final da década de 1970, anos Contexto político – ascensão da nova direita ao poder. Managerialism (gerencialismo). Idéia central: a) eliminar o modelo burocrático e b) instaurar um novo modelo de gestão com dois objetivos: gastos e eficiência. Ênfase na produtividade = neotaylorismo

19 Novos modelos de gestão Características Ênfase em funções financeiras em detrimento das funções sociais; Preocupação com o valor dos recursos (doing more with less); Contenção de custos; Privatizações; Estabelecimento da administração por objetivos e da avaliação de desempenho de funcionários; Mentalidade voltada para o mercado; Abordagem quantitativa No entanto... não se verificou a tão esperada redução do gasto público.

20 Novos modelos de gestão Segunda fase Anos 1990 Consumerism Características: Ênfase na qualidade dos serviços públicos; Cidadão-consumidor (ou cidadão-cliente) - avaliação de desempenho organizacional com base nos dados recolhidos junto aos consumidores; Desconcentração - quanto mais próximo do consumidor, mais fiscalizado o serviço será; Adoção do modelo contratual - separação entre formulação e execução de políticas: Formulação: políticos no núcleo central do Estado e Execução: burocratas nas agências. Coordenação: contratos de gestão.

21 Novos modelos de gestão Duas fases: movimentos seqüenciais e progressivos? Não: um modelo não rompe com o anterior - acúmulo de práticas. Como essas reformas chegaram ao Brasil? Em uma só fase, sintetizando os objetivos dos dois momentos: ajuste fiscal + elevação do desempenho (performance).

22 Novos modelos de gestão A nova administração pública é aquilo que quotidianamente ignoramos como administradores públicos. Ela deve ser essencialmente não-prescritiva e se orientar para o curso de ações e necessidades dos cidadãos em um dado momento, evitando os enfoques normativos e subordinando a teoria das organizações à teoria do desenvolvimento humano. Em outras palavras, a nova administração pública está sempre em processo de reinvenção e enquanto houver vitalidade democrática permanecerá como um projeto inacabado (Paula, 2005, 180)

23 Referências ABRUCIO, F.L. Os avanços e os dilemas do modelo pós-burocrático: a reforma da administração pública à luz da experiência internacional recente. In Bresser-Pereira, L.C. e Spink, P. (orgs.). Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. Rio de Janeiro, FGV, ABRUCIO, F.L. Os avanços e os dilemas do modelo pós-burocrático: a reforma da administração pública à luz da experiência internacional recente. In Bresser-Pereira, L.C. e Spink, P. (orgs.). Reforma do Estado e Administração Pública Gerencial. Rio de Janeiro, FGV, BARZELAY, M. Breaking Through Bureaucracy: a new vision for managing in government. Berkeley: University of California Press, BARZELAY, M. Breaking Through Bureaucracy: a new vision for managing in government. Berkeley: University of California Press, OCDE. Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Econômico. Ministerial Symposium on the Future of Public Services. Public Management Services (PUMA), OCDE. Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Econômico. Ministerial Symposium on the Future of Public Services. Public Management Services (PUMA), OSBORNE, D. e GAEBLER, T. Reinventando o Governo: Como o Espírito Empreendedor está Transformando o Setor Público. Brasília: MH Comunicações, PAULA, A. P.P. Por uma Nova Gestão Pública. Rio de Janeiro, FGV, RAMIÓ, C. Teoría da la Organización y Administración Pública. Madri, Tecnos, 2002.


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