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1 O Conhecimento nos Novos Contextos Tecno-organizacionais do Séc. XXI Resumo Com base na obra do autor Organizational Knowledge and Technology: an action-

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1 1 O Conhecimento nos Novos Contextos Tecno-organizacionais do Séc. XXI Resumo Com base na obra do autor Organizational Knowledge and Technology: an action- oriented approach to organization and information systems, é apresentado um conjunto de argumentos a favor de um ensino e de uma prática da gestão do conhecimento onde é dado especial relevo à criação, desenvolvimento e manutenção de novos contextos organizacionais onde os factores humano e tecnológico se interpenetram de forma irreversível. Dia 28 de Outubro de 2004, 5ªfeira, das 17:30h às 18:30h Edifício da Biblioteca João Paulo II, Piso 1, Sala Expansão Missionária Prof. Doutor Rodrigo de Magalhães, no âmbito do Programa de Mestrado em Ciências da Comunicação Mestrado em Ciências da Comunicação Faculdade de Ciências Humanas Universidade Católica Portuguesa Conferência

2 2 Objectivos Estabelecer a ligação entre conhecimento organizacional e contextos organizacionais Estabelecer a ligação entre conhecimento organizacional e contextos organizacionais Explicar a natureza bivalente (i.e. tecnológica e social) dos novos contextos organizacionais Explicar a natureza bivalente (i.e. tecnológica e social) dos novos contextos organizacionais Relevar a conversação como unidade de análise da teoria organizacional, dentro dos novos paradigmas das ciências sociais Relevar a conversação como unidade de análise da teoria organizacional, dentro dos novos paradigmas das ciências sociais Tecer algumas considerações sobre os problemas de gestão associados aos novos contextos organizacionais Tecer algumas considerações sobre os problemas de gestão associados aos novos contextos organizacionais

3 3 O conhecimento organizacional … é uma disciplina emergente que propõe uma abordagem formalizada e integrada para a gestão dos activos intangíveis de conhecimento da organizaçãoé uma disciplina emergente que propõe uma abordagem formalizada e integrada para a gestão dos activos intangíveis de conhecimento da organização é um esforço coordenado para extrair e utilizar o potêncial não realizado na organização para partilha e reutilização do conhecimento colectiva da organizaçãoé um esforço coordenado para extrair e utilizar o potêncial não realizado na organização para partilha e reutilização do conhecimento colectiva da organização é uma estratégia de negócio caracterizada por transferência de best practices, aprendizagem pessoal, customer intelligence, process intelligence, gestão dos activos intelectuais ou inovaçãoé uma estratégia de negócio caracterizada por transferência de best practices, aprendizagem pessoal, customer intelligence, process intelligence, gestão dos activos intelectuais ou inovação Qual é a temática do conhecimento na organização?

4 4 Porque … uma percentagem crescente do valor das organizações modernas encontra-se no conhecimento e não em activos físicosuma percentagem crescente do valor das organizações modernas encontra-se no conhecimento e não em activos físicos uma grande parte do conhecimento corporativo (ou organizacional) pertence a indivíduos e não à organizaçãouma grande parte do conhecimento corporativo (ou organizacional) pertence a indivíduos e não à organização o crescimento do conhecimento organizacional depende, em grande parte, das pessoaso crescimento do conhecimento organizacional depende, em grande parte, das pessoas o conhecimento é a fronteira actual da vantagem competitivao conhecimento é a fronteira actual da vantagem competitiva Porque é importante gerir o conhecimento?

5 5 Objectivo genérico: Optimizar a aplicação do capital intelectual para atingir objectivos organizacionais.Optimizar a aplicação do capital intelectual para atingir objectivos organizacionais. Método: A aplicação do capital intelectual faz-se através de um ciclo de criação, desenvolvimento, partilha, retenção e utilização do conhecimento organizacional, que amplifica organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte da rede de conhecimento da organizaçãoA aplicação do capital intelectual faz-se através de um ciclo de criação, desenvolvimento, partilha, retenção e utilização do conhecimento organizacional, que amplifica organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte da rede de conhecimento da organização Qual é o objectivo e o método da gestão do conhecimento?

6 6 Como se amplifica organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos e como se o cristaliza como parte da rede de conhecimento da organização Como se amplifica organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos e como se o cristaliza como parte da rede de conhecimento da organização? Socialização (Conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito) Externalização (Conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito) Internalização (Conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito) Combinação (Conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito) Ligações inter-empresas (Modelo base de Nonaka e Takeuchi, 1995)

7 7 Quais são os elementos do conhecimento organizacional? Organizacionais: estratégia, alocação de recursos, estrutura, processos, propriedade intelectual, compensação, empowerment, políticas de inovação, envolvente motivacional, culturaestratégia, alocação de recursos, estrutura, processos, propriedade intelectual, compensação, empowerment, políticas de inovação, envolvente motivacional, cultura Activos físicos (incluindo as TI): instalações, hardware, software, redes telemáticas, conectividade, acessoinstalações, hardware, software, redes telemáticas, conectividade, acesso Pessoais: creatividade, compromisso, apetência para o risco, motivação, oportunidades de crescimentocreatividade, compromisso, apetência para o risco, motivação, oportunidades de crescimento

8 8 Qual a importância relativa dos elementos intervenientes no desenvolvimento do conhecimento organizacional? 29% Culture 29% Culture 21% Processes 21% Processes 19% Metrics 19% Metrics 17% Content 17% Content 10% Leadership 10% Leadership 4% Technology 4% Technology Source: American Productivity and Quality Center (A.P.Q.C.), conference on Knowledge Management, 2001 Embora percebida como o elemento pouco importante na gestão do dia-a-dia do conhecimento organizacional, a tecnologia é um elemento estruturante do capital intelectual... Efeito estruturante

9 9 Proposta: todo o desenvolvimento do capital intelectual é condicionado por duas camadas contextuais e estruturantes Capital Humano Capital Intectual + Capital organizacional =

10 10 O que é a cultura organizacional? Simbolos/ Artefactos Atributos Organizacionais Atributos Individuais 3. Climas Organizacionais Padrões/ Normas VALORES Valores 1. Pressupostos Básicos 2. Práticas Organizacionais Fonte: NEVES (2000)

11 11 [Cultura] é um conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a lidar com os desafios da adaptação à envolvente externa e da integração na envolvente interna e que funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros do grupo, como a forma correcta de pensar, sentir e actuar De acordo com esta definição de Schein (1985), a cultura também é conhecimento organizacional. Segundo Sackman (1991), o conhecimento também é cultural - What makes cognitions cultural is the aspect of collectivity and the kind of emotional attachment that goes with it (p.38) Qual é a relação entre cultura e conhecimento organizacional?

12 12 Managerial actions (…) help create an organizational context that reinforces the effectiveness of the [managerial] processes by inducing organizational members to take initiative, cooperate and learn (Ghoshal and Bartlett, 1993:45) Culture refers to an evolved context. Thus, it is rooted in history, collectively held, and sufficiently complex to resist many attempts at direct manipulation (Denison, 1996: 644) The power of context is substantial, for context helps form the attitudes and perspectives individuals hold about life, work, people and organization (Kakabadse and Kakabadse, 1999: 7) A cultura é, portanto, influenciadora de perspectivas, atitudes e acções, a que podemos chamar de CONTEXTOS

13 13 Os elementos da infraestrutura de Sistemas e Tecnologias de Informação (SI/TI) Funções de interface com o utilizador Aplicações funcionais Redes de telecomunicações (LAN) Funções de interface com o utilizador VALORES Hardware de computação Sistemas operativos Acesso às bases de dados Redes de telecomunicações (WAN)

14 14 CARACTERISTICAS DE (QUALQUER) INFRAESTRUTURA CULTURA? Incorporação (Embededness) A infraestrutura encontra-se, geralmente, incorporada em outras estruturas: sociais e tecnológicas Transparência A infraestrutura é transparente na utilização, no sentido de que não é necessário reinventá-la ou reagrupá-la, para cada tarefa Alcance e Âmbito (Reach & Scope) A infraestrutura tem uma dimensão espacial e temporal, que vai para além de um só evento ou de uma só localização temporal Fonte: Star And Ruhleder, 1996:113) Como se se interpenetram a infraestrutura SI/TI e a cultura/conhecimento da organização?

15 15 CARACTERISTICAS DE (QUALQUER) INFRAESTRUTURA CULTURA? Incorporação de standards As infraestruturas tendem naturalmente para a standardização devido à necessidade de interfaciar com outras infraestruturas ou ferramentas Construída sobre uma base instalada A infraestrutura não é construída de novo. A infraestrutura tem de vencer a inércia da base instalada Visível só quando não funciona A infraestrutura é normalmente invisível. Ela torna-se visível só quando há avaria Como se se interpenetram a infraestrutura SI/TI e a cultura/conhecimento da organização?

16 16 CARACTERISTICAS DE (QUALQUER) INFRAESTRUTURA CULTURA? Aprendida através da participação Os estreantes encontram na infraestrutura um objecto para ser aprendido e explorado. Os novos participantes adquirem familiaridade com o novo objecto à medida que participam Ligações com as convenções da prática A infraestrutura molda é moldada pelas convenções de uma comunidade de prática (p.e. as variações nos volumes de comunicação dia/noite, que afectam e são afectadas pelos preços e pelas necessidades do mercado das telcos) Como se se interpenetram a infraestrutura SI/TI e a cultura/conhecimento da organização?

17 17 Como se se interpenetram a infraestrutura SI/TI e a cultura/conhecimento da organização? O efeito da estratégia segundo Itami e Numagami (1992): tempo t + 2 t + 1 t FASE 1 A estratégia utiliza a tecnologia (evolução contemporânea) FASE 2 A estratégia cultiva a tecnologia FASE 3 A tecnologia molda a visão da estratégia Estrat. Tecnol. Aprendizagem Incorporação

18 18 Como se se interpenetram a infraestrutura SI/TI e a cultura/conhecimento da organização? A conversação como cimento agregador... Fonte: VAN DER HEIJDEN, Scenarios: the art of strategic conversation (1996:274) 3. Conversação (estratégica) processo de aprendizagem constituído por percepção, conceptualização e acção 1. Estratégia padrão coerente de acção que intervem de, forma consciente, no evoluir permanente da organização 2. Organização uma comunidade baseada num sistema de interacções (relacionamentos) que existem em conversação (estratégica)

19 19 Nos estudos organizacionais conversações significa um processo [segundo a qual é possível ter] uma perspectiva histórica e dialética, no sentido de explicar de forma mais coerente os problemas objectivamente colocados à práxis administrativa Fonte: Bronzo e Garcia in Cunha e Rodrigues (eds). Manual de Estudos Organizacionais ( 2002) Na organização, a infraestrutura SI/TI e a cultura/conhecimento organizacionais interpenetram-se através de processos de conversação …

20 20 Informa e reforça a tradição Fornece significado Possibilita, Facilita, Produz Reproduz PROCESSO DE ESTRUTURAÇÃO de Giddens CIRCULO HERMENEUTICO de Gadamer CONTEXTO Preconceito, Forma de Vida SISTEMA SOCIAL Indivíduos e Grupos TEXTO Compreensão ESTRUTURA Regras e Recursos Orienta mecanismos da percepção COGNIÇÃO ACTUADA de Varela et al. COGNOSCÍVEL Objecto Facilita criação de automatismos senso-motores COGNOSCENTE Sujeito A conversação como unidade de análise da teoria organizacional apoia-se em epistemologias não dualistas do conhecimento inspiradas na co-evolução

21 21 Desenvolvimento do Negócio Desenvolvimento das T.I. Gestor (com problemas de gestão) Técnico TI / Fornecedor TI (com soluções tecnológicas) Como se gerem os contextos tecno-organizacionais? 1º Problema: o fosso cultural A consequência é o não-alinhamento entre os SI/TI e a organização: Falhas de comunicação Fraca rastreabilidade e validação das aplicações Baixa produtividade e maior esforço de manutenção Custos elevados Problemas de relacionamento (interno e externo) Etc...

22 22 O problema do alinhamento organização – SI/TI não passa por modelos de planeamento mas sim pelo tipo e pela qualidade dos relacionamentos entre os actores em presença A forma de mudar os modelos mentais que mantêm o fosso cultural entre os SI/TI e a organização é a introdução no discurso (i.e. na conversação) de alguns valores específicos que devem estar presentes na liderança partilhada das tecnologia, tais como: CARE (CUIDADO / ATENÇÃO) HOSPITALITY (HOSPITALIDADE) CULTIVATION (CULTIVAÇÃO) Como se gerem os contextos tecno-organizacionais? 2º Problema: o que significa alinhamento? Fonte: C. CIBORRA (2000)

23 23 CULTIVAÇÃO Confiança mútua Empatia activa Acesso a ajuda Brandura no julgamento Coragem Aceitação de ambiguidade Albergar um estranho CUIDADO/ATENÇÃO CARE To care for another person is to help him or her grow and actualize him or herself (Von Krogh) HOSPITALIDADE Cultivação tem a ver com envolvimento e apoio em relação a um material [SI/TI] que tem uma dinâmica e uma lógica de crescimento próprias (Ciborra, 2000: 31) Como se gerem os contextos tecno-organizacionais? Alguns valores do alinhamento SI/TI

24 24 Conclusões Para bem e para mal, a nossa vida é feita de organizações e por organizações Para as organizações, feitas de pessoas, grupos, conversações e relacionamentos, juntaram-se, para sempre, os SI/TI SI/TI aceleram, sobremaneira, a geração do conhecimento organizacional Conhecimento é moldado por contextos que conferem identidade, fronteiras e unidade às organizações Contextos organizacionais são geríveis através de planeamento e tomada de decisão, actuados através de conversações, por vezes racionais mas sempre emocionais

25 25 Obrigado !

26 26 Litwin and Stringer (1968) Likert (1976) Falcione, Sussman and Herden (1987) Nordhaug (1993) Ghoshal and Bartlett (1994) Nonaka and Takeuchi (1995) Von Krogh, Ichijo and Nonaka (2000) Identity Standards Risks Leadership Goals Stretch (Intenção, ambição estratégica Intention Fluctuation and creative chaos Courage Responsi- bility Rewards ControlRewardsDiscipline Disciplina Lenience in judgment ConflictMotivationTrust Confiança Mutual trust Warmth Support Autonomy Consideration/ Warmth/ Support Apoio, Entre- Ajuda AutonomyActive empathy Access to help StructureCommuni- cation Decision- making StructureMacro level factors Redundancy of information Requisite variety AS DIMENSÕES (VALORES) CARACTERIZADORAS DOS CONTEXTOS ORGANIZACIONAIS (resumo da literatura) Strategic Atitudinal Structural


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