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1 Baseado, com modificações, numa palestra do sistema de saúde da Universidade de Michigan (UMHS) LIDERANÇA ENXUTA Baseado nas observações e reflexões.

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1 1 Baseado, com modificações, numa palestra do sistema de saúde da Universidade de Michigan (UMHS) LIDERANÇA ENXUTA Baseado nas observações e reflexões do professor de UMHS, John Shook 27

2 2 Transformação para Enxuta Experiência até agora… –Sistema enxuto funcionará em qualquer lugar, mas Muitas empresas tentaram… Nem todas as empresas são bem sucedidas, Na verdade, a maioria não é. 27

3 3 Por quê empresas falham na transformação enxuta Definição restrita –ferramentas –corte de custo, redução de tamanho, terceirização Definição mais ampla –pensamento sistemático, holístico –empresa inteira, sistema de negócio 27

4 4 cartoon copyright © U de M Escolha das ferramentas não é suficiente As ferramentas compõem um sistema foco sobre o fluxo de valor para criar um sistema Uma forma de pensamento está subjacente às ferramentas e sistema Aprender o pensamento através da prática Técnicas sistema pensamento Transformação Enxuta Algumas lições aprendidas 27

5 5 De Enxuto para Aprendizagem Pode-se sustentar que o que a Toyota conseguiu nos seus tempos iniciais que a capacitou a continuar a prosperar é simplesmente que ela aprendeu a aprender. Mas como podemos replicar isto? 27

6 6 Pensamento enxuto como o método científico aplicado no trabalho diário Método científico Observação Hipótese Intervenção Resultados/reflexão Revisar hipótese Nova intervenção… Resumo estruturado Pensamento enxuto Vá ver, perguntar why, respeitar pessoas PlanejarP Do (executar) D Check/refletirC AjustarA Repetir o ciclo PDCA… Relatório A3, Mapa de fluxo de valor 27

7 7 Liderança: três modelos Já trabalhou para alguns desses ? É você um desses?? Estilo "Ditador mais antigo: Faça isso do meu jeito… Estilo "Empoderamento mais novo: Faça-o do seu jeito... Estilo Enxuto: Siga-me, veremos isto juntos… 27

8 8 Lições de liderança da Toyota Lidere a organização como se você não tivesse poder. –Kan Higashi para Gary Convis… Nunca diga a ninguém exatamente o que fazer…Você retira a responsabilidade pelo resultado. –Mr Ushikawa para John Shook Lidere sendo um construtor de consenso –sobre problemas, causas raízes, estratégias, contramedidas, planos 27

9 9 Na Toyota, o ônus da prova é claramente do subordinado para justificar por quê a ação proposta é necessária. Gerentes naToyota raramente dizem Sim facilmente – eles normalmente perguntam simplesmente por quê? 1. por quê as coisas foram erradas; qual é a causa raiz? 2. por quê você propõe isso? Uma enorme diferença na determinação do foco organizacional. Cada justificativa é baseada na prática real, nos resultados das atividades reais. Isto aplica para cada um e a cada decisão, garantindo uma verdadeira aprendizagem organizacional a cada passo. Liderança A técnica por quê? 27

10 10 Tomada de decisão e todas ações relacionam com o planejamento e solução de problema. É assumdo que haverão problemas, que nada irá de acordo com o plano. Não problema é problema. Para o sistema funcionar, problemas devem ser expostas e tratados imediatamente. Escodimento de problemas irá destruir o sistema. Autoridade é gerada por assumir responsabilidade pelo sproblemas, construir consenso sobre suas causas, as estratégias para resolvê-los, e cada um dos nossos papéis no plano Liderança Tomada de decisão solução de problema 27

11 11 O jeito da Toyota dá foco, direção, controle extraordinários Sem desculpas – o outro lado de não censurar Enquanto ao mesmo tempo dá a máxima flexibilidade – Por que ninguém diz a ninguém exatamente o que fazer. Tremenda confiança na iniciativa individual Ainda, ninguém pode se mover livremente sem justificar cada ação para seu gerente. Isto é uma tremenda diferença na determinação do foco empresarial. Liderança Controle com Flexibilidade 27

12 12 Desculpas… Barry Melrose (Treinador de Hockey canadense): O trabalho do treinador é tirar todas as desculpas do jogador – sem problemas de viagem, sem problemas de equipamento, sem más práticas, sem planos ruins de jogo – de modo que não haja para onde o jogador possa olhar a não ser no espelho. 27

13 13 Liderança na Toyota P-D-C-A Toyota diria que não é nada mais do que ciclo de administração PDCA que aprenderam do Dr. Deming. Ainda asisim, isto é exatamente a coisa que a maioria das empresas não parece estar fazendo. Seguramente uma das razões principais é a maneira que lideramos e administramos. 27

14 14 Agir Verificar estudar Planejar Fazer Entender a situação Hipótese Tentar Refletir Ajustar Ciclo PDCA 27

15 15 Um sistema para aprendizagem operacional O que sabemos sobre como as pessoas aprendem? As pessoas aprendem: –Através da experiência –Através de erros –Através de tentativa e erro Como podemos estruturar oportunidades para pessoas aprenderem de modo que elas aprendam mais naturalmente? PDCA como um modelo para APRENDIZAGEM OPERACIONAL 27

16 Problema e ferramentas PDCA para diferentes níveis Chave para sucesso: gerência intermediária e supervisores de linha de primeiro nível Linha da frente Alta Gerência intermediária Deve prover visão e incentivo Deve Fazer Deve liderar a mudança atual Gosta de envolvimento Gosta de resultados Requer ferramentas e Suporte para liderar PapelImpacto Problema: MUDA PDCA tool: (HK) Policy Management Ferramenta PDCA: A3 ou VSM Ferramenta PDCA: Trabalho padronizado Problema: MURA, MURI Problema: MURI, MURA Shook Muri – sobrecarga Mura – carga irregular Muda – desperdício 16 27

17 17 O desafio de qualquer sistema de produção: Casar capacidade com demanda MUDA (Excesso que vira desperdício) Conheça a sua demanda Saiba a sua verdadeira capacidade Crie flexibilidade para possibilitar o ajuste entre elas Demanda Capacidade MURI (sobrecarrega) MURA (Instabilidade, irregularidade) Tempo 27

18 18 MUDA = Desperdício MURA = Variação, flutuação, irregularidade MURI = sobrecarrega 1.Projetar o sistema com capacidade suficiente para para satisfazer os requisitos do cliente sem sobrecarregar pessoas, equipamento, ou métodos. 2.Esforçar-se para reduzir variação/flutuação para um mínimo. 3. Lutar para eliminar as fontes de desperdício! Primeiramente a qualidade, depois custo – primeiro parar de despachar refugo (lixo) Projeto de sistema para controlar os 3 Ms – Muda, Mura e Muri 27

19 Exercício aqui e agora Responder individualmente a seguinte questão em 3 minutos Qual é a forma mais comum de desperdício num trabalho que já teve ou numa atividade que você esteja bem familiarizado? 19 27

20 20 O que é Lean? Um verdadeiro sistema enxuto deveria ser: Simples e Prático Resolver consistentemente os problemas reais do negócio –a cada nível da empresa –em cada atividade da empresa –Em tempo real –Na causa raiz 27

21 21 Dados são naturalmente importantes, mas eu coloco maior ênfase nos fatos. -Taiichi Ohno Vá ver 27

22 22 Detecção do anormal já! Detectar normal do anormal – já! 27

23 23 Sabemos que a metade do plano está errado, não sabemos qual metade. Temos que olhá-lo desenrolar, detectar o normal do anormal já, e arrumá-lo. As empresas tradicionais pensam de um plano - como uma previsão do que acontecerá. As empresas pensam de um plano - como um experimento para ser realizado - para nos dizer o que não sabemos sobre o trabalho Planos são inúteis, planejamento é essencial. (Eisenhower) 27

24 24 Um resumo do pensamento enxuto Fazer nosso trabalho todos os dias da maneira padrão que nós criamos –Não na forma que o trabalho evoluiu! Esteja alerta às coisas que estão indo erradas –Elas sempre vão erradas! Solucione o problema agora –Para este paciente ou colega de trabalho Descubra e resolva as causas raízes do problema –De modo que isso nunca aconteça de novo! Solução de problemas: –1. Vá e Veja –2. Pergunte por quê 5 vezes –3. Respeite as pessoas Mr. Cho 27

25 25 O pensamento enxuto é exatamente… …simples e prático, resolve consistentemente problemas reais em tempo real, na fonte. …não salta para soluções. …elimina o problema agora. …duro quanto ao problema, suave com as pessoas. …líder diz, Siga-me. Vamos ver isso juntos. …liderando por ser conhecedor, orientado a fatos, negociador experiente, sentimento forte (pelas metas da organização) mesmo assim flexível; liderando por influência e persuasão. …não dizer às pessoas exatamente o que fazer. …tendo uma responsabilidade individual clara. John Shook 27

26 26 Pensamento enxuto: Guia de solução de problemas 1.Qual é o problema? 2.Quem são os donos do problema? 3.Qual é o plano? 4.Qual é o estado atual do plano? Como isto será monitorado? 5.Qual treinamento de trabalhador é necessário? 6.Como este problema se relacionna com as metas mais importantes da organização?* 7.Qual desenvolvimento de líder é necessário? Adaptado de John Shook. Faza as perguntas em ordem. *Como uma variação, 6 pode ser perguntado como segunda. J Billi 27

27 Produção industrial e TI em relação aos desperdícios 27


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