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Visão Geral da Administração Planejamento Estratégico Mestrado Acadêmico em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida NIV-1 - ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS.

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1 Visão Geral da Administração Planejamento Estratégico Mestrado Acadêmico em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida NIV-1 - ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS DE GESTÃO Prof. Paulo Roberto Alves Pereira

2 Muitos têm idéias e são criativos. Alguns fazem das idéias sonhos, e são persistentes. Raros são os que transformaram os sonhos em realidade, e são estes que movem o mundo. Visão Geral da Administração

3 ALGUMAS TENDÊNCIAS MUNDIAIS

4 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGIA GESTÃO E ORGANIZAÇÃO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - ESTRUTURA. - PROCESSOS. - SISTEMAS. - INFORMAÇÃO. - CRENÇAS, VALORES E ATITUDES. - PADRÕES DE COMPORTAMENTO. - NORMAS. - NEGÓCIOS. - PRIORIDADES. - FORMA DE ATUAÇÃO. MODELO DE GESTÃO

5 PRINCÍPIOS VALORESPOLÍTICASVISÃOMISSÃO GESTÃO COMPORTAMENTO ESPERADO NECESSIDADES DOS CLIENTES / INSUMOS PROCESSO DE GESTÃO RESULTADOS PODER E RESPONSABILIDADE AVALIAÇÃO DO NEGÓCIO E DAS PESSOAS AVALIAÇÃO DO NEGÓCIO E DAS PESSOAS ALTA DIREÇÃO AMBIENTEEXTERNOAMBIENTEEXTERNO AMBIENTEEXTERNOAMBIENTEEXTERNO MODELO DE GESTÃO

6 Missão Passado Transição Missão Presente Futuro Missão P R O P Ó S I T O OBJETIVOS BARREIRAS Visão Alvo Estratégia Empresarial Concepção Atual do Negócio Valores e Cultura Organizacional CLIENTESPRODUTOSMACROPROCESSOS PONTOS FORTES E DE MELHORIA Missão

7 Do Círculo Vicioso para o Círculo Virtuoso Heróis apagando incêndio Muitos problemas Pouco progresso Pouco tempo livre Planos são cumpridos Tempo para pensar Melhorias contínuas Poucos problemas

8 O PROPÓSITO DA ORGANIZAÇÃO É um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam a construção do futuro: Impulso motivador. Vontade criadora. Alicerces e fundamentos. Direcionamento.

9 Visão. Missão. Abrangência. Posicionamento Estratégico. Princípios. Valores. ELEMENTOS DO PROPÓSITO

10 CONCEITO DE VISÃO Visão não é : Um sonho. Uma utopia. Uma fantasia. Uma quimera.

11 É um modelo mental claro e luminoso, de um estado ou situação altamente desejável!!! De uma realidade futura possível, descrito de forma simples, objetiva e partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade. CONCEITO DE VISÃO

12 A IMPORTÂNCIA DA VISÃO COMPARTILHADA Unifica as expectativas. Dá um sentido de direção. Facilita a comunicação. Ajuda o envolvimento. Favorece o comprometimento. Explicita o que a instituição quer ser. Dá energia às equipes de trabalho. Baliza as estratégias e demais ações. Inspira as grandes diretrizes da entidade.

13 DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES VISÃO 1 MISSÃO RAZÃO DE SER DA SUA EXISTÊNCIA VISÃO 2 PROJETA O PRESENTE PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA SITUAÇÃO ATUAL PENSAMENTO ESTRATÉGICO QUEBRA OS PARADIGMAS ATUAIS

14 O que somos hoje Convicções claras e fundamentais O que queremos ser (sonho) VISÃOVISÃO MISSÃOMISSÃO VALORESVALORES DIRETRIZES ESTRATÉGICAS FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

15 CONCEITO: Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu negócio. É a razão de ser da empresa. Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão, somente uma definição clara de missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claras e realistas os objetivos da empresa. A MISSÃO DA EMPRESA

16 Qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir? Que diferença faz ela existir ou não? Para que serve? Para que existe? Qual é a sua razão de ser? Qual a motivação básica que inspirou seus fundadores? QUESTIONAMENTOS FUNDAMENTAIS

17 Comercialização, distribuição e industrialização de derivados de petróleo, energéticos, outros produtos e serviços correlatos nos mercados nacional e internacional, objetivando a satisafação do cliente, promovendo o desenvolvimento tecnológico, a garantia da qualidade e segurança, com rentabilidade e competitividade, contribuindo para a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento sócio-econômico do país. MISSÃO DA BR- PETROBRÁS DISTRIBUIDORA S.A.

18 Promover o desenvolvimento sócio-econômico e tecnológico do Estado do Paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas. Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de bens e serviços, visando à satisafação de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade. MISSÃO DA COPEL – COMPANHIA PARANAENSE DE ENERGIA MISSÃO DA RANDON TRANSPORTES

19 Comercializar, com excelência, produtos e serviços para atender às necessidades de transporte, respeitando e satisfazendo clientes, funcionários e fornecedores, assegurando resultados que permitam a expansão e o aprimoramento das atividades. Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável. MISSÃO DA MOTORAUTO MISSÃO DA McDONALDS - McMISSÃO

20 Propiciar à sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu desenvolvimento político e econômico e ao bem- estar social. Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência. MISSÃO DO SISTEMA TELEBRÁS MISSÃO DA LOCALIZA NACIONAL

21 Ajudar o crescimento de organizações e pessoas, através do apoio financeiro e da prestação de serviço, com eficácia e lucratividade, harmonizando os interesses de clientes, acionistas e empregados e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade catarinense. MISSÃO DO BESC- BANCO DO ESTADO DE SANTA CATARINA

22 Ajudar o crescimento de organizações e pessoas, através do apoio financeiro e da prestação de serviço, com eficácia e lucratividade, harmonizando os interesses de clientes, acionistas e empregados e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade catarinense. MISSÃO DO BESC- BANCO DO ESTADO DE SANTA CATARINA

23 Da missão, a empresa tira o slogan, que vende a imagem da mesma, seus produtos e serviços. O slogan deve retratar a postura da empresa e/ ou da campanha publicitária, para gerar credibilidade. A seguir apresentamos alguns produtos, indústrias e suas referências de comunicação, muitas delas proporcionando efetivo impulso de compra, e outras deficientes até para fixação da marca do produto e/ ou identificação da empresa produtora. Tais slogans, na maioria das vezes, conseguem introjetar sua marca após intensa campanha de marketing e com utilização maciça dos veículos de comunicação. SLOGAN

24 NÃO ME OFEREÇA COISAS. Não me ofereça roupas: ofereça-me uma aparência rica e atraente. Não me ofereça sapatos: ofereça-me comodidade para meus pés e o prazer de caminhar. Não me ofereça casa: ofereça-me segurança, comodidade e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. Não me ofereça livros: ofereça-me horas de prazer e conhecimento. Não me ofereça discos: ofereça-me lazer e a sonoridade da música. Não me ofereça ferramentas: ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas. Não me ofereça móveis: ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante. Não me ofereça coisas: ofereça-me idéias, emoções e ambiência. O NEGÓCIO

25 Qual é o negócio? Qual será o nosso negócio? Qual deveria ser o nosso negócio? As respostas dependem de outras perguntas. Quem é nosso cliente? Quem será o nosso cliente? Quem deveria ser o nosso cliente? Que abrangência precisa ter nosso negócio? A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

26 Onde está o nosso cliente? Onde estará o nosso cliente? O que compra nossa cliente? O que comprará o nosso cliente? PONTOS DE REFLEXÃO SOBRE O NEGÓCIO Armadilhas Naturais: qual era o negócio da Kopenhagen – fábrica de produção de chocolates? A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

27 Vejamos o caso Kopenhagen pela sua visão estratégica quanto aos aspectos: Estratégico: Estamos no negócio de Presentes. Preço: se fosse a visão míope de chocolate estaria concorrendo com a Garoto, Nestle, Lacta, com faixa de preço idêntico ou próximo. Pela visão estratégica tem faixas de preços maiores pois o cliente não compra chocolate, compra presentes. Embalagem: todos os presentes já são embrulhados para presente.

28 EMPRESAVISÃO MÍOPEVISÃO ESTRATÉGICA LocalizaAluguel de Carros Soluções em transporte AriscoTemperoAlimentos Freios VargasFreiosDesaceleração de Veículos automotivos Exxon (Esso)CombustívelEnergia MonsantoQuímicaBem Estar RandonVeículos e Implementos Soluções para o Transporte SLCMáquinas Agrícolas Tecnologia para a Agricultura CemigEnergia elétricaEnergia TelefônicaServiços telefônicos Transporte de Informações

29 EMPRESAVISÃO MÍOPEVISÃO ESTRATÉGICA Produtoras de Hollywood FilmesDiversão, Cultura e Lazer AvonCosméticosBeleza, Prazer e Status XeroxCopiadorasAutomação de Escritório HondaMotos/ automóveisTransporte Mercedes BenzVeículosSoluções de transporte EstrelaBrinquedosAlegria, entretenimento Citibanhk (Brasil)Serviços FinanceirosSoluções Financeiras AbrilLivros e RevistasInformação, Cultura, Entretenimento e Lazer

30 EMPRESASETORSLOGAN AdidasRoupas esportivasA marca dos campeões AgabeCalçadosEsse italiano vai pegar no seu pé. AlardeInd. QuímicaFragância exclusiva AlcanPanela RochedoSempre faz mais pelo consumidor AlertCuecasO lado íntimo do homem de classe

31 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? Um conceito simples: Objetivos maiores, longo alcance. Escolhas das alternativas para realizá-las. Quais recurso alocar para sua realização. FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Onde estamos? Que tipo de empresa somos? Quais nossos maiores problemas? Com quais recursos podemos contar? Quais são nossos pontos fortes? E os fracos?

32 Onde queremos ir? Qual nossa empresa ideal no futuro? Quais são nossas metas? Em que negócio vamos ou pretendemos atuar? Como vamos chegar lá? Por exemplo: diversificar produtos Que tipo de público-alvo? Que tipo de produtos? Dentro de nossa linha atual Outra linha? Quais alternativas adotaremos?

33 Etapas do processo de administração estratégica Ambiente interno externo Diretriz missão visão Formulação da estratégia Implementação da estratégia Feedback

34 Decisões planejamento estratégico Decisões planejamento tático Decisões planejamento operacional Nível estratégico Nível tático Nível operacional

35 PLANEJAMENTOCONTEÚDO EXTENSÃO DE TEMPO AMPLITUDE Estratégico Genérico, sintético, abrangente Longo prazo Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Longo prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico, analítico Longo prazo Aborda cada tarefa ou operação apenas Fonte: (CHIAVENATO, 2000b, p. 199) NÍVEIS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

36 Ciclo Básico dos Três Tipos de Planejamento Planejamento estratégico da empresa Análise e controle de resultados Planejamento tático da empresa Análise e controle de resultados Consolidação e interligação dos resultados Análise e controle de resultados Planejamentos operacionais das unidades organizacionais

37 Responsabilidade dos níveis de diretoria; Estabelecer os rumos a serem seguidos; Os cursos de ação para sua objetivação; Leva-se em conta o ambiente interno/ externo da empresa. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fundamenta-se no planejamento estratégico; Seus objetivos são de uma determinada área de resultado – não a empresa como um tudo; Responsabilidade com objetivos previamente fixados. PLANEJAMENTO TÁTICO

38 PLANEJAMENTO OPERACIONAL Cuida dos detalhes da execução do planejamento tático; Responde normalmente as seguintes perguntas: Quais os recursos necessários para implementação? Os procedimentos a serem adotados; Os produtos e resultados esperados; Prazos estabelecidos; Os responsáveis pela execução e ou implementação.

39 TIPONÍVEL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico PlanejamentoMercadológicoPlanejamentoFinanceiroPlanejam.ProduçãoPlanejamentoRec.HumanosPlanejamentoOrganizacional Tático Plano de preços e produtos Plano de despesas Plano de capacidade de produção Plano de recrutamento e seleção Plano diretor de sistemas OperacionalOperacional Plano de promoção Plano de investimentos Plano de controle Plano de treinamento Plano de estrutura organizacional Plano de vendas Plano de compras Plano de estoque Plano de cargos e salários Plano de rotina administrativa Plano de distribuição Plano de fluxo de caixa Plano de utilização de mão de obra Plano de promoções Plano de informações gerenciais Plano de pesquisas de mercado Plano orçamentário Plano de expedição de produtos Plano de capacitação interna Plano de comunicação organizacional

40 Devem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa, voltadas a: Sobrevivência – Manutenção – Crescimento e Desenvolvimento – sempre frente ao cenário ambiente. As oportunidades devem ser analisadas para desenvolver e aproveitar todas as oportunidades possíveis. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

41 Praticada quando o ambiente e a empresa estão em situação imprópria ou muitos pontos fracos e ameaças externas. Tem que ser bem pensada, não por medo e nem por longo prazo, pois se prolongado vai ser suplantada pelo ambiente e pelos concorrentes. ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA

42 1) Redução de Custos Forma mais utilizada, e se dá pela redução de todos os custos possíveis. Alguns exemplos – redução de estoque, diminuir cargos, reduzir pessoal, reduzir custos de promoção, mas também melhorar a produtividade pode ser redução. 2) Desinvestimento Analisar e desaquecer ou mesmo encerrar linhas de produto que não apresentem vantagens competitivas. TIPOS DE ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA

43 Modelo de veículo lançado que não apresente aceitação no mercado, o seu esforço de produção e de vendas prejudica o mix de margem obtida pelo(s) outro(s) modelo (s). Em caso de não dar certo. 3) Liquidação do Negócio: Última instância. Principalmente em empresas que dependem de um só produto ou determinado mercado. Só quando não há outra saída. EXEMPLO DE ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA

44 Utilizada quando a empresa contém muitas ameaças, mas a empresa possui uma série de pontos fortes. Investimentos moderados, sem parar totalmente, e maximizar seus pontos fortes para combater os pontos fortes da concorrência. Minimizar seus pontos fracos e explorar os pontos fracos dos concorrentes. ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO

45 1) Estabilidade Manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou; Retorno em caso de perda; Geralmente, provém da relação entre a sua capacidade de produção X colocação de produtos no mercado. 2) Nicho Empresas que se dedicam a um único produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou único negócio e não quer desviar sua atenção para outros segmentos. Consiste em diferenciar seu produto, satisfazer seus clientes melhor que os concorrentes para suplantá-los e manter seu nicho de mercado. TRÊS SITUAÇÕES DA ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO

46 3) Especialização Forte especialização da empresa em um produto/ mercado. Possuem como vantagem baixos custos pela produção em massa. Seu ponto forte é o da empresa possuir grande vantagem sobre seus concorrentes por aprimoramento tecnológico. Seu ponto forte é vulnerabilidade por ter um produto único. TRÊS SITUAÇÕES DA ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO

47 Empresa com pontos fracos, mas ambiente com situações favoráveis que são oportunidades. A oportunidade quando utilizada exige o lançamento de produtos, o aumento do volume de vendas, etc. 1) Estratégia de Inovação Caracterizada pelo desenvolvimento de novas tecnologias, lançamento de novos produtos e serviços antecipando-se aos concorrentes. Exige amplo domínio da informação, num mercado de mudança rápida. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

48 2) Estratégia de Internacionalização A empresa expande para o exterior. Apresenta riscos, o processo é demorado, mas oferece condições favoráveis pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações. 3) Estratégia Joint Venture Associações de empregos para entrar num mercado, ocorre normalmente onde as multinacionais sofrem restrições para atuação. A principal forma é quando uma entra com a tecnologia e a outra com o capital. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

49 4- Estratégia de Expansão A empresa é obrigada a usar as oportunidades do mercado para expandir. Não expandir significa deixar o mercado para as concorrentes crescerem e num determinado momento ser engolido por elas. Requer altos investimentos para o desenvolvimento de novas tecnologias e pesquisas de novos produtos. As empresas devem saber adequar bem seus recursos próprios ou identificar fontes de captação para a implementação de pesquisas. O insucesso de um projeto deve ser detectado rapidamente e sua supressão é imprescindível para eliminar prejuízos. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

50 É quando os pontos fortes da empresa juntam-se com as oportunidades, situação amplamente favorável. A empresa tem dois eixos para explorar: Mercadológico: novos mercados e clientes; Tecnológico: nova tecnologia para o desenvolvimento do produto. 1- Desenvolvimento de Mercado Empresa em busca de maiores vendas, conquistas de novos mercados e clientes que podem ser conquistadas em novos mercados geográficos ou atuando em outros segmentos. ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO

51 2) Desenvolvimento de Produtos ou Serviços Empresa desenvolve melhores produtos ou serviços para seus atuais mercados. Exemplo: novos modelos, novas utilidades, etc. 3- Desenvolvimento Financeiro A oportunidade de fusão de empresas em que uma tem como ponto forte os recursos financeiros (ponto fraco na outra); a outra tem pontos fortes ambientais (que é justamente o ponto fraco da primeira). A fusão torna ambas em uma empresa forte nos dois pontos. ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO

52 4- Desenvolvimento de Capacidade Associação de empresas onde uma tem ponto fraco a tecnologia e forte o alto índice de oportunidade, e outra onde a tecnologia é o ponto forte e as oportunidades seu ponto fraco. 5- Desenvolvimento de Estabilidade Corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico. Os três últimos tipos de estratégia utilizam a sinergia positiva através da fusão ou associação. ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO

53 O PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise do Ambiente Algumas tendências que agem no mundo dos negócios. Não esquecer que o ambiente é sempre extremamente dinâmico, com mudanças rápidas e contudentes.

54 Oportunidades Ameaças PotencialidadesFragilidades Fatores Externos Fatores Internos AproveitarAplicarAproveitarAplicarEvitarDefenderEvitarDefender ManterUtilizarManterUtilizarReverterMudarReverterMudar MATRIZ PFOA OU SWOT

55 VARIÁVEIS AMBIENTAIS E SEUS COMPONENTES COMPONENTE CCOOMMPPOONNEENNTTEESCCOOMMPPOONNEENNTTEES ECONÔMICASSOCIAISDEMOGRÁFICASCULTURAISLEGAISTECNOLÓGICASECOLÓGICAS Taxa de inflação Situação sócio econômica de cada segmento. Densidade Nível de alfabetização Tributos Nível de tecnologia Nível de desenvolviment o ecológico Taxa de juros Situação sindical Mortalidade Nível de escolaridade Trabalhista Velocidade de transferência tecnológica Índices de poluição Mercado de capitais Situação política Taxa de crescimento Estrutura educacional Comercial Velocidade das mudanças tecnológicas Legislação ambiental Nível do PIB, PNB e Atividade econômica Distribuição de renda Composição e distribuição da população Veículos de comunicação de massa. Criminal Orçamento de P&D Atuação de ONGs Balança comercial e de pagamentos Relações internacionais Processo migratório Marcas e patentes Incentivos governamentais Reservas cambiais Distribuição de renda e emprego

56 1.Tendência das empresas investirem mais no desenvolvimento de pessoal. 2.As empresas passam a se preocupar mais com custos. 3.O crescimento se dará mais com recursos próprios. 4.As fusões, as incorporações e associações serão mais freqüentes. 5.Globalização da economia e do mercado. 6.As mulheres vão ocupar mais espaço no mercado de trabalho e se elevarão na hierarquia das empresas. EXEMPLOS TÍPICOS DE DIAGNÓSTICO

57 7.A recessão econômica será maior que a possibilidade de desenvolvimento. 8.A ecologia é e será uma prevenção mundial. 9.A ética deverá ser o verte das empresas. 10.A responsabilidade social das empresas deve ser evidenciada. 11.As mudanças serão rápidas e deverão ser respondidas com a mesma rapidez pelas empresas. 12.O consumidor é mais exigente, a qualidade é cada vez mais necessária. 13.As relações empregado-empregador vão se alterar, a participação é uma tendência natural. EXEMPLOS TÍPICOS DE DIAGNÓSTICO

58 1) Análise do Ambiente Reconhecimento, identificação/análise de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que alavancam e dificultam o cumprimento da missão da empresa. OPORTUNIDADES: são fatores externos, do ambiente, atuais ou futuras, que se bem aproveitadas, alavancam o negócio da empresa. AMEAÇAS: são também fatores externos. Se a empresa não dominá-los e ou minimizá-los, afetam adversamente a empresa. CONCEITOS SOBRE OS CENÁRIOS

59 FORÇAS: fatores internos, que se otimizados produzem o bom desempenho da empresa. FRAQUEZAS: fatores internos, que devem ser minimizados para não influenciar negativamente a empresa. Eu estudei o inimigo toda a minha vida. Li as autobiografias de seu generais e seus líderes. Li até os filósofos que acreditavam e ouvi as músicas deles. Estudei detalhadamente cada uma de suas batalhas. Sei exatamente como reagirão sob qualquer conjunto determinado de circuntâncias. E ele não tem idéia do que eu farei. Então quando chegar a hora, vou lhes dar uma surra dos diabos. General Potton CONCEITOS SOBRE OS CENÁRIOS

60 As informações seguras e rápidas sobre o ambiente externo e interno são importantes para: Definir qual é o nosso negócio; Definir qual é a missão da empresa; Estabelecer que variáveis ambientais internas e externas nos interessam. Identificadas as variáveis ambientais e diante do negócio e da missão da empresa devem ser respondidas as seguintes perguntas: DIFICULDADES DE PLANEJAR

61 Quais nossos pontos fortes? Quais nossos pontos fracos? Quais os pontos fortes dos concorrentes? Quais os pontos fracos dos concorrentes? Quais pontos fortes poderemos desenvolver? Quais pontos fracos poderemos fortalecer? De que modo nossos pontos fortes e fracos podem ser afetados pelas mudanças de ambiente? Quais as oportunidades que o ambiente oferece? Quais as ameaças ambientais? Que mudanças poderão ocorrer? DIFICULDADES DE PLANEJAR

62 Peter Druker, em seu livro Administração em tempos turbulentos, faz as seguintes afirmações: Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças. Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para aqueles que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores de decisões devem enfrentar face-a-face a realidade e resistirem aquilo que todos nós já conhecemos, a tentação das certezas do passado – certezas que estão prestes a se tornar as superstições do futuro.

63 Os que se acomodam e se desculpam dizendo que não temos certeza de coisa alguma, devem se lembrar da famosa afirmação de Toffler: As mudanças são a única certeza que temos. Para os que temem mudanças, Druker adverte: Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos – mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade – para fazer algo diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo. Peter Druker, em seu livro Administração em tempos turbulentos, faz as seguintes afirmações:

64 SELECIONAR AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS RELEVANTES PARA A EMPRESA ROTEIRO DE ETAPAS PARA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO DEFINIR O ESCOPO DO AMBIENTE A SER ANALISADO SELECIONAR AS INFORMAÇÕES RELEVANTES ESCOLHER O CENÁRIO DE REFERÊNCIA IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS NO CENÁRIO DE REFERÊNCIA

65 SINDICATOS DISTRIBUIDORES COMUNIDADE ACIONISTAS OUTROS GOVERNO FORNECEDORES CONCORRENTES MÍDIA CLIENTES EMPRESA PARTES INTERESSADAS

66 OPORTUNIDADES: crescimento do poder aquisitivo da classe C e D com possibilidade de ser potencial comprador no mercado em que vai operar. AMEAÇAS: entrada de empresas estrangeiras e ou nacionais de alto potencial tecnológico para disputar o mercado. MERCOSUL: oportunidades e ameaças. EXEMPLO DE ANÁLISE DE AMBIENTE

67 Imagem Qualificações dos funcionários Tecnologia Qualidade Produtos Equipe de vendas Estilo gerencial Treinamento Preço Propaganda Matéria-prima Layout Distribuição Delegação Liderança Custos Autonomia Processo decisório Localização FORÇAS E FRAQUEZAS

68 Capacidade da empresa de mudar: Criatividade, inovação e empreendedorismo. Interdependência dos membros da equipe. Definição de objetivos compartilhados. Responsabilidade de todos pelos resultados. CRIAR VANTAGEM COMPETITIVA ESTABELECER SINERGIA

69 DEFINIÇÃO: são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em um determinado prazo, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão. CARACTERÍSTICAS: Coerentes e viáveis, porém desafiantes; Com prazos definidos; Mensuráveis (qualitativos ou quantitativos); Claros e explícitos; Conhecidos e com credibilidade por toda a empresa; Em número reduzido, para não evitar dispersão. ESTABELECER OS OBJETIVOS

70 Crescimento; Produtividade; Participação no mercado. ALGUNS TEMAS PARA DETERMINAR O OBJETIVO Rentabilidade; Qualidade; EXEMPLOS DE OBJETIVOS E METAS PARA 2013 OBJETIVOSMETAS Aumentar a participação no mercado nacionalde 30% para 40% Ampliar as linhas de transporte para o exterior. Possuir 50% de todas as linhas Aumentar o faturamento brutoem 100%

71 Meta 1 Meta 2 Meta 3 Objetivos situação atual tempo DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS EM METAS

72 Antes de implemetar as estratégias e políticas registradas no Plano, é da maior importância fazer uma checagem final da sua consistência interna e externa. Durante a elaboração do Plano esta checagem deve ser feita, etapa por etapa, por meio do processo de feedback contínuo que interliga todas as etapas. Como existe um intervalo de tempo entre a primeira e a última etapa, é possível que alterações internas e externas venham a inviabilizar o Plano. Para evitar surpresas, já na implementação do Plano, os seguintes pontos devem ser checados: ESTABELECER CONSISTÊNCIA DO PLANO ESTRATÉGICO

73 CONSISTÊNCIA INTERNA Recursos da Organização, Escala de Valores dos Colaboradores e Cultura Organizacional. CONSISTÊNCIA EXTERNA Recursos Externos, Legislação, Concorrentes, Distribuidores, Planos de Governo, Conjuntura Econômica e Política. RISCOS ENVOLVIDOS Econômicos, Sociais e Políticos. PONTOS DE CHECAGEM NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

74 IMPORTANTE: prever os impactos esperados (recebidos e exercidos) a curto, médio e longo prazo. Mais do que planejar estrategicamente, o dirigente precisa saber agir estrategicamente. Não é o bastante formular planos contendo Missão, Políticas e Estratégias. É preciso que o processo de planejamento se complete com a implementação de mudanças organizacionais estratégicas que permitam à empresa navegar com direção e flexibilidade, por entre as ondas revoltas do ambiente atual e futuro. HORIZONTE DE TEMPO VIABILIZAR A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

75 É preciso descer da estratosfera das idéias e intenções para o terreno firme das realizações. Vários executivos questionam sobre como converter planos em ações concretas, principalmente quando vivemos em um contexto de incertezas e surpresas de toda ordem. Como garantir a disponibilidade e o timing dos recursos (tecnológicos, informáticos, financeiros, humanos e materiais) necessários para viabilizar planos, programas e projetos? IDEIAS E INTENÇÕES X REALIZAÇÕES

76 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA O MODELO DAS 5 FORÇAS (PORTER) COMPRADORES FORNECEDORES ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS EXISTENTES Poder de negociação dos compradores Poder de negociação dos fornecedores Ameaça de produtos ou serviços substitutos Ameaça de novos entrantes Determinantes do poder do fornecedor: presença de insumos substitutos; concentração de fornecedores; importância do volume para o fornecedor; impacto do insumo sobre o custo da operação. Determinantes da ameaça de substituição: desempenho do preço relativo dos substitutos; custo de mudança; propensão do comprador em substituir. Determinantes do poder do comprador: volume de compra; produtos/serviços substitutos; custos de mudança; incentivos aos tomadores de decisão. Determinantes de entrada: economias de escala; identidade da marca; curva de aprendizagem; CUSTOS DE MUDANÇA DIVERSIDADE DE CONCORRENTES CRESCIMENTO DO SETOR BARREIRAS DE SAÍDA

77 BONS ESTUDOS! OBRIGADO.


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