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Planejamento Estratégico Prof. Luciel H de Oliveira Diagnóstico Estratégico.

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Apresentação em tema: "Planejamento Estratégico Prof. Luciel H de Oliveira Diagnóstico Estratégico."— Transcrição da apresentação:

1 Planejamento Estratégico Prof. Luciel H de Oliveira Diagnóstico Estratégico

2 Prêmio Nacional da Qualidade

3 Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) Um prêmio de valor que reconhece à excelência da gestão das organizações A FNQ realiza, anualmente, o ciclo de avaliação do PNQ, que reconhece as organizações que praticam a Excelência em Gestão no Brasil Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) reconhece empresas de nível Classe Mundial e ocupa uma posição central dentro dos esforços da FNQ de ser um Centro de Referência de Classe Mundial sobre Excelência em Gestão. Foi em torno da concessão do prêmio que a FNQ ganhou força para tocar suas atividades desde o início, em O PNQ representa um momento singular para o empresariado brasileiro, quando as empresas líderes em qualidade, produtividade, competitividade e gestão são devidamente reconhecidas.

4 Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) PNQ é utilizado para promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações. Por isso, o PNQ é considerado o maior reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O processo de premiação do PNQ visa: Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do Brasil; Fornecer para as organizações, um referencial (modelo) para um contínuo aperfeiçoamento; Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações Classe Mundial; Divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas, com vistas ao benchmarking. Candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma geral, submeter a organização a uma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por examinadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética, obtendo-se ao final do processo um amplo Relatório de Avaliação da gestão.

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6 Conceito de Qualidade Totalidade de características de uma entidade (atividade, processo, produto), organização ou combinação destes, que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades implícitas ou explícitas dos clientes e demais partes interessadas (FNQ 2010).

7 Missão: Razão de ser de uma organização, compreendendo as necessidades sociais a que ela atende e o foco fundamental de suas atividades Produto: Resultado de atividade ou processo Valores: Entendimento e expectativas que descrevem como os profissionais se comportam e nos quais se baseiam as relações na organização. Termos importantes (PNQ 2010)

8 Ferramentas: PDCA Brainstorming Pareto Fluxograma 5W1H Matriz SWOT (FOFA)... Técnicas de Gestão

9 Objetivos, metas e indicadores Planos de ação Educação e treinamento Execução e coleta de dados Verificação e controle Solução de problemas Padronização Ciclo PDCA

10 Check (verificar) Act (Agir) Do (Fazer) Plan (planejar) PD CA PDCA

11 îAnos 50: Prêmio Deming - Japão ênfase em técnicas estatísticas e padronização î Anos 80: Malcolm Baldrige National Quality Award - EUA reação à ameaça japonesa 4 objetivo: aumento da competitividade das empresas americanas 4 critérios de avaliação baseados em conceitos / valores comuns às organizações de alta performance 4 modelo não prescritivo Histórico dos Prêmios de Gestão

12 î 1992 : Prêmio Nacional da Qualidade - Brasil alinhado ao MBNQA, com influência do Prêmio Europeu 4 serve de base para premiações regionais, entre elas, o Prêmio Qualidade RS. Histórico dos Prêmios de Gestão

13 Estudo do NIST* no final da década de 1980: o que as melhores empresas têm em comum? Fundamentos da excelência Em 1987, Governo Americano cria o prêmio MBNQA O prêmio utiliza um modelo que avalia a eficácia na aplicação dos fundamentos Em 1988 ocorre o 1º ciclo do MBNQA Origem dos Critérios de Excelência * National Institute of Standards and Technology

14 1991 Fundação Prêmio Nacional da Qualidade 1992 Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade(PGQP) 1997 Programa Qualidade no Serviço Público (Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização) Programas Estaduais e Setoriais As instituições brasileiras

15 O Modelo dos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade é uma ferramenta fantástica para as empresas medirem sua performance, pois se constitui num modelo sistêmico de gestão adotado mundialmente por inúmeras organizações que buscam alcançar níveis de desempenho comparáveis aos padrões internacionais, considerados de Classe Mundial. Modelo de Excelência

16 Sempre atualizados quanto às necessidades da sociedade, os Critérios de Excelência são revisados anualmente de uma forma participativa, onde toda a Comunidade da Qualidade agrega relevantes contribuições visando ao contínuo aprimoramento do modelo. Conselho Curador da FNQ Modelo de Excelência

17 Visão sistêmica da gestão organizacional Critérios de Excelência - FNQ Modelo de Excelência do PNQ

18 Critérios de Excelência - FNQ Modelo de Excelência do PNQ Visão sistêmica da gestão organizacional

19 ...o Programa optou pelos Critérios de Excelência utilizados no Brasil e em diversos países, cujos fundamentos representam o estado da arte em gestão....A estratégia utilizada pelo PQSP foi de adaptação de linguagem, buscando respeitar a natureza pública das organizações que integram o aparelho do Estado brasileiro... Modelo de Excelência em Gestão Pública Desdobramentos...

20 7 Resultados 7 Resultados 4. Informação e Conhecimento 1 Liderança 1 Liderança 3 Cidadãos e Sociedade 3 Cidadãos e Sociedade 6 Processos 6 Processos 5 Pessoas 5 Pessoas 2 Estratégias e Planos 2 Estratégias e Planos MEG - Modelo de Excelência em Gestão

21 Legalidade Moralidade Impessoalidade Publicidade Eficiência Excelência dirigida ao cidadão Gestão participativa Fundamentos da excelência

22 Gestão baseada em processos e informações Valorização das pessoas Visão de futuro Aprendizado organizacional Agilidade Foco em resultados Inovação Controle social Fundamentos da excelê n cia

23 Estrita obediência à lei;nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei. Legalidade

24 Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública. Moralidade

25 Publicidade Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social.

26 Eficiência Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Trata-se de melhorar a relação entre a qualidade do serviço e o gasto.

27 Agilidade A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas.

28 Foco em resultados O resultado é a materialização de todo o esforço da organização. Uma organização é avaliada por meio dos resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partes interessadas.

29 Critérios de Excelência e Itens 1 Liderança – Sistema de liderança – Cultura da excelência – Análise crítica do desempenho global 2 Estratégias e planos – Formulação das estratégias – Desdobramento e operacionalização das estratégias – Formulação do sistema de medição do desempenho

30 Critérios de Excelência e Itens 3 Cidadãos e Sociedade – Imagem e conhecimento mútuo – Relacionamento com os cidadãos - usuários – Interação com a sociedade 4 Informação e conhecimento – Gestão das informações da organização – Gestão das informações comparativas – Gestão do conhecimento

31 Critérios de Excelência e Itens 5 Pessoas – Sistemas de trabalho – Educação e capacitação – Qualidade de vida 6 Processos – Gestão de processos finalísticos – Gestão de processos de apoio – Gestão de processos de suprimentos – Gestão orçamentária e financeira

32 Critérios de Excelência e Itens 7 Resultados – relativos aos cidadãos - usuários e – relativos à interação com a sociedade – orçamentários/financeiros – relativos às pessoas – relativos a suprimento – dos processos relativos aos serviços e produtos – dos processos de apoio e organizacionais

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34 34 1. Liderança Este Critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento pessoal dos membros da Direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as partes interessadas. Examina como é implementada a governança, como é analisado o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para assegurar a consolidação do aprendizado organizacional.

35 35 1. Liderança 1.1 Sistema de liderança 1.2 Cultura da excelência 1.3 Análise do desempenho da organização

36 36 2. Estratégias e Planos Este Critério examina, em detalhe, o processo de formulação das estratégias, enfatizando a análise do setor de atuação, do macroambiente e do modelo de negócio da organização. Também examina o processo de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o desdobramento das metas e planos para todos os setores da organização e o acompanhamento dos ambientes internos e externos.

37 37 2. Estratégias e Planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias

38 38 3. Clientes Este Critério examina como a organização identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus produtos, marcas e ações de melhoria; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em relação a seus produtos e marcas, bem como avalia a insatisfação.

39 39 3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes

40 40 4. Sociedade Este Critério examina como a organização contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável - por meio da minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos e operações na sociedade - e como interage com a sociedade de forma ética e transparente.

41 41 4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Ética e desenvolvimento social

42 42 5. Informações e Conhecimento Este Critério examina a gestão e a utilização das informações da organização e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão de seus ativos intangíveis.

43 43 5. Informações e Conhecimento 5.1 Informações da organização 5.2 Informações comparativas 5.3 Ativos intangíveis

44 44 6. Pessoas Este critério examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Também examina os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam á excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas.

45 45 6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida

46 46 7. Processos Este critério examina como a organização identifica os processos de agregação de valor, e identifica, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a organização gerencia o relacionamento com os fornecedores e conduz a sua gestão financeira, visando a sustentabilidade econômica do negócio.

47 47 7. Processos 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio 7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores 7.3 Processos econômico-financeiros

48 48 8. Resultados Examina os resultados da organização, abrangendo os econômico-financeiros e os relativos aos clientes e mercados, sociedade, pessoas, processos principais do negócio e de apoio, assim como os relativos ao relacionamento com os fornecedores.

49 49 8. Resultados 8.1 Resultados econômico-financeiros 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado 8.3 Resultados relativos à sociedade 8.4 Resultados relativos às pessoas 8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio 8.6 Resultados relativos aos fornecedores

50 Avaliação Inovação / Melhoria Definição das Práticas de Gestão e Padrões de Trabalho Critérios de Excelência - FNQ Execução Verificação Comparação com o Padrão Ação Práticas de Gestão Gestão de práticas - Ciclo de aprendizado

51 Diagnóstico Organizacional

52 Reflexões... Análises teóricas do processo de diagnóstico e de mudança nas organizações. Discussão sobre o papel e a influência do indivíduo e do grupo no Diagnóstico e na implantação de um processo de Desenvolvimento Organizacional.

53 Reflexões... SUBJETIVIDADE...? Efetividade dos critérios? Quais são os Fundamentos do Diagnóstico Organizacional?

54 Diagnóstico Organizacional Compreende-se a Organização como uma entidade em permanente processo de mudanças. Nesse sentido, o Diagnóstico Organizacional é considerado como uma fase do processo global de intervenção numa empresa, visando efetuar mudanças planejadas.

55 Lévy (1994) vê a mudança: Como um processo irreversível e descontínuo, cujo momento central é constituído por um ato de decisão. LÉVY, R. A. Competitividade organizacional. São Paulo: Makron Books do Brasil, Diagnóstico Organizacional

56 A palavra diagnóstico está associada a área médica e significa: conhecimento ou determinação de uma doença pelos sintomas; conjunto dos dados em que se funda esta determinação. (Kepner & Tregoe, 1980). Por analogia, o diagnóstico organizacional pode ser entendido como um exame da empresa para verificação de sua saúde. Diagnóstico Organizacional

57 A palavra diagnóstico é derivada do Grego diagnosis e significa fazer análise. A partir de um profissional analista ou consultor e por meio de metodologia adequada, é possível melhorar o conhecimento sobre a empresa e, a partir daí, recomendar soluções para as questões levantadas. (Coopers & Lybrand,1996). Diagnóstico Organizacional

58 Através do Diagnóstico, o empresário toma conhecimento das dimensões de investimento, mercado, recursos humanos e materiais e de um conjunto de restrições que podem assegurar a sobrevivência da empresa. Trata-se de uma revisão de desempenho da organização como um todo. Diagnóstico Organizacional

59 É um mecanismo para que os administradores estabeleçam medidas de ação adequadas, levando a organização a obter níveis de desempenho considerados no mínimo, satisfatórios para que a empresa perdure ao longo do tempo. Diagnóstico Organizacional

60 ANALOGIA ENTRE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL COM A MEDICINA É PRECISO: saber diferenciar os sintomas não esquecer que um problema na empresa não está isolado do todo

61 Como Examinar a Situação Organizacional? Por hipótese; Por leituras; Por Análise e Interpretação da realidade

62 Diagnóstico Organizacional Proposições de Mudança Organizacional Efetivação da Mudança Organizacional Empresa Diagnóstico Organizacional

63 MODELO GERAL PARA O PROCESSO DE DIAGNÓSTICO Problema Priorização Especificação Do Problema Coleta dos Dados Apresentação Teste das Hipóteses Desenvolver Hipótese das Causas Análise Fonte: LORIGGIO, A F.D. - Diagnóstico: um moedlo e seus fatores críticos de sucesso

64 ESPECIFICACAO DO PROBLEMA Uma boa formulação deve conter: · Evidências · Localização · Identidade · Históricos (anamnese) · Descrição · Objetivo

65 COLETA DE DADOS PERCEPÇÃO CORRETA DA REALIDADE SUBJETIVA SINTOMAS INTERPRETAÇÕES PESSOAIS OBJETIVA SINTOMAS BUSCA POR FATOS

66 FATORES QUE PREJUDICAM UM DIAGNÓSTICO INTERPRETAÇÃO DOS PROBLEMAS URGENTES ARMADILHA DA ATIVIDADE DADOS INTERPRETADOS DE FORMA DISTORCIDA CONSTATAÇÕES MAIS ÓBVIAS NÃO SEREM PERCEBIDAS ISOLAR O PROBLEMA EM UMA ÁREA PROCURAR SEMPRE EM TEMPOS PRÓXIMOS USAR PARADIGMAS


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