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EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação. Apresentação à Diretoria: validação das idéias a serem desenvolvidas e implementadas.

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1 EMPRESA SCMFARMA Redesenho do Processo de Sincronismo Mercado – Operação. Apresentação à Diretoria: validação das idéias a serem desenvolvidas e implementadas

2 2 Introdução O principal objetivo deste trabalho é contribuir para a realização da nossa visão. To be the Worlds PREMIER Health Care Company. To be the Worlds PREMIER Health Care Supplyer. Getting the right product to the right place at the right time requires that we have properly configured and connected all aspects of our supply chain in our business planning systems.

3 3 Abastecimento de produtos e amostras Esforço de Promoção e Vendas Desafio O desafio é implementar soluções capazes de melhorar e reduzir custos de suprir nossos clientes. Controlar tráfego de insumos e produtos Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento

4 4 Macro Fluxo do Planejamento Planejamento Comercial Planejamento da Operação

5 5 Sumário executivo O sincronismo entre mercado e operação requer: Ajustar a curva da venda à curva da demanda. Ajustar a curva do abastecimento à curva da venda. Abastecimento de produtos e amostras Esforço de Promoção e Vendas Controlar tráfego de insumos e produtos Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento

6 6 Produto X No setor onde a SCMFARMA atua, vendas e demanda seguem curvas distintas, com significativas diferenças considerando curtos intervalos de tempo. Demanda Venda real Ano 1Ano 2

7 7 Dinâmica atual do mercado Ao final do ano, para atingir a meta de vendas, forçamos vendas e criamos estoques nos clientes, mas isto é pouco considerado no planejamento de suprimento e produção do ano seguinte. Estes estoques tornam fracas as vendas de começo de ano. Vendas abaixo do previsto são interpretadas como problema de desempenho e afetam as cobranças por DOH e liberação de investimentos na primeira revisão. O começo de ano fraco fará com que as metas do ano não sejam atingidas e forçará a venda ao final do ano, repetindo o problema novamente. Dezembro a fevereiro Setembro a novembro estimado real Volume de vendas Dezembro a fevereiro Setembro a novembro Ano 1 Ano 2 demanda venda

8 8 Dinâmica atual do mercado Em geral deixamos de considerar os fechamentos de resultado de trimestre, que quando não são alcançados, criam o tucho de trimestre. Falhamos também ao considerar as vendas spot, que acabam entrando nas projeções de média de vendas. Dezembro a fevereiro Setembro a novembro estimado real Volume de vendas Dezembro a fevereiro Setembro a novembro Ano 1 Ano 2 demanda Efeito do trimestre Destruição de mercadoria, DOH BO, desconto, horas extras,

9 9 Análises de planejado versus real 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q

10 10 Análises de planejado versus real 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q

11 11 Análises de planejado versus real 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q

12 12 Análises de planejado versus real 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q

13 13 Análises de planejado versus real 1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q

14 14 Ajustar a curva da venda à curva da demanda Elaboramos propostas para ajustar a curva da venda à curva da demanda. Propostas de coisas que dependem mais da SCMFARMA. Propostas envolvendo os nossos principais clientes

15 15 Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes. A proposta é fazer com que os gerentes hajam cada vez mais como donos do negócio. (+)Vendas Brutas (-)Impostos (-)Descontos (+)Vendas líquidas (-)CMV (-)Despesas (+)Margem operacional (-)Despesas / receitas financeiras (+/-)LAIR (lucro antes do imposto de renda) O objetivo é que eles venham a se preocupar até o resultado final de seu negócio.

16 16 Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes. Propomos passar o foco de gestão de net sales para LAIR LAIR (Lucro antes do Imposto de Renda). As diferenças entre a curva da demanda e a curva de vendas geram diversos custos para o negócio e afetam a lucratividade. Estes custos são monitorados em termos de companhia,mas não são levados em conta hoje no gerenciamento do dia-a-dia de quem está direto na operação. Para melhorar a gestão destes custos, propomos alterar os indicadores de performance, focando os gerentes mais no desempenho do negócio que no desempenho das funções.

17 17 Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes. Na prática, os resultados de negócio estão distantes e somos muito orientados no dia-a-dia para melhorar nossos indicadores funcionais.

18 18 Ampliar o foco de gestão de nosso gerentes. No modelo proposto o resultado operacional é o grande indicador de desempenho comum às duas áreas

19 19 Ajustar a curva da venda à curva da demanda Elaboramos propostas para ajustar a curva da venda à curva da demanda. Propostas de coisas que dependem mais da SCMFARMA. Propostas envolvendo os nossos principais clientes

20 20 Propostas envolvendo os nossos principais clientes Nossa proposta é passar a atuar com duas estratégias de venda: (1) uma aplicada nos produtos cuja venda é estimulada pelo estoque do distribuidor e (2) outra para os produtos cuja venda quase só ocorre para reposição de estoque. Vendas onde o estoque no distribuidor estimula a venda Venda para reposição de estoque Produtos de alta margem. Produtos estratégicos, lançamentos. Uso sazonal. Produtos que o distribuidor cria mercado ao forçar a venda. Produtos de baixa margem. Produtos estabelecidos. Uso crônico. Produtos onde o distribuidor não consegue influenciar a venda. Aplicável apenas nos principais distribuidores.

21 21 Propostas envolvendo os nossos principais clientes Propomos desenvolver parcerias com os nossos grandes clientes (os que trabalham com estoque e influenciam a curva das vendas) visando minimizar as perdas da cadeia como um todo, principalmente nos produtos onde a demanda não é influenciada pela pressão do distribuidor. Método atualMétodo complementar Vendedor vai a um grande distribuidor e procura negociar vendas, independente do estoque que o distribuir já tem. Vendedor vende para manter o nível de estoque negociado com o distribuidor. Para obter o pedido de produtos que vão para estoque, o vendedor dá descontos e prazo de pagamento. Os descontos e prazos praticados são os negociados entre a companhia e o distribuidor. Comentários: Esta prática é comum em outras industrias. Ela está sendo solicitada pelo nosso maior distribuidor, que já a utiliza com outro laboratório de grande porte.

22 22 Sumário executivo O sincronismo entre mercado e operação requer: Ajustar a curva da venda à curva da demanda. Ajustar a curva do abastecimento à curva da venda. Abastecimento de produtos e amostras Esforço de Promoção e Vendas Controlar tráfego de insumos e produtos Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento

23 23 Produto X O objetivo é ter uma projeção de vendas o mais próxima possível das vendas reais e ter um abastecimento voltado para atender à ambas. Venda real Projeção de venda Ano 1Ano 2

24 24 Situação atual Os principais problemas que afetam o sincronismo podem ser resumidos como sendo: Pressões por resultados geram ações comerciais sem o respectivo desdobramento na operação. Nem sempre se antecipa à operação mudanças significativas nas previsões de vendas decorrentes da mudança do mercado ou de pressões por busca de resultados. Não tomamos o cuidado de avalizar se haverá produto para atender aos esforços extra de vendas. Não nos preparamos com estoque adicionais para atender aqueles itens onde tradicionalmente mais forçamos vendas quando precisamos alcançar resultados.

25 25 Propostas Para melhorar o alinhamento entre vendas e operação propomos implementar um processo de ajustes das previsões de vendas, capaz de projetar desvios e agir com mais antecipação. Foco do processo proposto Se vai haver alteração na venda, avise com antecedência se não vai faltar ou sobrar produto. Se não dá para avisar antecipadamente, vamos estocar o que costumamos forçar a venda. Antes de fazer esforço extra de promoção e vendas, verifique se vai ter produto para entrega. Foco do processo proposto Se vai haver alteração na venda, avise com antecedência se não vai faltar ou sobrar produto. Se não dá para avisar antecipadamente, vamos estocar o que costumamos forçar a venda. Antes de fazer esforço extra de promoção e vendas, verifique se vai ter produto para entrega.

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27 27 Estrutura de pré-meeting Estas reuniões serão feitas por sub-grupos compostos por operação, finanças e marketing de cada diretoria com o objetivo de equacionar o futuro e não fazer autópsias de problemas. As reuniões devem tratar produtos e amostras. O material básico da reunião serão planilhas Internas da Empresa. Elas não irão tratar produto a produto. Cada área levará seus fatos relevantes e uma análise dos impactos dos mesmos. Esta não será uma reunião de apresentação de informações, as mesmas deverão estar disponíveis na intranet. Esta não será uma reunião de análise do passado, justificativa dos erros, caça às bruxas. Ela deve será orientada para discutir o que é necessário fazer.

28 28 Estrutura de pré-meeting Agenda das reuniões: As reuniões começam com Finanças esclarecendo dúvidas sobre os resultados realizados e projetados do relatório anteriormente distribuído aos participantes. Na seqüência Comercial apresenta à Operações e Finanças seus fatos relevantes: alterações nas previsões de vendas tendências das vendas; promoções; empenhos; previsões de tucho; lançamentos. Na seqüência Operação apresenta à Marketing e Finanças seus fatos relevantes: problemas de produção ou importação que vão afetar o abastecimento; problemas de registro de produtos apresentados pelo representante de RA / assessoria científica; alterações relevantes de custos. São feitos ajustes nas previsões de venda, produção, importação, suprimento, de acordo com os fatos relevantes e discussões. São decidas ações diversas para lidar com os fatos relevantes.

29 29 Estrutura de pré-meeting Os principais produtos destas reuniões serão: Previsões de vendas ajustadas e sincronizado com as condições da operação e necessidades comerciais e financeiras. Plano de ação para cumprir a previsão de venda ajustada. Compromisso coletivo com as definições e um mesmo número.

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31 31 Questões críticas de preparação da reunião Durante a preparação da pré-meeting Finanças deve informar à Marketing e Operação a resposta das seguintes questões: QuestõesOnde buscará a resposta Quais são as margens de contribuição de cada produto (para efeito de direcionar onde focar o tucho)? Existe informação até o standard margim (fácil), a partir daí é preciso fazer por planilha. Dificuldade: elevada. Quais os custos de devolução e destruição por produto (para efeito de não se fazer tucho em produtos onde a devolução e destruição é elevada) Estudo que informa o custo unitário de destruição por item. Este estudo considera os custos de: produto, impostos, destruição. Dificuldade: este estudo precisa ser feito. Como estão os resultados da companhia como um todo? É previsível a necessidade de um tucho no mês? Relatório BPCS, ADAYTUM, VGSAM. Dificuldade: fácil. Como está a situação de crédito e cobrança dos clientes mais importantes (existem clientes onde não se pode fazer / forçar uma venda)? Relatórios BPCS. Dificuldade: fácil.

32 32 Questões críticas de preparação da reunião Durante a preparação da pré-meeting Marketing deve procurar responder às seguintes questões: QuestõesOnde buscorá a resposta Estou conseguindo fazer com que a demanda seja de acordo com meu forecast? Comparando IMS, DDD, CLOSE UP com a ADAYTUM. Dificuldade: nenhuma. Qual a dimensão do estoque do produto no mercado? Deve haver um processo de coleta de informações nos principais clientes. Precisamos definir responsabilidades e prazos para que isto ocorra. A minha previsão de vendas vai refletir o que efetivamente vou vender considerando as características de venda-compra de nosso mercado? Consultou Marketing Projection que é uma informação criada pelo grupo de produto. Falta esta informação nas outras divisões. Dificuldade: não tenho como prever as licitações (existe um processo de informação em andamento que irá ajudar esta previsão).

33 33 Questões críticas de preparação da reunião Durante a preparação da pré-meeting Marketing deve procurar responder às seguintes questões para informar à Operação: QuestõesOnde buscorá a resposta Existe previsão de licitação? Existe previsão de campanha? Dificuldade: não tenho como prever as licitações (existe um processo de informação em andamento que irá ajudar esta previsão). Existe sobrevenda em função dos BOs ocorridos? Basta conhecer as características do produto. Vou ter tucho neste produto? Quando ele vai acontecer? Difícil esta informação só estará disponível na reunião com Diretoria.

34 34 Questões críticas de preparação da reunião Durante a preparação da pré-meeting Operações deve procurar responder às seguintes questões: QuestõesOnde buscará a resposta Qual o nosso inventário do produto? BPCS. Dificuldade: a informação não é possível de ser exportada para outro sistema, ela tem que ser digitada. Qual o histórico de vendas e quais são as vendas futuras? Planilha MPS. Nenhuma dificuldade. Qual a quantidade de produto que estará disponível para entrega no mês? Produtos do Rio: procura na programação do Rio (fácil e confiável) Produtos da Farmasa: planilha de controle da industrialização (informação não confiável). Produtos importados: Proteus (não permite saber quando o produto estará disponível para entrega, só sabe que o produto está em transito ou chegou) + contato com embarcadores (não tem sempre as informações disponíveis) + DRP (o sistema só gera data de embarque mas quem deveria informar se o embarque ocorreu, nem semnpre entra com o dado no sistema)

35 35 Questões críticas de preparação da reunião Durante a preparação da pré-meeting Operações deve procurar responder às seguintes questões para informar à Marketing: QuestõesOnde buscará a resposta Qual o grau de flexibilidade de aumento de produção do produto (tempo de resposta a uma variação significativa de vendas)? Na programação da produção / importação, é uma característica do produto. Qual a previsão de estoque disponível para entrega no mês e nos próximos 2 meses? MPS Quais os produtos não tucháveis e quais são os tucháveis ? Pesquisa do mês para identificar os problemas localizados. Lista combinada entre Operação e Marketing, considerando as características gerais de cada produto (considera margens de contribuição e custos de devolução e destruição).

36 36 Resumo das propostas Propostas que vão melhorar o ajuste da curva da venda à curva da demanda. Indicadores de performance: concentrar o foco de gestão gerencial no LAIR por família de produto. Implementar, nos produtos e clientes onde isto é recomendável, o método de venda para reposição de estoque. Propostas que vão melhorar o ajuste da curva do abastecimento à curva da venda. Implementar um processo integrado e estruturado de ajustes das previsões de vendas: Pré-meetings. SOP meetings. Estas propostas só serão viabilizadas pelo SAP se forem transformadas em diretrizes de projeto. Esta proposta: 1)É um importante viabilizador do planejamento com o uso do SAP. 2)Ela faz parte do método de trabalho recomendado pelo Class A.

37 37 Abastecimento de produtos e amostras Esforço de Promoção e Vendas Desafio O desafio deste trabalho é implementar soluções capazes de melhorar e reduzir custos de abastecer os clientes. Controlar tráfego de insumos e produtos Sincronizar Mercado e Operação no campo do planejamento

38 38 Controle de Tráfego de Insumos e Produtos O objetivo do processo de controle de tráfego de insumos e produtos é dar um excelente atendimento de entrega de produtos aos clientes da SCMFARMA. Isto significa: Atender as entregas de produto na data, horário, local prometidas aos clientes. Entregar produtos sem danos ou perda de performance. Antecipar aos clientes os atrasos de entrega no tempo hábil, propondo soluções. Fornecer informações confiáveis para subsidiar as tomadas de decisão nos pré- meetings e SOP meetings.

39 39 Fluxo do Supply Chain SCMFARMA O Supply Chain da SCMFARMA passa muitas áreas internas e externas.

40 40 Situação Atual Existem diversos problemas repetitivos, cuja solução depende da integração e trabalho conjunto de diversas áreas. Falta de pessoas com uma visão completa do tráfego de insumos e produtos. Falta de integração entre as áreas e entre sistemas internos e externos. Falta treinamento básico das ferramentas SCMFARMA. Temos diversos problemas em cadastros: materiais, estoques. Falta disciplina no cumprimento dos prazos nos ciclos, para disponibilização dos materiais promocionais e amostras grátis. Estoques desbalanceados e obsoletos de materiais, produtos e amostras. Vendas de produtos em trânsito para atender metas de vendas no final do mês. Faturamento de pedidos sem priorização dos clientes, em caso de estoques insuficientes. Transportes em condições inadequadas por falta de informações nas embalagens. Vendas concentradas no final do mês e sem conhecimento dos estoques disponíveis. Faltam de sistemas de informações.

41 41 Propostas Para melhorar o controle de tráfego de insumos e produtos propomos a criação de articuladores. Papéis dos articuladores Monitorar todas as etapas do processo, detectando possíveis problemas, direcionando as soluções, alertando as áreas afetadas com antecedência e atuando sobre as causas. Propor novas alternativas de sistemática de trabalho, planejar, coordenar a implementação e acompanhar os resultados. Analisar os problemas e ações preventivas de médio e longo prazos. Coordenar grupos de resolução dos problemas repetitivos. Apontar responsáveis pela execução das ações e acompanhar a realização. Levantar e acompanhar os indicadores de desempenho da cadeia logística. Informar o impacto de problemas na cadeia logística às áreas afetadas e clientes, quando for o caso. Trabalhar para uma integração maior entre operações e comercial.

42 42 Formas de Atuação do Articulador Provavelmente serão necessários dois articuladores trabalhando em estreita sintonia. EstoquesProduçãoVendas $ $ $ Compras Importação FornecedoresClientes Articuladores Membros do time

43 43 Controle de tráfego de insumos e produtos - Indicadores de Desempenho Será necessário também rever e completar os indicadores de desempenho do processo.

44 44 Próximos passos Completar o redesenho das propostas, detalhando até o nível necessário para a implementação das mesmas. Propor e aprovar estratégia e plano de implementação. Tópicos da proposta: Quais serão as principais etapas da implementação deste processo? O que será necessário realizar em cada etapa? Quem fará isto? Quando fará? Que fará o controle de qualidade da implementação? Como este controle será feito? Implementar as propostas, tomando cuidados especiais para que sejam instalados mecanismos que garantam a continuidade da nova forma de trabalho, até que a mesma seja incorporada pela organização. Entendimento da situação atual Objetivos e direcionadores Redesenho Estratégia e plano de implementa- ção Implemen- tação Será desenvolvida em uma reunião em 18/5, com a participação de toda a diretoria.


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