Convidada Especial: Amália Costa

Apresentação em tema: "Convidada Especial: Amália Costa"— Transcrição da apresentação:

1 Convidada Especial: Amália Costa
Autoria: Alba Scheible Carol Aguiar Daniela Moscon Eliana Edington Conceição Rossi Magno Eloy Objetivo: Apresentar uma visão geral da teoria da gestão de pessoas e dos desafios atuais da prática, entre eles a temática das pessoas fora de seu ambiente sócio-cultural original (expatriados). Convidada Especial: Amália Costa Escola de Administração – UFBA - NPGA Disciplina Gestão Contemporânea - Profa. Dra. Paula Schommer Salvador, 2007

2 Agenda Visão Panorâmica da Prática Visão Panorâmica da Pesquisa Acadêmica Gestão de RH Doméstica x Internacional Apresentação da Convidada Especial Debate

3 Visão Panorâmica da Prática
Objetivo: Apresentar uma visão geral dos principais subprocessos da Gestão de Recursos Humanos, bem como a evolução, e desafios para a área.

4 Visão Panorâmica da Prática
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Análise do Trabalho Recrutamento & Seleção Planejamento de Cargos Movimentação de Pessoal Benefícios Remuneração RELAÇÕES DE TRABALHO Regulação de Conflitos Relações Sindicais Modelo de Gestão Organização do Trabalho QUALIFICAÇÃO & DESENVOLVIMENTO Treinamento Av. de Desempenho Desenvolvimento de Carreiras, Gerencial e de Equipes COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Desempenho e Produtividade Liderança Motivação, Satisfação, Comprometimento Cultura Organizacional CONDIÇÕES DE TRABALHO E HIGIENE Segurança Prevenção de Acidentes Ergonomia Saúde Ocupacional Manejo do Estresse Assistência Psicossocial MUDANÇA ORGANIZACIONAL Desenvolvimento Organizacional - DO Qualidade de Vida no Trabalho - QVT Qualidade Total Fonte: Adaptado de Zanelli e Bastos, 2004.

5 Visão Panorâmica da Prática
Do DP (Departamento Pessoal) à Gestão de Pessoas Pesquisa realizada em 1999 com 100 empresas da Grande São Paulo, selecionadas aleatoriamente, pelo índice Dun&Bradstreet (Lacombe e Tonelli, 2001). Objetivo: Verificar como a área de RH está conduzindo suas práticas. Os resultados identificam três perfis organizacionais: RH Operacional Maiores preocupações estão voltadas para a redução de custos e sobrevivência da organização: Maior atenção aos problemas legais (contencioso trabalhista).

6 Visão Panorâmica da Prática
RH Estratégico Mas com estágios diferenciados de desenvolvimento das áreas. As empresas reconhecem a necessidade de mais investimentos em RH, mas os processos tomam formas variadas, demonstrando certa confusão conceitual e na sua aplicabilidade. As ações são fragmentadas, os processos demorados e nem sempre atingem aos objetivos propostos. Melhoria de processos para obter certificados “ISO”; Implantar o RH porque “todos estão fazendo isso”.

7 Visão Panorâmica da Prática
RH como Vantagem Competitiva A empresa já passou por reestruturações, assim como a área de RH. Constante preocupação em se pensar o papel de RH , o foco no negócio, no cliente interno e externo, na mudança constante e em metas de longo prazo. O foco é em capacitação, qualificação, re-qualificação, retenção e desenvolvimento. E, quanto mais turbulento o ambiente, maior a necessidade de se administrarem as pessoas para obtenção de vantagens competitivas.

8 Visão Panorâmica da Prática
A qualidade de uma empresa não está em sua estrutura, mas sim no conjunto de talentos que a compõem. (ULRICH, 2004) Cultura e capacidades organizacionais derivam da maneira como as pessoas são gerenciadas e constituem-se em um diferencial competitivo, pois são muito difíceis de serem copiadas, a exemplo do que acontece com as estratégias ou tecnologias (McELROY,2001; PFEFFER, 1998). Obter sucesso vem da execução vitoriosa de uma estratégia e não apenas ter uma. A capacidade de execução deriva, em grande medida, da organização das pessoas, como elas são tratadas, seus perfis e competências e seus esforços em prol dos interesses da organização. Organizações de sucesso entendem a importância da execução de uma estratégia, e mais ainda, reconhecem que a regra crucial diz respeito às pessoas (PFEFFER, 1998).

9 Principal Desafio da Área de Recursos Humanos
Deixar de ser uma área de suporte e tornar-se uma área estratégica Isso implica em... Gerenciar trabalhadores como um trabalho de marketing (“O que eles querem?”) Garantir a compreensão e observação dos valores organizacionais Garantir a retenção e alinhamento dos talentos e exclusão de profissionais não engajados Garantir empregabilidade aos seus colaboradores Viabilizar avaliações com base em resultados Garantir uma vivência intercultural aos seus colaboradores, permitindo a colaboração efetiva dentro de uma cultura corporativa diversificada Fontes: Stoltz, 2007; Drucker, 2006; Ulrich, 2006

10 Visão Panorâmica da Pesquisa Acadêmica
Objetivo: Apresentar o perfil da produção acadêmica em RH no Brasil, no período de e traçar direcionadores para a pesquisa na área.

11 Visão Panorâmica da Pesquisa Acadêmica
Foram pesquisadas as principais revistas acadêmicas de administração no Brasil (127 artigos) e os anais do Enanpad (290 artigos). Produção em RH em relação ao total de produção da área: Crescimento de 106% no período, com ligeiro aumento de representatividade em relação a outras áreas: de 11,4% em 1991 para 14,2% em 2000. A temática da produção científica em RH: Fonte: Tonelli et al., 2003

12 Consolidação de CO como tema dominante: Necessidade de estudos comportamentais para garantir o engajamento frente à insegurança do emprego e participação de psicólogos organizacionais na pesquisa Fonte: Tonelli et al., 2003

13 Visão Panorâmica da Pesquisa Acadêmica
Base epistemológica da produção científica: COMPORTAMENTO FUNÇÕES POLÍTICAS OUTROS Comprometimento Stress Aprendizagem Gênero Saúde Papel da liderança Perfil dos gestores Motivação Impactos das mudanças na forma de organização do trabalho Satisfação no trabalho Criatividade Relações de poder Avaliação de desempenho Mudança nas funções Treinamento Carreira Remuneração Cargos e salários Gestores PLR Qualificação Recrutamento e seleção QVT Modelos de RH Gestão por competências Gestão participativa Cultura Diversidade cultural Estilos de gestão Programas de qualidade Relações de trabalho Mudanças em RH Mudanças na organização do trabalho Universidades corporativas Empresa familiar Formação do administrador Pesquisa em RH Política educacional

14 Visão Panorâmica da Pesquisa Acadêmica
Perfil metodológico: Quadro grave e preocupante: produção de natureza tipicamente funcionalista, em que predominam estudos teórico-empíricos, mas que são, em geral, estudos de caso de uma amostra única com a pretensão apenas de descrever um evento, deixando ao campo pouco conhecimento novo. Demografia de autoria e origem: As 10 principais fontes de autoria contribuem com 84% de toda publicação dos periódicos (concentração de algumas instituições de ensino) Conclusão: a área de RH precisa engajar-se em um debate sério, abrangente e inclusivo sobre o que quer, como quer e até onde quer chegar. Fonte: Tonelli et al., 2003

15 Gestão de RH Doméstica x Internacional
Objetivo: Apresentar sinteticamente a gestão internacional de Recursos Humanos, focalizando aspectos envolvidos no sucesso/insucesso dos expatriados.

16 Gestão de RH Doméstica x Internacional
Necessidade de globalização nos negócios – reavaliar a forma de gerenciar as pessoas; Nas melhores empresas em todo mundo os executivos lamentam: políticas de RH não atualizadas com as demandas globais; A GRH internacional difere da GRH nacional sob diferentes aspectos: Maior ênfase em transferência, orientação e serviços de tradução; A assistência aos funcionários nas questões fiscais, movimentação bancária, administração de investimentos, aluguel de casa também são oferecidos pelo setor de RH. Fonte: Bohlander, Snell e Sherman, 2005.

17 Gestão de RH Doméstica x Internacional
Recrutamento e Seleção - Comparação das Vantagens CIDADÃOS DO PAÍS ANFITRIÃO CIDADÃOS DO PAÍS DE ORIGEM (Expatriados) CIDADÃOS DE OUTROS PAÍSES Custo menor Maior controle Experiência Ampla Preferência de governos do país anfitrião Talento disponível dentro da própria empresa Domínio de várias línguas Conhecimento profundo do ambiente e cultura Experiência fornecida a executivos corporativos Visão Internacional Facilidade de língua. Experiência na empresa Mobilidade Fonte: Bohlander, Snell e Sherman, 2005.

18 Gestão de RH Doméstica x Internacional
Critérios de Seleção de Expatriados Varia de país para país; EUA – valorização do mérito; Outros países: vínculos familiares, status social, língua e origem comum; Fonte: Bohlander, Snell e Sherman, 2005.

19 Gestão de RH Doméstica x Internacional
Métodos de Seleção Algumas empresas também entrevistam os cônjuges - importância da adaptação do cônjuge a um ambiente estrangeiro e da contribuição do cônjuge para o desempenho do candidato no país exterior; Por que os expatriados fracassam? * Adaptação da família * Adaptação ao trabalho * Questões de estilo de vida * Aparecimento de outras Oportunidades * Seleção inadequada * Desempenho Pobre * Questões de Repatriação Fonte: Bohlander, Snell e Sherman, 2005.

20 Gestão de RH Doméstica x Internacional
AJUSTAMENTO INTERNACIONAL: INTENSIDADE PELA QUAL INDIVÍDUOS ESTÃO PSICOLOGICAMENTE “CONFORTÁVEIS” VIVENDO FORA DO SEU PAÍS DE ORIGEM. (Caligiuri, 2000 apud Homem e Tolfo, 2004) Fatores importantes para o ajustamento: aspectos culturais, pessoais e organizacionais, fatores relacionados ao bem-estar psicológico, redes de relações sociais, personalidade do expatriado, etc, Ao trabalho Na interação No ambiente Dimensões: Fonte: Homem e Tolfo, 2004

21 Gestão de RH Doméstica x Internacional
Conteúdo dos Programas de Treinamento Há pelo menos quatro elementos essenciais dos programas de treinamento que preparam funcionários para trabalhar no exterior: Treinamento de Língua Estrangeira; Treinamento cultural (Etiqueta, história, cultura local, etc.); Avaliação e acompanhamento do desenvolvimento da carreira; Administração da vida pessoal e familiar. Fonte: Bohlander, Snell e Sherman, 2005.

22 Gestão de RH Doméstica x Internacional
Fases pelas quais passa o expatriado: Encantamento Negativismo extremo Distanciamento ou integração Choque da volta Fonte: Homem e Tolfo, 2004

23 Gestão de RH Doméstica x Internacional
Características do profissional escolhido Um processo de ajustamento bem sucedido Suporte dado pela organização O PREENCHIMENTO DE TODOS OS REQUISITOS NÃO GARANTE O SUCESSO DA MISSÃO Fonte: Homem e Tolfo, 2004

24 Apresentação da Convidada Especial
Objetivo: Apresentar uma visão geral da prática em RH, especialmente no que se refere à gestão internacional dos recursos humanos (expatriados).

25 Agradecemos a Amália Costa pelo aceite do convite feito pela equipe, pela disponibilidade e interesse em compartilhar sua experiência.

26 Debate Quais os aspectos da cultura brasileira e da infra-estrutura tecnológica nacional que impactam na adaptabilidade de um profissional estrangeiro? Como o RH deve atuar nesse processo? Quais as dificuldades enfrentadas por um expatriado quando do seu retorno ao país de origem? Qual o papel da gestão de Rh para minimizá-los?

27 Referências Bibliográficas
DRUCKER, P. Um legado de sete décadas. HSM Management, n.54, p.28, jan-fev 2006. HOMEM, I. D. ; TOLFO, Suzana da Rosa . Gestão Intercultural: perspectivas para o ajustamento de executivos expatriados. In: XXVIII ENANPAD, 2004, Curitiba. Anais do XXVIII ENANPAD 2004, _________ O Ajustamento Intercultural de Expatriados: um estudo de caso em uma multinacional brasileira do Estado de Santa Catarina. In: XXIX ENANPAD, 2005, Brasília. Anais do XXIX ENANPAD. Porto Alegre : Gráfica Editora Pallotti, LACOMBE, B. M. B. e TONELLI, M. J. O Discurso e a Prática: o que nos Dizem os especialistas e o que nos Mostram as Práticas das Empresas sobre os Modelos de Gestão de Recursos Humanos. Em: ENANPAD 2000, Florianópolis-SC. PFEFFER, J. The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Harvard Business School Press, EUA, 1998.

28 Referências Bibliográficas
STOLTZ, Richard. As Líderes Mundiais em RH, n.64, p , Set-Out 2007. TANURE, Betania ; DUARTE, Roberto Gonzalez . Sensibilidade cultural. GV Executivo. Getúlio Vargas Executivo, v. 5, p. 1, 2006. TONELLI, M. J.; CALDAS, M. P.; LACOMBE, B. M. B.; TINOCO, T. Produção Acadêmica em Recursos Humanos no Brasil: Revista de Administração de Empresas (FGV), São Paulo, v. 43, p , 2003. ULRICH, David. Liderança que leva a resultados. HSM Management, n.42, p , Jan-Fev 2004. ZANELLI, J. C. e BASTOS, A. V. B. Inserção Profissional do Psicólogo em Organizações e no Trabalho. Em: Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (orgs.). Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. Work Commitment Conceptual and methodological developments for the management of human resources. Human Resource Management Review, v.11, n.1, p , 2001.

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