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GERENCIAMENTO DE PROJETOS Prof. Paulo Roberto Alves Pereira Março de 2013.

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1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Prof. Paulo Roberto Alves Pereira Março de 2013

2 Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras promissoras. Ralph Keeling OPINIÃO

3 Definições e Conceitos Ciclo de Vida do Projeto Processos de Gerenciamento de Projetos Mapa de Conhecimento Escopo do Projeto Sistemas de Apoio à Decisão SUMÁRIO Gestão de Tempo Gestão de Custo Gestão da Qualidade Gestão de Recursos Humanos Gestão de Comunicação Gestão de Riscos Gestão de Contratação Time to Market

4 PMBOK – Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos – Qualitymark. Administração de Projetos – P.W.G. Morris. Keeleing, Ralph. Gestão de Projetos – uma abordagem global. Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra - desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001. BIBLIOGRAFIA

5 PMBOK: Project Management Body of Knowledge. PMI: Project Management Institut. PMP: Program Management Process da Xerox (não é o PMP: Project Management Professional, certificado pelo PMI). SIGLAS

6 Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos; Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos; Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos; Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão. OBJETIVOS

7 Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos. (PMBOK). DEFINIÇÃO DE PROJETO

8 As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial. O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. DEFINIÇÕES

9 Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos. Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características distintas: um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Podem ser citados como exemplos de projetos: Desenvolver um novo produto ou serviço Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial. Planejar um novo veículo de transporte. Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado. Construir um prédio ou instalações. Levar a cabo uma campanha política. Implementar um novo processo ou procedimento organizacional. O QUE É UM PROJETO ?

10 Temporário: significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos. Um projeto é fundamentalmente diferente: porque ele termina quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações continuadas (não projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua. Único: significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

11 Simplicidade de propósito. Clareza de propósito e escopo. Controle independente. Facilidade de medição. Flexibilidade de emprego. Útil ao desenvolvimento individual. Mobilidade. Facilidade de distribuição. CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO

12 Quando o Projeto diz... O Projeto está 98% completo. Não temos concorrência. Nossa equipe tem muita experiência no varejo. Produzimos com custos baixos. Estamos 6 meses adiantados. Se o investimento for feito conforme o planejado teremos 60% de retorno. Entenda-se... Completar os 2% demandará o mesmo tempo e custará o dobro. Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negócio. Minha mulher quando fez supermercado disse... Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta. Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses. Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro. Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini GESTÃO DE PROJETOS

13 Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação ao projeto. O QUE É A GERÊNCIA DE PROJETOS?

14 O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes: Escopo, prazo, custo e qualidade. Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas. Necessidades concretas e expectativas. O QUE É A GERÊNCIA DE PROJETOS?

15 Gerenciamento de projetos: conjunto técnicas e métodos recursos financeiros recursos materiais objetivo comum (metas quantitativas e qualitativas) pessoas restrições DEFINIÇÃO

16 Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria. Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas. Exemplos: Programa de Educação do Governo, Programa de Ação contra a Fome, Programa de Defesa do Território Nacional, etc. PROGRAMAS

17 Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais manuseáveis ou subprojetos. Os subprojetos são frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra área funcional na própria organização. Exemplos: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase específica; subprojetos associados a habilidades específicas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias. SUBPROJETOS

18 Seleção e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratégico da organização e recursos disponíveis. GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE PROJETOS

19 Em todo projeto existem algumas partes principais envolvidas: Gerência do projeto: indivíduo responsável pela gerência do projeto. Cliente: indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Organização executora: empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução. Patrocinador: indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto. PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO

20 Cliente: indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes num projeto. Níveis de clientes de um projeto: Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele. PARTES ENVOLVIDAS NO PROJETO

21 Gerenciar as expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, frequentemente, cada parte possui objetivos diferentes que podem entrar em conflito: Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros. Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidas em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto. GERENCIAMENTO DAS EXPECTATIVAS

22 CICLO DE VIDA DO PROJETO

23 Tempo Início Fase Inicial Fases Intermediárias (uma ou mais) Fase Final Fim Nível de Custo e Pessoal CICLO DE VIDA DO PROJETO

24 Divisão do projeto em várias fases para: melhor controle. links com as operações. Define: que trabalho deve ser feito em cada fase. quem estará envolvido em cada fase. CICLO DE VIDA DO PROJETO: DEFINIÇÃO

25 Caracterizada pelo cumprimento de uma ou mais atividades. Constituem uma sequência lógica. Phase N BOM Definition Module Definition Define MoB Phase N+1 Economic Feasibility CICLO DE VIDA DO PROJETO: FASES

26 PREMISSAS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO O Ciclo de Vida de um Projeto define: Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ? Quem deve ser envolvido em cada fase ? Requerimentos a serem apresentados a Especialistas ou Tomadores de Decisão O trabalho de um arquiteto é parte da fase de definição ou da fase de execução ?

27 Determinação dos Requisitos da Missão Ciclo de Vida Representativo da Aquisição pelo Sistema de Defesa US DOD Exploração Conceitual e Definição Demonstração e Validação Desenvolvimento de Engenharia e Fabricação Produção e Desdobramento Operações e Suporte FASE 0FASE IFASE IIFASE IIIFASE IV MARCO 0 Aprovação dos Estudos Conceituais MARCO I Aprovação da Demonstração de Conceitos MARCO II Aprovação de Desenvolvimento MARCO III Aprovação de Produção MARCO IV Aprovação das Principais Modificações Quando Requeridas CICLO DE VIDA DO PROJETO

28 CICLO DE VIDA REPRESENTATIVO DE UM PROJETO DE CONSTRUÇÃO Decisão de GO Principais Contratos Negociados Instalação Praticamente Completa Plena Operação ESTÁGIO I ESTÁGIO IIESTÁGIO IIIESTÁGIO IV VIABILIDADE PLANEJAMENTO E DESIGN PRODUÇÃO ADAPTAÇÃO E LANÇAMENTO Formulação do Projeto Estudos de Viabilidade Projeto Estratégico e Aprovação Projeto Básico Custo e Cronograma Termos e Condições Contratuais Planej. Determinado Fabricação Entrega Obras Civis Instalação Teste Teste Final Manutenção

29 HABILIDADES GERENCIAIS

30 Entre outros pontos, inclui: Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição. Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional. Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc. Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.

31 HABILIDADES GERENCIAIS Habilidades Comunicação Resolução de Problemas Influência na Organização Liderança Negociação

32 A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento: Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição. Planejamento estratégico, tático e operacional. Estrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de pessoal. Motivação de pessoal, delegação, supervisão, administração de conflito, administração de tensão Administração pessoal. HABILIDADES GERENCIAIS

33 Liderar Gerenciar Não necessariamente o líder será o gerente. Mas os dois perfis são necessários. Gerência: consiste em atender stakeholders Liderar envolve: Estabelecer uma direção. Alinhar pessoas: para alcançar a visão. Motivação e Inspiração: ajudando pessoas a superar questões políticas, burocráticas, recursos. LIDERAR HABILIDADES GERENCIAIS

34 A informação deve ser clara, não ambígua, integra, entendível. Como, quando, de que forma, e para quem informar desempenho de projeto. A Comunicação pode ser: escrita ou oral, escutada ou falada. interna ou externa (cliente, mídia, público). formal (relatórios) e informal. vertical e horizontal. COMUNICAR HABILIDADES GERENCIAIS

35 Para tal: Escolha da Mídia: escrita, oral. Estilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oração. Técnicas de Apresentação: linguagem corporal. Conhecer técnicas de administração: preparar um programa de trabalho, lidar com o conflito. COMUNICAR HABILIDADES GERENCIAIS

36 Chegar ao acordo quanto a: Definição das necessidades do projeto em termos de planejamento, custos e objetivos. Mudanças no planejamento, custos e objetivos. Atribuições – responsabilidades e autoridades. Recursos. A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto NEGOCIAR HABILIDADES GERENCIAIS

37 Definição das causas e sintomas do problema e tomada de decisões; Os problemas podem ser: internos (alocação de pessoas em outro projeto). externos (pendências externas atrasando o projeto). técnicos (opiniões do melhor modo de projetar). gerenciais (um grupo não produz como esperado). interpessoais (problemas de personalidades e estilo). SOLUCIONAR PROBLEMAS HABILIDADES GERENCIAIS

38 A decisão quanto à solução consiste em: analisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las. ouvir os clientes, as equipes de trabalho ou o gerente, que podem oferecer soluções. A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é efetuada muito cedo ou muito tarde. SOLUCIONAR PROBLEMAS HABILIDADES GERENCIAIS

39 Fazer acontecer requer: O entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas. O entendimento de poder e política. Poder: a habilidade potencial para influenciar comportamentos, mudar o curso de eventos, superar resistências, etc. Política: ligada a obter ação coletiva de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes. INFLUENCIAR A NEGOCIAÇÃO HABILIDADES GERENCIAIS

40 O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software). O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal. O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor. CONSIDERAÇÕES FINAIS HABILIDADES GERENCIAIS

41 PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

42 CONTEÚDO Processos de um Projeto. Organização de Processos em Áreas de Conhecimento. Grupos de Processo. Interações entre Processos.

43 Entender a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados. Lidar com as interações que podem ser: Diretas e compreensíveis; Sutis e incertas. Otimizar as chances de sucesso por meio do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interações. OBJETIVO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

44 Projetos são compostos de processos. Um processo é uma série de ações que provocam um resultado. Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto: Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto); Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto). PROCESSOS ( VISÃO DINÂMICA ) PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

45 Gerenciamento de Projetos Integração Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Risco Aquisição ÁREAS ( VISÃO ESTÁTICA ) PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

46 A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas. Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interações exigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recursos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum sacrifício em outra área. Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Controle Processos de Execução Processos de encerramento GRUPOS DE PROCESSO - PMBOK PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

47 Processos de Controle Processos de Execução Processos de Planejamento Processos de IniciaçãoProcessos de Encerramento Início da fase Fim da fase Tempo GRUPOS DE PROCESSO EM CADA FASE DOS PROJETOS NÍVEL DE ATIVIDADE

48 Iniciação Planejamento Controle Execução Finalização Definição e compromisso com o projeto Criação de um plano que garanta que a execução do projeto cumpra sua missão Coordenação de pessoas e recursos para realizar o plano monitoração, controle e ações corretivas para garantir que os objetivos serão atingidos –aceitação formalizada dos resultados do projeto –terminação coordenada Conexão entre os Grupos As flechas representam os fluxos de entradas e saídas entre os grupos de processos. PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

49 Cada processo é descrito em termos de: Entradas (inputs): documentos de trabalho; Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados nas entradas para gerar saídas; Saída (outputs): documentos que são os resultados do processo. INTERAÇÃO DOS PROCESSOS PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

50 PROCESSOS DE INICIAÇÃO PLANEJAMENTO INICIAÇÃO ESCOPO DO PROJETO

51 PROCESSOS DE PLANEJAMENTO INICIAÇÃO CONTROLE EXECUÇÃO PROCESSOS CENTRAISPROCESSOS FACILITADORES Planejamento e Definição de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staffing Planejamento de Risco, Concorrência e Aquisições

52 PLANEJAMENTO DE PROCESSOS CENTRAIS PROCESSOS CENTRAIS DE PLANEJAMENTO Planejamento de Escopo Definição de Atividades Planejamento de Recursos Sequenciamento de Atividades Estimativa de Tempo Estimativa de Custo Cronograma Orçamento Plano do Projeto Definição de Escopo

53 PROCESSOS DE EXECUÇÃO PLANEJAMENTO CONTROLE PROCESSOS DE EXECUÇÃO Processos Facilitadores Execução do Plano do Projeto Distribuição de Informação Treinamento da Equipe Garantia de Qualidade Verificação de Escopo Licitações, Administração de Contrato

54 PROCESSOS DE CONTROLE EXECUÇÃO FINALIZAÇÃO PLANEJAMENTO PROCESSOS DE CONTROLE Controle Global de Modificações Processos Facilitadores Controle de Mudança de Escopo Controle de Qualidade Controle de Cronograma Controle de Risco Controle de Custo Relatório de Desempenho

55 PROCESSOS DE FINALIZAÇÃO Controle Processos de Finalização Fechamento Administrativo Encerramento do Contrato

56 Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos. O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução. O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução. CONSIDERAÇÕES FINAIS PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

57 Integração de Projeto Planejamento Controle de Mudança Integrado Escopo do Projeto Planejamento Definição Verificação Controle de Mudança Tempo do Projeto Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades Custo do Projeto Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo Qualidade do Projeto Planejamento, garantia e controle da qualidade Recursos Humanos do Projeto Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto Riscos do Projeto Planejar e gerenciar Monitorar e controlar Aquisições do Projeto Planejar aquisições; Planejar solicitações; Comunicações do Projeto Planejar comunicação e distribuição de informações Reportar desempenho ÁREAS DE CONHECIMENTO

58 Q UALIDADE Q UALIDADE E SCOPO E SCOPO C USTO C USTO T EMPO T EMPO R ECURSOS R ECURSOS H UMANOS H UMANOS A QUISIÇÕES A QUISIÇÕES C OMUNICAÇÕES C OMUNICAÇÕES R ISCOS R ISCOS I NTEGRAÇÃO I NTEGRAÇÃO ÁREAS DE CONHECIMENTO

59 Gerência do Escopo do Projeto Gerência do Escopo do Projeto Iniciação Planejamento do Escopo Planejamento do Escopo Definição do Escopo Definição do Escopo Verificação do Escopo Verificação do Escopo Controle de Mudanças do Escopo Controle de Mudanças do Escopo Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase. Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto. Subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manejáveis. Formalização e aprovação do escopo do projeto. Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo do produto e escopo do projeto. ÁREAS DE CONHECIMENTO

60 Gerência do Tempo do Projeto Gerência do Tempo do Projeto Definição das Atividades Definição das Atividades Sequenciamento das Atividades Sequenciamento das Atividades Estimativa de Duração das Atividades Estimativa de Duração das Atividades Desenvolvimento do Cronograma Desenvolvimento do Cronograma Controle do Cronograma Controle do Cronograma Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade. Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto. Controlar as mudanças no cronograma do projeto. ÁREAS DE CONHECIMENTO

61 Gerência do Custo do Projeto Gerência do Custo do Projeto Planejamento dos Recursos Planejamento dos Recursos Estimativa dos Custos Estimativa dos Custos Orçamentação dos Custos Orçamentação dos Custos Controle dos Custos Controle dos Custos Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Alocar as estimativas dos custos do projeto aos itens individuais de trabalho. Controlar as mudanças no orçamento do projeto. ÁREAS DE CONHECIMENTO

62 Gerência da Qualidade do Projeto Gerência da Qualidade do Projeto Planejamento da Qualidade Planejamento da Qualidade Garantia da Qualidade Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Controle da Qualidade Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas. Identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los. Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de qualidade. Monitorar os resultados do projeto para determinar se estão de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios. ÁREAS DE CONHECIMENTO

63 Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Planejamento Organizacional Planejamento Organizacional Montagem da Equipe Montagem da Equipe Desenvolvimento da Equipe Desenvolvimento da Equipe Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Identificar, documentar e designar as funções, responsabilidades e relacionamentos do projeto. Conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto. Desenvolver habilidades individuais e do grupo para aumentar o desempenho do projeto. ÁREAS DE CONHECIMENTO

64 Gerência das Comunicações do Projeto Gerência das Comunicações do Projeto Planejamento das Comunicações Planejamento das Comunicações Distribuição das Informações Distribuição das Informações Relato de Desempenho Relato de Desempenho Encerramento Administrativo Encerramento Administrativo Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem, qual, quando e como ela será fornecida. Disponibilizar as informações necessárias para as partes interessadas de uma maneira conveniente. Coletar e disseminar as informações de desempenho, incluindo relatórios de situação, medição de progresso e previsões. Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto. ÁREAS DE CONHECIMENTO

65 Gerência dos Riscos do Projeto Gerência dos Riscos do Projeto Processos necessários para a identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Planejamento da Gerência dos Riscos Planejamento da Gerência dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Planejamento das Respostas aos Riscos Controle e Monitoração dos Riscos Controle e Monitoração dos Riscos Identificação dos Riscos Identificação dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Analisar qualitativamente os riscos e as condições para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto. Decidir como abordar e planejar as atividades de gerência dos riscos do projeto. Medir a probabilidade e as conseqüências dos riscos e estimar as implicações nos objetivos do projeto. Desenvolver processos e técnicas para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças dos riscos. ÁREAS DE CONHECIMENTO

66 Gerência das Aquisições do Projeto Gerência das Aquisições do Projeto Planejamento das Aquisições Planejamento das Aquisições Planejamento das Solicitações Planejamento das Solicitações Obtenção de Propostas Obtenção de Propostas Seleção de Fornecedores Seleção de Fornecedores Administração de Contratos Administração de Contratos Encerramento de Contratos Encerramento de Contratos Processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Determinar o que contratar e quando. Documentar as necessidades de produtos ou serviços e identificar possíveis fornecedores. Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitação). Escolher entre os possíveis fornecedores. Gerenciar os relacionamentos com fornecedores. Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente. ÁREAS DE CONHECIMENTO

67 Gerência da Integração do Projeto Gerência da Integração do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto Desenvolvimento do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Execução do Plano do Projeto Controle Geral de Mudanças Controle Geral de Mudanças Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados. Agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente. Levar a cabo o projeto através das atividades nele incluídas. Coordenar as mudanças através de todo o projeto. ÁREAS DE CONHECIMENTO

68 Mapa Conhecimento X Processos Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciação Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento

69 Escopo do Projeto Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Definição Planejamento e Definição do Escopo Verificação e Controle da Mudança do Escopo

70 Tempo Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Inicia - ção Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Definição, Sequenciamento, Duração e Programação de atividades Controle da Programação

71 Custo Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciação Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Planejamento de Recursos; Estimativas de Custo; Orçamento Controle de Custo

72 Qualidade Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciação Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Garantia da Qualidade Controle de Qualidade Planejamento da Qualidade

73 Recursos Humanos Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciação Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Desenvolvimneto do Time Planejamento da Organização; Aquisição do Staff

74 Comunicações Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Distribuição das Informações Comunicação do Desempenho Planejamento da Comunicação Comunicação formal de fechamento

75 Riscos Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciação Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Planejamento, Identificação, Análise qualitativa e quantitativa e ações para os riscos Monitoramento e Controle de Riscos

76 Aquisições Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciação Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Planejamento; Solicitação Solicitação; Seleção de Fontes Fechamento do Contrato

77 Integração Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciaçã o Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento Desenvolvimento do Plano Planejamento da Execução do Projeto Integração do Controle de Mudança

78 Mapa Conhecimento X Processos Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciação Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento

79 Mapa Conhecimento X Processos Integração de Projeto Escopo do Projeto Tempo do Projeto Custo do Projeto Qualidade do Projeto Recursos Humanos do Projeto Riscos do Projeto Aquisições do Projeto Comunicações do Projeto Iniciação Planeja mento Execu- ção Controle Fecham ento PMP

80 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO ÁREAS DE CONHECIMENTO

81 Inclui os processos requeridos para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO OBJETIVO

82 Gerenciamento da Integração do Projeto Inputs 1. Outputs de outros Projetos 2. Histórico de Informações 3. Políticas Organizacionais 4. Restrições 5. Suposições T&T 1. Metodologia de Planej. de Projeto 2. Conhecimento – Stakehol. 3. PMIS Outputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento para Suporte Desenvolvimento do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Detalhamento de Suporte 3. Políticas Organizacionais 4. Ações Preventivas 5. Ações Corretivas T&T 1. Habilidades de Gerenc. Geral 2. Conhecimento do Produto 3. Sistema de Autorização 4. Reuniões de Revisão Outputs 1. Resultados de Trabalho 2. Mudanças requeridas Execução do Plano do Projeto Inputs 1. Plano do Projeto 2. Reporte de Performance 3. Mudanças Requeridas T&T 1. Sistema de Controle 2. Gerenciamento de Configuração 3. Medição de Performance 4. Planejamento Adicional 5. Sistema de Informação Outputs 1. Atualizações do Pl.Proj. 2. Ações Corretivas 3. Lições aprendidas Controle de Mudança de Intergração

83 GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO ÁREAS DE CONHECIMENTO

84 Apresentar métodos e técnicas para: Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras. Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. OBJETIVO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

85 Iniciação. Planejamento de Escopo. Definição de Escopo. CONTEÚDO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

86 É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo: Uma demanda de mercado; Uma necessidade de negócio; Um requerimento específico de um ou mais clientes; Avanços tecnológicos; Um requerimento legal; Uma necessidade social. INICIAÇÃO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

87 INICIAÇÃO OUTPUT Project Charter Identificação do Gerente do Projeto Restrições Suposições TOOLS & TEC. TECHNIQUES Métodos de Seleção do Projeto Julgamento de um especialista INPUTS Descrição do Produto Plano Estratégico Critério de Seleção do Projeto Informações históricas GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

88 Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica) 1) Listar os inputs do projeto: a)Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior. b)Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização c)Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações (variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.) d)Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto. 2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto: a)Descrever o método utilizado para a seleção do projeto b)Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ? Algum consultor externo ? 3) Listar os outputs do projeto: a)Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a). b)Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas. c)Restrições (orçamento, cronograma etc.) d)Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.

89 Considerações sobre o trabalho: a)Grupo de 4 pessoas para o desenvolvimento do processo de iniciação do escopo do projeto. b)Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os grupos. c)Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de um stakeholder. Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica)

90 Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso. Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução. PLANEJAMENTO DO ESCOPO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

91 PLANEJANDO PROCESSOS Início Controle Execução CORE PROCESSESFACILITATING PROCESSES Planejamento e Definição de Escopo Atividades e Recursos (estimativa e custo) Schedule, Orçamento, Plano Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento PLANEJAMENTO DO ESCOPO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

92 OUTPUT Declaração de Escopo Informação de Suporte Plano de Gerência do Escopo TOOLS & TECHNIQUES Análise do Produto Benefício / Custo Identificação de alternativas Julgamento de um especialista INPUTS Descrição do Produto Project Charter Restrições Suposições PLANEJAMENTO DO ESCOPO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

93 O Escopo inclui: Justificativa do projeto; Descrição do produto; Produtos ou Resultados do projeto; Objetivos: critérios para considerar o projeto um sucesso. Informação de suporte: restrições e suposições. Plano de Gerência: identificar mudanças e integrá- las ao projeto. PLANEJAMENTO DO ESCOPO - OUTPUTS GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

94 Subdividir os resultados do projeto principal a fim de: obter precisão no custo e na alocação de recursos; definir uma baseline para medida de desempenho e controle. facilitar a definição de responsabilidades. Quando a definição de escopo é pobre: tempo e custos planejados não são alcançados; qualidade geral é reduzida; aparecem problemas de produtividade e moral da equipe. DEFINIÇÃO DO ESCOPO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

95 OUTPUT Work breakdown structure TOOLS & TECHNIQUES Work breakdown structure templates Decomposição INPUTS Declaração do Escopo Restrições Suposições Outras Informações Histórico de Informação DEFINIÇÃO DO ESCOPO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

96 WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierárquica A hierarquia de produto: indica como os vários componentes de software se relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc; Usado para estimar o custo do software: a partir do número de pessoas e tempo gasto em cada atividade; Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a estrutura básica projetada. DEFINIÇÃO DO ESCOPO - OUTPUTS GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

97 WBS templates: Reutilização; Padronização. Decomposição dos resultados: Identificar os principais elementos; Decidir o custo e duração estimado em cada nível; Identificar produtos; Verificar correção da decomposição. DEFINIÇÃO DO ESCOPO – T&T GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

98 WBS (cont.): A hierarquia de Atividades: indica as várias atividades técnicas e gerenciais do projeto; a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do software; as atividades se relacionam com cada componente de software. DEFINIÇÃO DO ESCOPO - OUTPUTS GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

99 A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de: Performance; Responsabilidade; Orçamento; Prazos; Estimar custo e duração de tarefas, para cada atividade; Definir o número de pessoas envolvidas em cada atividade. WBS - UTILIDADES GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

100 Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc.; Revisar a organização e responsabilidades de pessoal; Definir o orçamento baseado em 2 elementos: orçamentos diretos de cada tarefa; um orçamento de custo indireto para o projeto ; Agregar informações em uma estrutura central. WBS - PROCEDIMENTOS GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

101 Meetings Administration Planning Software Product Release Project Management Project Requirements Detail Design Software User Docu. Training Program Materials Construction Software User Docu. Training Program Materials Software User Docu. Training Program Materials Project Management... WBS - EXEMPLO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

102 Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos: Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto. WBS: Resultados; Atividades; Responsabilidades; A partir destes documentos: Escalonar as atividades; Definir custos e orçamento. CONCLUSÕES GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

103 SISTEMAS DE APOIO À TOMADA DE DECISÃO ÁREAS DE CONHECIMENTO

104 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO DECISÃO

105 CIÊNCIAS DA DECISÃO SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

106 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

107 APOIO À DECISÃO SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

108

109 CARACTERÍSTICAS DE PROBLEMAS DE DECISÃO Envolvem objetivos conflitantes; Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa; Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações; Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista. SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

110 CARACTERÍSTICAS DE PROBLEMAS DE DECISÃO Decisões em condição de risco ou incerteza; Elevada exposição da marca da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão; Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos. Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

111 A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não. Envolve oito etapas: Análise e identificação da situação; Definição dos critérios e sub-critérios; Identificação das restrições; Desenvolvimento de alternativa; Comparação entre as alternativas; Classificação dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execução e avaliação. SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

112 EXERCÍCIO Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões: a)Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do processo decisório. b)Que condição de decisão você entende se situar o exemplo dado ? Justifique sua resposta. SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO

113 GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO – DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES E SEQÜENCIAMENTO ÁREAS DE CONHECIMENTO

114 Estudar métodos para definição, sequenciamento e interatividade entre atividades que irão produzir os resultados descritos na WBS. Conteúdo Definição de Atividades; Sequenciamento. OBJETIVOS GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

115 Processos de Planejamentos Início Controle Execução Processos CentraisProcessos Facilitadores Planejamento e Definição de Escopo Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário) Orçamento e Plano Qualidade, Comunicação Plano organizacional, Staff Análise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento PROCESSOS DE PLANEJAMENTO GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

116 Definição de Atividades – identificação das atividades Sequenciamento de Atividades –identificar e documentar as dependências entre atividades Sub-processos envolvidos GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

117 Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub-deliverables identificados no WBS. É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados. PROCESSO DE DEFINIÇÃO DE ATIVIDADE GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

118 Output Lista de Atividades Detalhes de Suporte Atualização da WBS Tools & Techniques Decomposição Templates Inputs WBS Scope statement Inform. Históricas Restrições Premissas ELEMENTOS DA DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

119 WBS Declaração de Escopo as justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos Informações Históricas Restrições que restrições limitarão as opções das equipes Premissas envolve e identifica riscos DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - INPUT GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

120 Decomposição Subdivisão do projeto em elementos menores, mais gerenciáveis, mais controláveis A diferença é que as produções finais aqui são descritas como atividades e não como resultados Templates Lista de atividades padrão que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES – T&T GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

121 Lista de Atividades: Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito Informações de Suporte: Documentação de todas as premissas e restrições identificadas Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - OUTPUTS GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

122 Atualização da WBS Na WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES - OUTPUTS

123 Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades O sequenciamento é essencial na construção do cronograma Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

124 Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada Evento: resultado de completar uma ou mais atividades Rede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividades Caminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto. DEFINIÇÕES PRELIMINARES GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

125 OutputTools & Techniques Inputs Lista de Atividades Descrição do Produto Dependências: obrigatórias discretas externas Restrições Premissas PDM ADM Métodos de diagra- mação condicionais Network templates Network diagram Atualização da lista de atividades ELEMENTOS DO SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

126 Lista de Atividades Descrição do Produto Dependências: obrigatórias preferenciais externas Restrições Premissas SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES - INPUT GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

127 Diagramas de precedência nós representam atividades setas representam dependências Activitiy-on-node (AON) Início A5A2 A3 A4 A1 Fim SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – T&T GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

128 Diagramas de setas setas representam atividades nós conectados representam dependências Activity-on-arrow (AOA) Início A1 A2 A3 A4A5 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – T&T GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

129 Métodos de diagramação condicionais permitem loops e atividades condicionais Network templates alguns padrões podem ser utilizados para otimização ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – T&T GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

130 Diagrama de rede dependência entre atividades Atualização da lista de atividades quebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES – OUTPUTS GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

131 Utilizar AON ou AOA é equivalente AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente Redes de atividades são grafos direcionados várias análises são possíveis, e.g., caminho crítico Cronogramas são grafos direcionados com pesos O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo CONCLUSÕES GESTÃO DE TEMPO DO PROJETO

132 GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO ÁREAS DE CONHECIMENTO

133 Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que são responsáveis por projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenação de esforços e dos integrantes do time do projeto como o principal problema. GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO

134 OBJETIVOS Discutir a montagem de equipes para administração e desenvolvimentos de projetos Conteúdo trabalho em equipe gerente de projeto equipes de desenvolvimento equipes de gerência montagem das equipes de projeto GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO

135 Projetos complexos e grandes são desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce com o quadrado do número de nós Fatores críticos: interdependência: definição de tarefas e alocação de pessoas comunicação: compartilhamento de soluções e identificação de riscos personalidade: convivência, espírito de equipe e complementaridade TRABALHO EM EQUIPE GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO

136 Atividades do Gerente: Planejar: custos e cronograma Organizar a obtenção e alocação de recursos Conhecer e manter contato com o cliente Motivar a equipe e mantê-la balanceada Lidar com obstáculos Estabelecer compromissos (trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais de comunicação: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento GERENTE DE PROJETO GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO

137 Times Cirúrgicos Cirurgião: responsável pela análise e programação Co-piloto: revisão, projeto e avaliação Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração) Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar EQUIPE EM DESENVOLVIMENTO GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO

138 Times de Gerência: Papéis complementares: Perfil pessoal Relacionamento entre perfis Necessidade de balanço EQUIPES DE GERÊNCIA GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO

139 A partir do questionário de perfil gerencial Uma pessoa de cada perfil (se possível) Complementaridade técnica Estabelecer um time cirúrgico REVISÃO DAS EQUIPES GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO

140 Equipes são necessárias em grandes projetos Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes CONCLUSÕES GESTÃO DA EQUIPE DO PROJETO

141 GESTÃO DE CONFLITOS ÁREAS DE CONHECIMENTO

142 O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê- lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido (Meredith e Mantel, 1995). Conflitos em projetos: desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto. processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975). GESTÃO DE CONFLITOS

143 0 1 2 BaixaAlta INTENSIDADE Schedules Prioridades Mão-de-obra Questões Técnicas Administração Choque de Personalidades Custo PRINCIPAIS CAUSAS DE CONFLITOS GESTÃO DE CONFLITOS

144 Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de: Retirada - saída da área de conflito; Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando áreas de convergência; Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de problema entre as partes; Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem alguns graus de satisfação para as partes; Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa. GESTÃO DE CONFLITOS

145 PREFERÊNCIAS DE ESTILO PARA SOLUÇÃO DE CONFLITOS % de Gerente de Projeto rejeitam este modofavoráveis a este modo Negociação Compromisso Smoothing Força Retirada GESTÃO DE CONFLITOS

146 GESTÃO DE INDICADORES COMPETÊNCIAS GERENCIAIS BÁSICAS

147 Gestão de indicadores é o exercício de: medir e coletar dados, fatos, evidências e resultados; analisar e interpretar dados, fatos e evidências, transformando-os em informação; usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso GESTÃO DE INDICADORES

148 Indicadores são: Formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo; Estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, valores e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão; Variáveis aleatórias em função do tempo - I = f(t). GESTÃO DE INDICADORES

149 Redução das incertezas através da coleta, análise e uso de dados DADOS coleta de fatos independentes geram dados INFORMAÇÕES interpretação ou análise de dados geram informações. CONHECIMENTOS assimilação ou análise crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos SABEDORIA otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis GESTÃO DE INDICADORES

150 CICLO DE MEDIÇÃO, ANÁLISE E USO Planejamento Coleta / Medição Eventos e Acontecimentos Evidências Fatos e Dados Questões e Dúvidas Identificação Descoberta Execução Análise Tomada de decisão Causas Resultados Redução de incertezas Seleção Tecnologia Progresso Uso / Ação Ação corretiva e preventiva Efeito Meta / Previsão Exatidão, Certeza e Precisão Solução Inovação Fatos, Dados e Informações Conhecimentos Sabedoria ElaboraçãoInterpretação Melhoria GESTÃO DE INDICADORES

151 Seletivo ou importante; Simples e claro; Baixo custo de obtenção e de uso; Representativo ou abrangente; Estável e durável; Rastreável e acessível; Confiável e coerente; Comparável. CRITÉRIOS PARA GERAÇÃO, MEDIÇÃO E USO DE INDICADORES GESTÃO DE INDICADORES

152 RACIONALIDADE DOS INDICADORES Ferramental Calculável Impessoal Técnico Controlado Intrínseco Desconhecido Pessoal Social Participativo RACIONALIDADE BASEADA NOS FATOS (formal, associado ao gestor) RACIONALIDADE BASEADA NOS VALORES (informal, associado ao cliente) Indicadores de desempenho (gerenciamento) Indicadores no popular (mobilização) GESTÃO DE INDICADORES

153 Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade; Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m 3 /d, o C, %; Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m 3 /d em 1997, 39 o C às 14:00 horas; Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m 3 /d em 1999, 36,5 o C às 24:00 horas. INDICADOR UNIDADE do indicador (métrica) RESULTADO do indicador META do indicador DIFERENÇAS ENTRE INDICADOR, MÉTRICA, RESULTADO E META GESTÃO DE INDICADORES

154 PROPORÇÃO OU PERCENTUAL Índice de pacotes danificados (%) (número de pacotes danificados / número total de encomendas despachadas no período) x 100. Margem de lucro (%) (lucro / vendas no período) x 100. Índice de clientes satisfeitos com o tempo de entrega (%) (número de entrevistados satisfeitos com o tempo de entrega da encomenda / número de entrevistados no período) x 100. TAXA DE VARIAÇÃO Variação de vendas [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 100] – 100. RELAÇÃO ENTRE DOIS FATORES DISTINTOS Entrega média diária: número de encomendas entregues / número de dias do período. Pacotes danificados por dia: número de pacotes danificados / número de dias do período. Consumo de combustível por encomenda combustível gasto / número de encomendas entregues no período. TEMPO DE CICLO Tempo médio de entrega: número total de dias entre a postagem e a entrega das encomendas / número de encomendas entregues no período. FORMAS, TÍTULOS E DEFINIÇÕES GESTÃO DE INDICADORES FIM DA PARTE 1 – BONS ESTUDOS


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