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1. 2 CONTROLADORIA EMPRESARIAL William Koiti Takahara.

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2 2 CONTROLADORIA EMPRESARIAL William Koiti Takahara

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4 4 Conceitos, Objetivos, Estrutura Controladoria como Ciência Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia. É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.

5 5 Escola Americana Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por aqueles que necessitam fiar-se nos relatórios externos. CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos Escola Italiana Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz, persuasivo e completo. Teorias Contábeis Teoria da Decisão Teoria da Mensuração Teoria da Informação Controladoria como Ciência Conceitos, Objetivos, Estrutura

6 6 Ambiente Remoto Sociedade Política Recursos Naturais Clima Demografia Tecnologia Economia Legislação e Tributos Educação Cultura Ambiente Próximo Clientes Comunicação Sindicatos Acionistas Governo Comunidades Fornecedores Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações Processamento A Empresa Saídas Produtos Bens Serviços Concorrentes A Empresa como um Sistema Aberto Conceitos, Objetivos, Estrutura

7 7 Empresa Eficiência A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas. Entradas Processamento Saídas Retroalimentação Controle e avaliação Eficácia Objetivo do Sistema Missão da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura

8 8 (Critérios) Curto Prazo Médio PrazoLongo Prazo Produção Eficiência Satisfação Adaptabilidade Desenvolvimento Sobrevivência Critérios de Eficácia Organizacional Conceitos, Objetivos, Estrutura

9 9 Modelo de Gestão Processo de Gestão Visão Geral: Missão, Crenças, Valores Declaração da Visão Declaração da Missão Metas Objetivos Modelo de Gestão e Processo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura

10 10 Modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa cumprir sua missão com eficácia. Modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa cumprir sua missão com eficácia. O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos: o processo de gestão do sistema empresa – planejamento, execução, controle; a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores – responsabilidade pelos resultados das áreas de suas responsabilidades; o processo decisório – centralização ou descentralização; o comportamento dos gestores – motivação – empreendedores Modelo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura

11 11 Planejamento Estratégico Planejamento Operacional ProgramaçãoPlanejamento Execução Controle Processo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura

12 12 Fases do Processo Finalidade Produto Planejamento Estratégico Garantir a Missão e a Continuidade Diretrizes e Políticas Estratégicas Planejamento Operacional Otimizar o Resultado a Médio e a Longo Prazo Plano OperacionalProgramação Otimizar no Curto Prazo Programa OperacionalExecução Otimizar o Resultado de cada Transação TransaçõesControle Corrigir e Ajustar para Garantir a Otimização Ações Corretivas Processo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura

13 13 A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados. Lucro : melhor medida da eficácia empresarial. Heckert e Wilson À Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação. É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância percorrida, ao local em que se encontra, e à velocidade da embarcação, à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino. Peleias Dar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão Missão da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura

14 A Controladoria na Organização Conceitos, Objetivos, Estrutura

15 15 Finanças Sistema de Informação de Tesouraria PlanejamentoOperação Planejamento Financeiro de Longo Prazo Banco Interno Captação de Recursos Financiamentos Debêntures Acionistas Planejamento e Controle Financeiro de Curto Prazo Contas a Receber Contas a Pagar Contas Cambiais Administração de Excedentes de Caixa Gestão do Risco Financeiro Estrutura da Tesouraria Conceitos, Objetivos, Estrutura

16 16 Missão, Crenças e Valores CONTROLADORIA Asseguradora da Eficácia Empresarial CONTROLADORIA Asseguradora da Eficácia Empresarial A Empresa Produtos/Serviços e Processos Compras Produção Desenvolvimento de Produtos Desenvolvimento de Produtos Comercialização Finanças Sistemas de Informação de Apoio às Operações Sistemas de Informação de Apoio à Gestão Sistemas de Informação de Apoio às Operações Sistemas de Informação de Apoio à Gestão Áreas de Responsabilidade Controladoria e as demais áreas da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura

17 17 Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos Contabilidade de Custos Contabilidade por Responsabilidades Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos Contabilidade de Custos Contabilidade por Responsabilidades Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa. Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa. A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares. A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller, para alcançar a integração. Contabilidade Societária Controle Patrimonial Contabilidade TributáriaCONTROLADORIA Escrituração Planejamento e Controle Planejamento e Controle Sistema de Informação Gerencial Sistema de Informação Gerencial Auditoria Interna Relações com Investidores Estrutura da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura

18 18 Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais Apoio aos demais gestores Influência Persuasão Não toma decisões operacionais, exceto as da sua área Papel do Controller Conceitos, Objetivos, Estrutura

19 19 São assim denominados os sistemas de informações gerenciais que tem como objetivo fundamental a integração, consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão do sistema empresa. Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial também tem sido denominados de E.R.P (Enterprise Resources Planning) - Planejamento de Recursos Empresariais. Outra denominação utilizada é de B.I.S. (Business Information Systems) - Sistemas de Informações do Negócio Sistemas Integrados de Gestão Empresarial - SIGE Conceitos, Objetivos, Estrutura

20 20 1. O movimento de integração mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento único e em tempo real das informações. 2. A tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos. 3. A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação, dos vários sistemas de informação em um sistema único Fatores que induzem ao SIGE Conceitos, Objetivos, Estrutura

21 21 COMISSÃO PAGAMENTOS PEDIDOS OE- SHIPPING VENDAS MARKETING FATURAMENTO ENGENHARIA PLANEJAMENTO MRS-MRP ESTRUTURA PRODUTOS ADMINISTRAÇÃO ESTOQUE CAPACIDADE CRP-RCCP RECURSOS HUMANOS QUALIDADE ISO 9000 SERVIÇOS ASSOCIADOS RECEBIMENTO INTEGRADO CONTAS A PAGAR CONTAS A RECEBER CONTABILIZAÇÃO PROJETO TESOURARIACOMPRAS FOLHA DE PAGAMENTO GERENCIAMENTO PROJETOS CADEIA DE FORNECIMENTO ANALYZERANALYZER WORKFLOWWORKFLOW ALERT INTERNET COMMECE WEB CHÃO FÁBRICA WIP-SFC Sistema de Informação de Controladoria Sistema de Informação de Controladoria Integração para diferentes Ambientes de Negócios Conceitos, Objetivos, Estrutura

22 22 Sistemas de Informação Contábil Área Legal/FiscalÁrea de AnáliseÁrea Gerencial Contabilidade Geral Correção Monetária Integral Contabilidade em Outras Moedas Consolidação de Balanços Valorização de Inventários Controle Patrimonial Análise de Balanço Análise de Fluxo de Caixa Gestão de Impostos Orçamento e Projeções Custos e Preços de Venda Contabilidade por Responsabilidade Centros de Lucros e Unidade de Negócios Acompanhamento do Negócio Subsistemas de Contabilidade / Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura

23 23 Lucro como Medida da Eficácia da Empresa Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados Valor da Empresa Eficácia e Contabilidade Conceitos, Objetivos, Estrutura

24 24 Lucro como medida de eficácia da empresa; Lucro como diferença de patrimônios líquidos; O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência empresarial; Os empreendimentos empresariais são investimentos; Valor econômico da empresa; Mensuração do valor da empresa; Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real; O planejamento é necessário; A empresa é a reunião de especialidades humanas; Os gestores são responsáveis pela geração do lucro; Informação para gestão; Nível ótimo de informação Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados Conceitos, Objetivos, Estrutura

25 25 Diagnóstico sobre a Empresa Estrutura organizacional da empresa Unidades de negócios Processos operacionais Produtos e serviços Linhas de produtos Tecnologia de informação empregada Sistemas de informações e comunicações existentes Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes Identificação e características dos principais eventos econômicos Áreas a serem atendidas A empresa As divisões / unidades Os departamentos Os produtos e serviços As atividades As transações Fundamentos para Implementação da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura

26 26 Estruturação do Sistema Contábil Tradicional Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa Plano de Contas Fiscal / Gerencial Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial Planos de Contas Alternativos Contas Contábeis Adicionais Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados Sistema de Análise periódico Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário Estrutura do Sistema Contábil Gerencial Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços Contabilidade por Responsabilidade Orçamentos / Projeções de Resultados Informações para a Estratégia Fundamentos para Implementação da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura

27 27 Fornecedores A Empresa Clientes Materiais Bens e Serviços Recebidos de Terceiros Materiais Bens e Serviços Recebidos de Terceiros Atividade 1 Atividade 2...Atividade N (Final) Produtos ou Serviços Produtos ou Serviços Adições Internas de Valor Valor Agregado pela Empresa A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do Produto Conceitos, Objetivos, Estrutura

28 28 Valor Econômico Adicionado = Lucro Contábil Ajustado (-) Custo de Capital x Nível de Investimento Valor Econômico Adicionado (EVA - Economic Value Added) Conceitos, Objetivos, Estrutura

29 29 Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o custo de oportunidade de manter determinada atividade. Fundamentalmente, isto é explicado em dois conceitos de custo de oportunidade: 1. Preço de mercado e preço de transferência baseado no preço de mercado, para avaliação dos estoques e produtos finais, e dos produtos e serviços produzidos pelas atividades internas. 2. Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas, fornecedores de capital à empresa e às atividades. O custo de oportunidade dos acionistas é o lucro mínimo que eles deveriam receber para justificar seu investimento (o seu custo de oportunidade, a preço de mercado. Conceito de lucro de HICKS, lucro como a importância que uma pessoa pode consumir durante um período de tempo e estar tão bem no fim daquele período como se ele estava no seu início Custo de Oportunidade Conceitos, Objetivos, Estrutura

30 30 AtivoPassivo Criação de valor pela empresa através do valor agregado dado pelos produtos e serviços Criação de valor para o acionista através da adoção do custo de oportunidade de capital Criação de Valor e o Modelo Contábil Conceitos, Objetivos, Estrutura

31 31 Pontos referenciais na análise do processo de criação de valor: 1. O Conceito de Valor Agregado, decorrente da Teoria Econômica, que é expresso pelo valor de mercado do produto final entregue aos clientes, menos o valor dos insumos adquiridos de terceiros, também a preços de mercado, ou seja, o conceito de Valor Adicionado adotado pela Ciência Contábil. 2. O Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas, que entende como criação de valor o lucro empresarial que excede ao custo de oportunidade do capital sobre o valor dos investimentos no negócio Pontos Limítrofes ou Referenciais no processo de Criação de Valor Conceitos, Objetivos, Estrutura

32 32 Valor Contábil Valor do Patrimônio Líquido Valor de Mercado Valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente Menos valor de mercado das dívidas avaliadas individualmente A diferença é o Patrimônio Líquido a Preços de Mercado Cotação da Ação Valor da cotação atual no mercado acionário / balcão Vezes a Quantidade de ações emitidas integralizadas Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura

33 33 Potencial de Rentabilidade Futura Descontado à uma quantidade de período de tempo Incorporar valor residual / inicial Fluxo Futuro de Dividendos Fluxo Futuro de Lucros ou Benefícios Fluxo de Caixa Descontado Emerge o Goodwill Resultados Futuros Descontados à uma taxa de juros (custo de oportunidade) Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura

34 34 Sendo o foco da Controladoria maximização do valor da empresa, através do processo de criação de valor, é necessário um processo de avaliação permanente do valor da empresa. O valor da empresa é o valor que será obtido pela venda da empresa a seus novos proprietários O Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura

35 Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura Conceitos, Objetivos, Estrutura

36 36 A = Valor da Empresa pelo critério de potencial de rentabilidade = $ B = Valor da Empresa pelos ativos e passivos avaliados individualmente = $ C= Valor do Goodwill (A-B) = $ A = Valor da Empresa pelo critério de potencial de rentabilidade = $ B = Valor da Empresa pelos ativos e passivos avaliados individualmente = $ C= Valor do Goodwill (A-B) = $ Apuração do Valor do Goodwill Conceitos, Objetivos, Estrutura

37 Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura

38 Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura

39 Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura

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41 41 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares Controle das Atividades Regulamentares Atender aos Agentes de Mercado Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa; Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor responsável; Controle Interno. Exemplos CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, DPF, IAN, etc. Publicações de Balanço - Jornais - DO Controle das obrigações fiscais e prazos Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB, etc.) Certidões Negativas de Tributos / Protestos, etc. Informações Cadastrais, etc.

42 42 Relatório da Administração Análise Breve da Conjuntura Produtos Mercados de Atuação Desempenho Tecnologias Mercado de Ações / Investimento em Potencial Perspectivas Balanço Social Foco: Mensuração Econômica Valor Adicionado Geração de Empregos e Investimentos na região Benefícios aos empregados Atuação junto à comunidade Preocupação Ecológica Balanços Publicados 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

43 43 Reuniões periódicas com Investidores e Instituições (ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas à empresa, etc.) Estratégias de Negócios, Estratégias de Organização Mercados de Atuação e Produtos Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos Market Share Importações e Importações Estruturas de Custos e Despesas Gestão dos Preços de Venda Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa Estrutura Patrimonial e de Liquidez Administração do Caixa e Hedges Perfil do Endividamento Competitividade Internacional e Cambial Competitividade de Custos, etc Relação com Investidores 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

44 44 Objetivos do Controle Interno Proteger o patrimônio empresarial Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de informações Auxiliar à administração na condução eficiente dos seus recursos Promover e avaliar a eficiência operacional para todas as atividades Comunicar diretrizes administrativas Auditoria Interna Atuação para áreas remotas Prevenção de imperfeições humanas e éticas Não deve ser redundante com atividades já desenvolvidas (Contabilidade, Sistemas, Operações, etc.) Avaliação dos Controles Internos Principais Workflows Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos) Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos) Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção) Recrutamento e Folha de Pagamento Monitoramento dos Controles Internos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

45 45 Planejamento Tributário Estudos pontuais e específicos objetivando melhorar a carga tributária geral da empresa, através de contenciosos, reorganizações societárias, etc. Gestão de Impostos Acompanhamento sistemático de todos os impostos da empresa e seus estabelecimentos. É necessário um Sistema de Informação. Fornece os primeiros subsídios para o Planejamento Tributário Planejamento Tributário e Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

46 46 Objetivos a - Permitir a gestão operacional dos tributos, na busca do impacto mínimo para a empresa; b - Permitir a visão do impacto dos tributos sobre todos os estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo; c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar, dos créditos tributários pendentes (regulares e contenciosos) e dos impostos parcelados; d - Dar as informações para o Balanço Social Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

47 47 Informações e Relatórios Gerados principais bases de incidência dos impostos; principais bases de não-incidência dos impostos; tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, importações, exportações, transferências, remessas, despesas operacionais, receitas operacionais, receitas financeiras, etc.); prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das guias ou declarações; alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes; valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados, diferidos, a recuperar, etc Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

48 Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

49 Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

50 50 O foco da gestão dos recursos imobilizados consiste em avaliar o desempenho do bem em relação ao investimento nele efetuado. Verificar se o valor do investimento será recuperado adequadamente; Avaliar se a manutenção do desempenho do equipamento não ultrapassa o benefício por ele prestado Gestão dos Recursos Imobilizados 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

51 Modelo de Informação para Gestão de Recursos Imobilizado 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

52 52 Administração Geral Administração Geral TI RH Logística Vice - Presidente (Diretor) Adm./Fin. Tesouraria Administração de Contratos Administração de Contratos Controladoria As Funções Administrativas e de TI 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

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54 54 3. A Controladoria na Estratégia O Ambiente Empresarial e a Competitividade Competitividade Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência Estratégia Competitiva Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados identificados. Vantagem Competitiva Vantagem distinta, e idealmente sustentável, sobre os competidores ou concorrentes. Pode vir da: Liderança de Custo Diferenciação

55 55 competitividade; globalização dos mercados; orientação para o cliente; qualidade total; melhoria contínua; just-in-time; as restrições devem ser removidas; mover-se em busca do melhor (benchmarking); tecnologia da informação como fator estratégico; tempo como fator determinante; importância e participação das pessoas; competência como diferencial das empresas Conceitos que Tendem a ser Retidos pelas Empresas 3. A Controladoria na Estratégia

56 56 Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir Planejamento Estratégico e Controladoria 3. A Controladoria na Estratégia

57 57 Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratégico Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que contém as seguintes descrições: Como será o setor de atuação da empresa; Quais os mercados que a empresa irá competir; Quais são os competidores no mercado; Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo; Quem são e como são seus clientes; Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e serviços; Que vantagens a empresa terá no longo prazo; Qual será ou deverá ser o porte da empresa; Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa; Quanto será agregado de valor aos acionistas Planejamento Estratégico e Controladoria 3. A Controladoria na Estratégia

58 58 A base de todo o processo de planejamento estratégico está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, e consolidar idéias e conceitos baseado nessas informações para os processos decisórios subseqüentes. S - Strenghts - Forças - Pontos Fortes W - Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos O - Opportunities - Oportunidades T - Threats - Ameaças Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT 3. A Controladoria na Estratégia

59 59 2 Capitalizar 3 Melhorar 4 Monitorar 1 Eliminar Oportunidades Riscos Pontos FortesPontos Fracos Externa Interna Análise SWOT Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT 3. A Controladoria na Estratégia

60 Análise do Ambiente 3. A Controladoria na Estratégia

61 Análise do Ambiente 3. A Controladoria na Estratégia

62 62 I II III Otimista Moderado Pessimista Probabilidade 25% 50% 25% PIB - Mundial - Variação 2,5% 1,5% 0,5% PIB - EUA - Variação 4,0% 2,5% 1,5% PIB - Brasil - Variação +0,5% -2% -4% Balanço de pagamentos - US$ bi 4,0 6,0 8,0 Reservas Internacionais - US$ bi 30,0 32,0 34,0 Déficit público - % do PIB 4,0% 4,5% 5,0% Dívida Externa - US$ bi Juros nominais - % 20% 24% 28% Taxa de Câmbio - % 5% 7% 9% Inflação anual - IPC - % 12% 10% 8% Taxa média desemprego 7,5% 8,5% 9,5% Crescimento do setor +10% +5% 0% Crescimento da empresa +12% +7% +2% Cenários 3. A Controladoria na Estratégia

63 63 Centram-se em coletar e armazenar informações que possibilitem visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informações para: a - acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes e mercados; b - acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor de atuação da empresa; c - acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e do mundo; d - acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus os externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de produtividade, etc.); Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio 3. A Controladoria na Estratégia

64 64 e - acompanhamento periódico do desempenho das empresas concorrentes; f - acompanhamento periódico das importações dos produtos concorrentes e substitutos; g - acompanhamento periódico das exportações dos produtos concorrentes e substitutos; h - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo aparente); i - informações para avaliação da participação da empresa no mercado (market-share); j - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos, satisfação dos clientes, etc Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio 3. A Controladoria na Estratégia

65 PIB e Setor 3. A Controladoria na Estratégia

66 PIB e Empresa 3. A Controladoria na Estratégia

67 Competitividade Cambial 3. A Controladoria na Estratégia

68 Indicadores Internos de Inflação e Moeda 3. A Controladoria na Estratégia

69 Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente 3. A Controladoria na Estratégia

70 Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente 3. A Controladoria na Estratégia

71 71 Nome da Empresa: Concorrentes Ltda. Local: Fernando de Noronha Fundação: Capital Social: R$ Número de Empregados: Acionistas: José Mansur - 40% João Leman - 40% Inkol S.A. - 20% Empresas que participa: Competidores S.A. Principais fornecedores: CRVA, Long Life Principais Clientes: Mappin, Brhama Produtos e Serviços: Concor X, Compet Y Análise de Balanço: Rentabilidade, Liquidez, Geração de Caixa, etc. Avaliação Geral: Empresa estável financeiramente, rentabilidade razoável, estoque elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em moeda estrangeira de longo prazo Análise de Balanço de Concorrentes 3. A Controladoria na Estratégia

72 72 Análise das Vendas Banco de Dados:Cadastro de Clientes Notas Fiscais Emitidas / Faturamento Por Região x Produto Por Filial x Produto Por Produto x Atividade do Cliente Por Produto x Setor do Cliente Por Mercado Por Canais de Distribuição Por Linha de Negócios Por Tipo de Compra (a vista, a prazo) Por Tipo de Financiamento Etc. Produtividade e Competitividade Capacidade Ociosa Vendas por Funcionário Ciclo de Fabricação Qualidade / Satisfação dos Clientes SAC Tipos de Reclamações Problemas de Qualidade Medidas não Financeiras Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade 3. A Controladoria na Estratégia

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74 74 Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de Negócio, Linhas de Produto) Determinação da Estrutura do Passivo Ativo Capital de Giro Ativo Fixo Passivo Capital de Terceiros Capital Próprio 4. A Controladoria no Planejamento Operacional Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo

75 75 4. A Controladoria no Planejamento Operacional A Determinação da Estrutura do Ativo as funções de finanças envolvem três principais decisões que a companhia tem que tomar: a decisão de investimento, a decisão de financiamento e a decisão de dividendos. Cada uma deve ser considerada em relação ao nosso objetivo; uma ótima combinação das três irá criar valor. A decisão de investimento é a mais importante das três decisões quando no propósito de criar valor.

76 76 Conceitua-se determinação da estrutura do ativo como a decisão de investimento que é tomada fundamentada na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital A Determinação da Estrutura do Ativo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

77 77 Processos Internados Volume Tempo Eficiência dos Recursos Ciclo Produtivo - Custo Médio Fabril Processos Internados Volume Tempo Eficiência dos Recursos Ciclo Comercial - Custo Médio Comercial Custo Médio Total do(s) Produto (s) / Serviço (s) Administração Geral dos Recursos e da Eficiência Volume Ciclo Administrativo - Custo Médio Administrativo Produtiva Comercial Administrativa Tecnologias Essenciais Empresa Tecnologias de Informação Produto (s) / Serviço (s) Mercado Volume Preço(s) de Venda Cultura Empresa Segmento da Cadeia Produtiva Segmento da Cadeia Produtiva Tecnologia do Produto Tecnologia do Produto Modelo de Decisão para Definição de Estrutura do Ativo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

78 78 Insumo Básico Algodão Plantação de Algodão FiaçãoTecelagemTinturaria Cadeia Produtiva ConfecçãoMarcaDistribuiçãoVarejo Consumidor Final Cadeia Comercial Cadeia Produtiva Algodão Produto Final Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

79 79 Tecnologia de Fabricação Estrutura do Produto (B.O.M) Estrutura do Produto (B.O.M) Roteiro de Fabricação Roteiro de Fabricação Nível de Atividade Tempo Físico Tempo Financeiro Tempo Financeiro Informações e Manutenção Informações e Manutenção Processo Volume Tempo Eficiência dos Recursos Eficiência dos Recursos Estoque Deptos. Produtivos (Fases) Deptos. Produtivos (Fases) Atividades Divisões Investimentos Estrutura Fabril Investimentos Estrutura Fabril Recursos Financeiros Capital Recursos Financeiros Capital Deptos. de Apoio e Serviços Deptos. de Apoio e Serviços Atividades Materiais Mão-de-Obra Despesas Depreciação Custo Financeiro de Produção Custo Financeiro de Produção Mão-de-Obra Despesas Serviços de Terceiros Serviços de Terceiros Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Produtiva 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

80 80 Tecnologia Comercial Produtos Acabados Mão-de-Obra Despesas Depreciação Custo Financeiro de Comercialização Custo Financeiro de Comercialização Mão-de-Obra Despesas Serviços de Terceiros Serviços de Terceiros Serviços de Terceiros Serviços de Terceiros Produto Final Roteiro de Comercialização Roteiro de Comercialização Nível de Atividade Tempo Físico Tempo Financeiro Tempo Financeiro Informações e Manutenção Informações e Manutenção Ciclo de Vendas / Recebimento Custo Médio Comercial Estoque Atividades Divisões Investimentos Estrutura Comercial Investimentos Estrutura Comercial Recursos Financeiros Capital Recursos Financeiros Capital Deptos. de Apoio e Serviços Deptos. de Apoio e Serviços Atividades Deptos. Comerciais Processo Volume Tempo Eficiência dos Recursos Eficiência dos Recursos Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Comercial 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

81 81 Tecnologia Administrativa Ciclo Administrativo Custo Médio de Administração Nível de Atividade Informações e Manutenção Informações e Manutenção Volume Administração Geral dos Recursos e da Eficiência Administração Geral dos Recursos e da Eficiência Investimentos Estrutura Administrativa Investimentos Estrutura Administrativa Atividades Deptos. Administrativos Deptos. Administrativos Depreciação Mão de Obra Despesas Serviços de Terceiros Serviços de Terceiros Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Administrativa 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

82 Determinação da Estrutura do Passivo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

83 Determinação da Estrutura do Passivo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

84 Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa) 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

85 85 Estrutura do Passivo Estrutura do Passivo Capital de Terceiros Capital de Terceiros Capital Próprio Capital Próprio Exemplo de Tipo de Passivo Exemplo de Tipo de Passivo Capital Social Capital Social Custo/Renda Decorrente do Passivo do Exemplo Custo/Renda Decorrente do Passivo do Exemplo Dividendos Tipo de Renda Tipo de Renda Renda Fixa (Custo Fixo) Renda Fixa (Custo Fixo) Juros Financiamentos Renda Variável Renda Variável Alavancagem Financeira Alavancagem Financeira Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem Financeira 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

86 86 Ativo Passivo Alavancagem Operacional Risco Operacional Alavancagem Financeira Risco Financeiro Alavancagem Combinada Risco da Empresa Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

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88 88 Um orçamento pode ser definido como a expressão quantitativa de um plano de ação e uma ajuda à coordenação e implementação de um plano colocar na frente o que está acontecendo hoje Definição, Objetivos e Princípios 5. A Controladoria na Programação

89 89 a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento. b) Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente. c) Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional. d) Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos. e) Aplicação Flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos. f) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho, etc Definição, Objetivos e Princípios 5. A Controladoria na Programação

90 90 1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos. 2. Estruturar as assunções ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante, normalmente vendas. 3. Elaborar o orçamento pela função restritiva pelo fator limitante. 4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os objetivos corporativos. 5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre. 6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos. 7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo até o orçamento ficar aceitável. 8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações. 9. Como um resultado das variações, (i) tomar ações corretivas para eliminar variações ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou subsidiários para acomodar as variações Passos na preparação do Plano Orçamentário 5. A Controladoria na Programação

91 91 Orçamento como sistema de autorização, Um meio para projeções e planejamento, Um canal de comunicação e coordenação, Um instrumento de motivação, Um instrumento de avaliação e controle, Uma fonte de informação para tomada de decisão. Há conflitos na resolução das múltiplas funções dadas ao orçamento Outros Propósitos no Plano Orçamentário 5. A Controladoria na Programação

92 92 Planejamento: Criação e estabelecimento de planos gerais e específicos. Período: 1, 2, 3, 4, anos Previsão: Expectativas de acontecimentos ou desejabilidades, normalmente quantitativas. Orçamento: Expressão formal de planos de curto prazo (1 ano), baseado nas estruturas empresariais existentes e/ ou já programadas. Obedece à estrutura informacional contábil. As peças orçamentárias devem descer ao menor nível de decisão da empresa, onde há custos ou receitas controláveis. Projeções: Mensuração econômica das previsões, planos e orçamentos Orçamento, Projeções e Simulações 5. A Controladoria na Programação

93 93 Orçamento Estático Orçamento Flexível Orçamento Ajustado Orçamento e Moedas Orçamento e Inflação Orçamento em Moeda Estrangeira Orçamento em Moeda Corrente Conceitos para Orçamentação dos Gastos Custos Fixos e Semifixos Custos Variáveis e Semivariáveis Orçamento de Tendências Orçamento Base Zero Budget Forecast Aplicação de Métodos Quantitativos Custos Estruturados Custos Discricionários Custos Comprometidos Conceitos de Orçamento 5. A Controladoria na Programação

94 94 Programa de Produção - unidades/ano Número de Funcionários Encargos Sociais previstos - média 92% Horas extras máximas 2% Aumentos Salariais - data base 4% Aumentos de Mérito - % mensal 0,2% Taxa de Câmbio - % 7% Taxa de US$ - Inicial R$ 1,65 Taxa de US$ - Final $ 1,765 Inflação anual - país - % 10% Aumento de Lista de Preços - % 5% Inflação interna - % 7,6 TJLP - Empréstimos nacionais 15,0% Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros 8,5% + Câmbio Taxa de juros média - Aplicações Financeiras 16% IR Retido Fonte Aplicações Financeiras 15% Premissas Orçamentárias Gerais 5. A Controladoria na Programação

95 95 Percentual Todo Mês 1 Mês 2 Mês N Mês Materiais - Comprados Mercado Nacional ,5% Materiais - Importados ,65% Materiais Indiretos ,4% Serviços Terceirizados 2% 5% 10% - Fretes e Carretos - 4% - - Transporte de Funcionários 5% Combustíveis / Km rodado - - 8% - Alimentação de Funcionários 7% Energia Elétrica 12% Telefone / Comunicações - 8% - - Aluguéis de Imóveis 1% Aluguéis de Equipamentos - 3% - - Contratos de Leasing, etc ,65% Premissas Orçamentárias Aumentos Previstos - Gastos Gerais 5. A Controladoria na Programação

96 Esquema Geral do Plano Orçamentário 5. A Controladoria na Programação

97 97 Análise das Variações Orçamento Original Volumes Planejados Custos-Padrão Preços Planejados Orçamento Corrigido Volumes Planejados Custos-Padrão Preços Correntes Orçamento Ajustado Volumes Ajustados Custos-Padrão Preços Correntes Padrão Volumes Realizados Custos-Padrão Preços Correntes Realizado Volumes Realizados Custos Realizados Preços Correntes Variação de InflaçãoVariação de PlanoVariação de VolumeVariação da Eficiência Variação Total Resumo das Variações de Desempenho 5. A Controladoria na Programação

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99 99 GIRO X MARGEM = RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO Dados: Investimento ( Patrimônio Líquido Inicial ) = Ativo Total = Receita Operacional Líquida = Lucro Líquido = Giro: Receita Líquida : Ativo Total : = 0,466 Margem: Lucro Líquido : Receita Líquida : = 7,99% Participação do Capital Próprio: Patrimônio Líquido : Ativo Total : = 0,597 Rentabilidade do Investimento: Lucro Líquido : Patrimônio Líquido : = 6,24% Giro x Margem : Participação Capital Próprio = Rentabilidade do Investimento 0,466 x 7,99% : 0,597 = 6,24% ANÁLISE DE RENTABILIDADE - FÓRMULA DUPONT Parâmetro: Custo de Oportunidade (Libor, Prime Rate, Títulos do Tesouro, etc. ) 6. Avaliação de Desempenho e Investimentos Análise dos Demonstrativos Contábeis

100 Avaliação de Desempenho e Investimentos Análise de Geração de Lucros 1 - Lucro das Operações Lucro Líquido após Impostos e Participações % (+) Depreciações % (+/-) Equivalência Patrimonial (1.558) (7%) (+)Baixas de Permanentes % = Lucro Gerado pelas Operações % Lucro Gerado para o Caixa Lucro Gerado pelas Operações % (-) Aplicações no Giro (recorrentes/contínuas) Clientes (12.414) 53% Estoques (10.371) 44% Outros Ativos (+) Financiamentos do Giro (recorrentes/contínuos) Fornecedores % Impostos a Recolher e Outros % = Lucro Gerado para o Caixa %

101 Avaliação de Desempenho e Investimentos Análise de Geração de Lucros EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciaton Amortization) (Lucro Antes dos Juros Impostos Depreciação Amortização) ( LUCRO OPERACIONAL BRUTO) LUCRO LÍQUIDO APÓS IMPOSTOS9.493 (+) Participações1.636 (+) Impostos - IR/CS1.582 (+/-) Resultados Não Operacionais (1.711) (+/-) Equivalência Patrimonial (1.558) (+/-) Despesas Financeiras Líquidas das Receitas (4.869) (+) Depreciações e Amortizações = EBITDA ATIVOS OPERACIONAIS (excluso Caixa) Rentabilidade (Ebitda) Operacional 9,25% * * É um conceito de Rentabilidade bruta; portanto, os impostos sobre o lucro devem ser considerados para avaliações comparativas.

102 Avaliação de Desempenho e Investimentos MVA - Market Value Added (Valor de Mercado Adicionado) MVA = Valor de Mercado da Empresa (-) Capital Investido MVA = Valor de Mercado Atual (-) (Valor de Mercado Anterior x Custo de Oportunidade)

103 Avaliação de Desempenho e Investimentos Avaliação de Desempenho

104 Avaliação de Desempenho e Investimentos Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios Identificação dos Setores, Divisões, Negócios, Atividades Segmentação da empresa em centros de resultados Divisões Produtoras, Divisões Transferidoras Produto A, Produto B Departamento A, Departamento B (Ex.: supermercado, magazines) Atividades (Compras, Estocagem, Produção, Vendas, Finanças, Suprimentos, Recursos Humanos, Assistência Técnica, Contabilidade, Informática, Transporte Interno, Engenharias, Garantia de Qualidade, etc.) Preços de Transferências (Transferências internas entre os setores identificados) Custo Real Custo Padrão Custo Padrão mais Margem atribuída Preço de Mercado (o melhor) Preço Negociado Preço Arbitrado Centro de Resultado Fundamental: Resultados Financeiros (para apurar o custo de oportunidade do capital) Contabilidade Divisional Pontos Fundamentais

105 Avaliação de Desempenho e Investimentos Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios Rentabilidade por Divisões, Produtos, Centros de Lucros ou Atividades Corporações, Empresa Única, Microempreendimento Avaliação de Desempenho Avaliação de Rentabilidade Motivação Remuneração Centros de Responsabilidade Custos Controláveis e Não Controláveis Centros de Custos ou Despesas (Departamentalização) Receitas Controláveis Centros de Lucros / Atividades Decisão de Investimentos Centros de Investimentos ou Unidades de Negócios (Business Units)

106 Avaliação de Desempenho e Investimentos Avaliação do Desempenho Setorial ROI - Retorno do Investimento Divisão 1 Divisão 2 Lucro Antes dos Impostos (A) $ $ Investimento (Ativos da Divisão/Setor) (B) ROI (A/B) 22,22% 25,00% Divisão 1 Divisão 2 Lucro Antes dos Impostos $ $ (-) Custo de Capital (13.500) ( 7.500) = Lucro Residual (A) * Similar ao conceito de EVA (Economic Value Added) Outros conceitos: Banco Interno (nomes) Resultados Financeiros das Atividades ** Poderia ser um custo de capital (oportunidade) por divisão ou negócio Lucro Residual * Custo de Capital da Empresa - 15% aa ** Ativos da Divisão (B) = ROI Residual (A/B) 7,22% 10,00%


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