A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

William Koiti Takahara

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "William Koiti Takahara"— Transcrição da apresentação:

1

2 William Koiti Takahara
CONTROLADORIA EMPRESARIAL William Koiti Takahara

3 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Parte I Conceitos, Objetivos, Estrutura

4 Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.1 - Controladoria como Ciência Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia. É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.

5 Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.1 - Controladoria como Ciência Conceitos, Objetivos, Estrutura Escola Americana Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por aqueles que necessitam fiar-se nos relatórios externos. CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos Escola Italiana Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz, persuasivo e completo. Teorias Contábeis Teoria da Decisão Teoria da Mensuração Teoria da Informação

6 Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.2 - A Empresa como um Sistema Aberto Conceitos, Objetivos, Estrutura Ambiente Remoto Sociedade Política Recursos Naturais Clima Demografia Tecnologia Economia Legislação e Tributos Educação Cultura Ambiente Próximo Clientes Comunicação Sindicatos Acionistas Governo Comunidades Fornecedores Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações Processamento A Empresa Saídas Produtos Bens Serviços Concorrentes

7 em otimizar a satisfação das necessidades humanas.
1.3 - Missão da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura Objetivo do Sistema Eficácia Retroalimentação Controle e avaliação Entradas Processamento Saídas Empresa Eficiência A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas.

8 Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.4 - Critérios de Eficácia Organizacional Conceitos, Objetivos, Estrutura (Critérios) Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo Produção Eficiência Satisfação Adaptabilidade Desenvolvimento Sobrevivência

9 Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.5 - Modelo de Gestão e Processo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura Modelo de Gestão Processo de Gestão Visão Geral: Missão, Crenças, Valores Declaração da Visão Declaração da Missão Metas Objetivos

10 Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.6 - Modelo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura Modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa cumprir sua missão com eficácia. O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos: o processo de gestão do sistema empresa – planejamento, execução, controle; a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores – responsabilidade pelos resultados das áreas de suas responsabilidades; o processo decisório – centralização ou descentralização; o comportamento dos gestores – motivação – empreendedores.

11 Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.7 - Processo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura Planejamento Estratégico Operacional Programação Execução Controle

12 Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.8 - Processo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura Fases do Processo Finalidade Produto Planejamento Estratégico Garantir a Missão e a Continuidade Diretrizes e Políticas Estratégicas Planejamento Operacional Otimizar o Resultado a Médio e a Longo Prazo Plano Operacional Programação Otimizar no Curto Prazo Programa Operacional Execução Otimizar o Resultado de cada Transação Transações Controle Corrigir e Ajustar para Garantir a Otimização Ações Corretivas

13 Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.9 - Missão da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados. Lucro : melhor medida da eficácia empresarial. Heckert e Wilson À Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação. É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância percorrida, ao local em que se encontra, e à velocidade da embarcação, à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino. Peleias Dar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão.

14 Conceitos, Objetivos, Estrutura
A Controladoria na Organização Conceitos, Objetivos, Estrutura

15 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Estrutura da Tesouraria Conceitos, Objetivos, Estrutura Finanças Sistema de Informação de Tesouraria Planejamento Operação Planejamento Financeiro de Longo Prazo Banco Interno Captação de Recursos Financiamentos Debêntures Acionistas Planejamento e Controle Financeiro de Curto Prazo Contas a Receber Contas a Pagar Contas Cambiais Administração de Excedentes de Caixa Gestão do Risco Financeiro

16 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Controladoria e as demais áreas da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura Missão, Crenças e Valores A Empresa Produtos/Serviços e Processos Áreas de Responsabilidade Compras Produção Desenvolvimento de Produtos Comercialização Finanças Sistemas de Informação de Apoio às Operações Sistemas de Informação de Apoio à Gestão CONTROLADORIA Asseguradora da Eficácia Empresarial

17 Relações com Investidores
Estrutura da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura CONTROLADORIA Escrituração Planejamento e Controle Sistema de Informação Gerencial Auditoria Interna Relações com Investidores Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos Contabilidade de Custos Contabilidade por Responsabilidades Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais Contabilidade Societária Controle Patrimonial Contabilidade Tributária É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa. Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa. A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares. A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller, para alcançar a integração.

18 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Papel do Controller Conceitos, Objetivos, Estrutura Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais Apoio aos demais gestores Influência Persuasão Não toma decisões operacionais, exceto as da sua área

19 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Sistemas Integrados de Gestão Empresarial - SIGE Conceitos, Objetivos, Estrutura São assim denominados os sistemas de informações gerenciais que tem como objetivo fundamental a integração, consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão do sistema empresa. Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial também tem sido denominados de E.R.P (Enterprise Resources Planning) - Planejamento de Recursos Empresariais. Outra denominação utilizada é de B.I.S. (Business Information Systems) - Sistemas de Informações do Negócio

20 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Fatores que induzem ao SIGE Conceitos, Objetivos, Estrutura 1. O movimento de integração mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento único e em tempo real das informações. 2. A tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos. 3. A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação, dos vários sistemas de informação em um sistema único.

21 GERENCIAMENTO PROJETOS CADEIA DE FORNECIMENTO
Integração para diferentes Ambientes de Negócios Conceitos, Objetivos, Estrutura COMISSÃO PAGAMENTOS PEDIDOS OE- SHIPPING VENDAS MARKETING FATURAMENTO ENGENHARIA PLANEJAMENTO MRS-MRP ESTRUTURA PRODUTOS ADMINISTRAÇÃO ESTOQUE CAPACIDADE CRP-RCCP RECURSOS HUMANOS QUALIDADE ISO 9000 SERVIÇOS ASSOCIADOS RECEBIMENTO INTEGRADO CONTAS A PAGAR RECEBER CONTABILIZAÇÃO PROJETO TESOURARIA COMPRAS FOLHA DE PAGAMENTO GERENCIAMENTO PROJETOS CADEIA DE FORNECIMENTO ANALYZER WORKFLOW ALERT INTERNET COMMECE WEB CHÃO FÁBRICA WIP-SFC Sistema de Informação de Controladoria

22 Sistemas de Informação Contábil
Subsistemas de Contabilidade / Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura Sistemas de Informação Contábil Área Legal/Fiscal Área de Análise Área Gerencial Contabilidade Geral Correção Monetária Integral Contabilidade em Outras Moedas Consolidação de Balanços Valorização de Inventários Controle Patrimonial Análise de Balanço Análise de Fluxo de Caixa Gestão de Impostos Orçamento e Projeções Custos e Preços de Venda Contabilidade por Responsabilidade Centros de Lucros e Unidade de Negócios Acompanhamento do Negócio

23 Conceitos, Objetivos, Estrutura
1.19 -Eficácia e Contabilidade Conceitos, Objetivos, Estrutura Lucro como Medida da Eficácia da Empresa Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados Valor da Empresa

24 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados Conceitos, Objetivos, Estrutura Lucro como medida de eficácia da empresa; Lucro como diferença de patrimônios líquidos; O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência empresarial; Os empreendimentos empresariais são investimentos; Valor econômico da empresa; Mensuração do valor da empresa; Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real; O planejamento é necessário; A empresa é a reunião de especialidades humanas; Os gestores são responsáveis pela geração do lucro; Informação para gestão; Nível ótimo de informação.

25 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Fundamentos para Implementação da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura Diagnóstico sobre a Empresa Estrutura organizacional da empresa Unidades de negócios Processos operacionais Produtos e serviços Linhas de produtos Tecnologia de informação empregada Sistemas de informações e comunicações existentes Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes Identificação e características dos principais eventos econômicos Áreas a serem atendidas A empresa As divisões / unidades Os departamentos Os produtos e serviços As atividades As transações

26 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Fundamentos para Implementação da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura Estruturação do Sistema Contábil Tradicional Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa Plano de Contas Fiscal / Gerencial Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial Planos de Contas Alternativos Contas Contábeis Adicionais Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados Sistema de Análise periódico Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário Estrutura do Sistema Contábil Gerencial Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços Contabilidade por Responsabilidade Orçamentos / Projeções de Resultados Informações para a Estratégia

27 Adições Internas de Valor Valor Agregado pela Empresa
A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do Produto Conceitos, Objetivos, Estrutura Fornecedores A Empresa Clientes Materiais Bens e Serviços Recebidos de Terceiros Atividade Atividade Atividade N (Final) Produtos ou Serviços Adições Internas de Valor Valor Agregado pela Empresa

28 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Valor Econômico Adicionado (EVA - Economic Value Added) Conceitos, Objetivos, Estrutura Valor Econômico Adicionado = Lucro Contábil Ajustado (-) Custo de Capital x Nível de Investimento

29 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Custo de Oportunidade Conceitos, Objetivos, Estrutura Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o custo de oportunidade de manter determinada atividade. Fundamentalmente, isto é explicado em dois conceitos de custo de oportunidade: 1. Preço de mercado e preço de transferência baseado no preço de mercado, para avaliação dos estoques e produtos finais, e dos produtos e serviços produzidos pelas atividades internas. 2. Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas, fornecedores de capital à empresa e às atividades. O custo de oportunidade dos acionistas é o lucro mínimo que eles deveriam receber para justificar seu investimento (o seu custo de oportunidade, a preço de mercado. Conceito de lucro de HICKS, lucro como “a importância que uma pessoa pode consumir durante um período de tempo e estar tão bem no fim daquele período como se ele estava no seu início.”

30 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Criação de Valor e o Modelo Contábil Conceitos, Objetivos, Estrutura Ativo Passivo Criação de valor pela empresa através do valor agregado dado pelos produtos e serviços Criação de valor para o acionista através da adoção do custo de oportunidade de capital

31 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Pontos Limítrofes ou Referenciais no processo de Criação de Valor Conceitos, Objetivos, Estrutura Pontos referenciais na análise do processo de criação de valor: 1. O Conceito de Valor Agregado, decorrente da Teoria Econômica, que é expresso pelo valor de mercado do produto final entregue aos clientes, menos o valor dos insumos adquiridos de terceiros, também a preços de mercado, ou seja, o conceito de Valor Adicionado adotado pela Ciência Contábil. 2. O Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas, que entende como criação de valor o lucro empresarial que excede ao custo de oportunidade do capital sobre o valor dos investimentos no negócio.

32 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura Valor Contábil Valor do Patrimônio Líquido Valor de Mercado Valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente Menos valor de mercado das dívidas avaliadas individualmente A diferença é o Patrimônio Líquido a Preços de Mercado Cotação da Ação Valor da cotação atual no mercado acionário / balcão Vezes a Quantidade de ações emitidas integralizadas

33 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura Potencial de Rentabilidade Futura Resultados Futuros Descontados à uma taxa de juros (custo de oportunidade) Descontado à uma quantidade de período de tempo Incorporar valor residual / inicial Fluxo Futuro de Dividendos Fluxo Futuro de Lucros ou Benefícios Fluxo de Caixa Descontado Emerge o Goodwill

34 Conceitos, Objetivos, Estrutura
O Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura Sendo o foco da Controladoria maximização do valor da empresa, através do processo de criação de valor, é necessário um processo de avaliação permanente do valor da empresa. O valor da empresa é o valor que será obtido pela venda da empresa a seus novos proprietários.

35 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura Conceitos, Objetivos, Estrutura

36 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Apuração do Valor do Goodwill Conceitos, Objetivos, Estrutura A = Valor da Empresa pelo critério de potencial de rentabilidade = $ B = Valor da Empresa pelos ativos e passivos avaliados individualmente = $ C= Valor do Goodwill (A-B) = $

37 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura

38 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura

39 Conceitos, Objetivos, Estrutura
Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura

40 Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
Parte II Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

41 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.1 - Controle das Atividades Regulamentares Atender aos Agentes de Mercado Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa; Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor responsável; Controle Interno. Exemplos CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, DPF, IAN, etc. Publicações de Balanço - Jornais - DO Controle das obrigações fiscais e prazos Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB, etc.) Certidões Negativas de Tributos / Protestos, etc. Informações Cadastrais, etc.

42 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.2 - Balanços Publicados 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares Relatório da Administração Análise Breve da Conjuntura Produtos Mercados de Atuação Desempenho Tecnologias Mercado de Ações / Investimento em Potencial Perspectivas Balanço Social Foco: Mensuração Econômica Valor Adicionado Geração de Empregos e Investimentos na região Benefícios aos empregados Atuação junto à comunidade Preocupação Ecológica

43 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.3 - Relação com Investidores 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares Reuniões periódicas com Investidores e Instituições (ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas à empresa, etc.) Estratégias de Negócios, Estratégias de Organização Mercados de Atuação e Produtos Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos Market Share Importações e Importações Estruturas de Custos e Despesas Gestão dos Preços de Venda Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa Estrutura Patrimonial e de Liquidez Administração do Caixa e Hedges Perfil do Endividamento Competitividade Internacional e Cambial Competitividade de Custos, etc.

44 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.4 - Monitoramento dos Controles Internos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares Objetivos do Controle Interno Proteger o patrimônio empresarial Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de informações Auxiliar à administração na condução eficiente dos seus recursos Promover e avaliar a eficiência operacional para todas as atividades Comunicar diretrizes administrativas Auditoria Interna Atuação para áreas remotas Prevenção de imperfeições humanas e éticas Não deve ser redundante com atividades já desenvolvidas (Contabilidade, Sistemas, Operações, etc.) Avaliação dos Controles Internos Principais Workflows Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos) Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos) Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção) Recrutamento e Folha de Pagamento

45 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.5 - Planejamento Tributário e Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares Planejamento Tributário Estudos pontuais e específicos objetivando melhorar a carga tributária geral da empresa, através de contenciosos, reorganizações societárias, etc. Gestão de Impostos Acompanhamento sistemático de todos os impostos da empresa e seus estabelecimentos. É necessário um Sistema de Informação. Fornece os primeiros subsídios para o Planejamento Tributário.

46 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares Objetivos a - Permitir a gestão operacional dos tributos, na busca do impacto mínimo para a empresa; b - Permitir a visão do impacto dos tributos sobre todos os estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo; c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar, dos créditos tributários pendentes (regulares e contenciosos) e dos impostos parcelados; d - Dar as informações para o Balanço Social.

47 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares Informações e Relatórios Gerados principais bases de incidência dos impostos; principais bases de não-incidência dos impostos; tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, importações, exportações, transferências, remessas, despesas operacionais, receitas operacionais, receitas financeiras, etc.); prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das guias ou declarações; alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes; valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados, diferidos, a recuperar, etc.

48 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

49 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

50 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.7 - Gestão dos Recursos Imobilizados 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares O foco da gestão dos recursos imobilizados consiste em avaliar o desempenho do bem em relação ao investimento nele efetuado. Verificar se o valor do investimento será recuperado adequadamente; Avaliar se a manutenção do desempenho do equipamento não ultrapassa o benefício por ele prestado.

51 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.7 - Modelo de Informação para Gestão de Recursos Imobilizado 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares

52 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
2.8 - As Funções Administrativas e de TI 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares Vice - Presidente (Diretor) Adm./Fin. Tesouraria Administração de Contratos Controladoria Administração Geral TI RH Logística

53 A Controladoria na Estratégia
Parte III A Controladoria na Estratégia

54 3. A Controladoria na Estratégia
3.1 - O Ambiente Empresarial e a Competitividade Competitividade Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência Estratégia Competitiva Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados identificados. Vantagem Competitiva Vantagem distinta, e idealmente sustentável, sobre os competidores ou concorrentes. Pode vir da: Liderança de Custo Diferenciação

55 3. A Controladoria na Estratégia
3.2 - Conceitos que Tendem a ser Retidos pelas Empresas 3. A Controladoria na Estratégia competitividade; globalização dos mercados; orientação para o cliente; qualidade total; melhoria contínua; just-in-time; as restrições devem ser removidas; mover-se em busca do melhor (benchmarking); tecnologia da informação como fator estratégico; tempo como fator determinante; importância e participação das pessoas; competência como diferencial das empresas.

56 3. A Controladoria na Estratégia
3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria 3. A Controladoria na Estratégia Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir

57 3. A Controladoria na Estratégia
3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria 3. A Controladoria na Estratégia Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratégico Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que contém as seguintes descrições: Como será o setor de atuação da empresa; Quais os mercados que a empresa irá competir; Quais são os competidores no mercado; Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo; Quem são e como são seus clientes; Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e serviços; Que vantagens a empresa terá no longo prazo; Qual será ou deverá ser o porte da empresa; Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa; Quanto será agregado de valor aos acionistas.

58 3. A Controladoria na Estratégia
3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT 3. A Controladoria na Estratégia A base de todo o processo de planejamento estratégico está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, e consolidar idéias e conceitos baseado nessas informações para os processos decisórios subseqüentes. S - Strenghts Forças - Pontos Fortes W - Weaknesses Fraquezas - Pontos Fracos O - Opportunities - Oportunidades T - Threats Ameaças

59 3. A Controladoria na Estratégia
3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT 3. A Controladoria na Estratégia Interna Análise SWOT 2 Capitalizar 3 Melhorar Oportunidades Riscos Externa 4 Monitorar 1 Eliminar Pontos Fortes Pontos Fracos

60 3. A Controladoria na Estratégia
3.5 - Análise do Ambiente 3. A Controladoria na Estratégia

61 3. A Controladoria na Estratégia
3.5 - Análise do Ambiente 3. A Controladoria na Estratégia

62 3. A Controladoria na Estratégia
3.6 - Cenários 3. A Controladoria na Estratégia I II III Otimista Moderado Pessimista Probabilidade % % % PIB - Mundial - Variação ,5% ,5% ,5% PIB - EUA - Variação ,0% ,5% ,5% PIB - Brasil - Variação ,5% % % Balanço de pagamentos - US$ bi , , ,0 Reservas Internacionais - US$ bi , , ,0 Déficit público - % do PIB ,0% ,5% ,0% Dívida Externa - US$ bi Juros nominais - % % % % Taxa de Câmbio - % % % % Inflação anual - IPC - % % % % Taxa média desemprego ,5% ,5% ,5% Crescimento do setor % % % Crescimento da empresa % % %

63 3. A Controladoria na Estratégia
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio 3. A Controladoria na Estratégia Centram-se em coletar e armazenar informações que possibilitem visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informações para: a - acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes e mercados; b - acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor de atuação da empresa; c - acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e do mundo; d - acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus os externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de produtividade, etc.);

64 3. A Controladoria na Estratégia
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio 3. A Controladoria na Estratégia e - acompanhamento periódico do desempenho das empresas concorrentes; f - acompanhamento periódico das importações dos produtos concorrentes e substitutos; g - acompanhamento periódico das exportações dos produtos concorrentes e substitutos; h - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo aparente); i - informações para avaliação da participação da empresa no mercado (market-share); j - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos, satisfação dos clientes, etc.

65 3. A Controladoria na Estratégia
3.8 - PIB e Setor 3. A Controladoria na Estratégia

66 3. A Controladoria na Estratégia
PIB e Empresa 3. A Controladoria na Estratégia

67 3. A Controladoria na Estratégia
3.9 - Competitividade Cambial 3. A Controladoria na Estratégia

68 3. A Controladoria na Estratégia
Indicadores Internos de Inflação e Moeda 3. A Controladoria na Estratégia

69 3. A Controladoria na Estratégia
Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente 3. A Controladoria na Estratégia

70 3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente
3. A Controladoria na Estratégia

71 3. A Controladoria na Estratégia
Análise de Balanço de Concorrentes 3. A Controladoria na Estratégia Nome da Empresa: Concorrentes Ltda. Local: Fernando de Noronha Fundação: Capital Social: R$ Número de Empregados: 1.600 Acionistas: José Mansur - 40% João Leman - 40% Inkol S.A % Empresas que participa: Competidores S.A. Principais fornecedores: CRVA, Long Life Principais Clientes: Mappin, Brhama Produtos e Serviços: Concor X, Compet Y Análise de Balanço: Rentabilidade, Liquidez, Geração de Caixa, etc. Avaliação Geral: Empresa estável financeiramente, rentabilidade razoável, estoque elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em moeda estrangeira de longo prazo.

72 3. A Controladoria na Estratégia
Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade 3. A Controladoria na Estratégia Análise das Vendas Banco de Dados: Cadastro de Clientes Notas Fiscais Emitidas / Faturamento Por Região x Produto Por Filial x Produto Por Produto x Atividade do Cliente Por Produto x Setor do Cliente Por Mercado Por Canais de Distribuição Por Linha de Negócios Por Tipo de Compra (a vista, a prazo) Por Tipo de Financiamento Etc. Produtividade e Competitividade Capacidade Ociosa Vendas por Funcionário Ciclo de Fabricação Qualidade / Satisfação dos Clientes SAC Tipos de Reclamações Problemas de Qualidade Medidas não Financeiras

73 A Controladoria no Planejamento Operacional
Parte IV A Controladoria no Planejamento Operacional

74 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.1 - Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo  Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de Negócio, Linhas de Produto)  Determinação da Estrutura do Passivo Ativo Capital de Giro Ativo Fixo Passivo Capital de Terceiros Capital Próprio

75 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo “as funções de finanças envolvem três principais decisões que a companhia tem que tomar: a decisão de investimento, a decisão de financiamento e a decisão de dividendos. Cada uma deve ser considerada em relação ao nosso objetivo; uma ótima combinação das três irá criar valor. A decisão de investimento é a mais importante das três decisões quando no propósito de criar valor.

76 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional Conceitua-se determinação da estrutura do ativo como a decisão de investimento que é tomada fundamentada na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.

77 Tecnologias Essenciais Empresa Tecnologias de Informação
4.2 - Modelo de Decisão para Definição de Estrutura do Ativo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional Processos Internados Volume Tempo Eficiência dos Recursos Ciclo Produtivo - Custo Médio Fabril Ciclo Comercial - Custo Médio Comercial Custo Médio Total do(s) Produto (s) / Serviço (s) Administração Geral dos Recursos e da Eficiência Ciclo Administrativo - Custo Médio Administrativo Produtiva Comercial Administrativa Tecnologias Essenciais Empresa Tecnologias de Informação Produto (s) / Serviço (s) Mercado Preço(s) de Venda Cultura Empresa Segmento da Cadeia Tecnologia do Produto

78 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação 4. A Controladoria no Planejamento Operacional Insumo Básico Algodão Plantação de Fiação Tecelagem Tinturaria Cadeia Produtiva Confecção Marca Distribuição Varejo Consumidor Final Cadeia Comercial Produto Final

79 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Produtiva 4. A Controladoria no Planejamento Operacional Estrutura do Produto (B.O.M) Roteiro de Fabricação Nível de Atividade Tempo Físico Tempo Financeiro Informações e Manutenção Estoque Deptos. Produtivos (Fases) Atividades Divisões Investimentos Estrutura Fabril Recursos Financeiros Capital Deptos. de Apoio e Serviços Materiais Mão-de-Obra Despesas Depreciação Custo Financeiro de Produção Serviços de Terceiros Processo Volume Tempo Eficiência dos Recursos Tecnologia de Fabricação

80 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Comercial 4. A Controladoria no Planejamento Operacional Produto Final Roteiro de Comercialização Nível de Atividade Tempo Físico Tempo Financeiro Informações e Manutenção Estoque Atividades Divisões Investimentos Estrutura Comercial Recursos Financeiros Capital Deptos. de Apoio e Serviços Deptos. Comerciais Produtos Acabados Mão-de-Obra Despesas Depreciação Custo Financeiro de Comercialização Serviços de Terceiros Processo Volume Tempo Eficiência dos Recursos Tecnologia Comercial Ciclo de Vendas / Recebimento Custo Médio Comercial

81 Estrutura Administrativa
4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Administrativa 4. A Controladoria no Planejamento Operacional Volume Administração Geral dos Recursos e da Eficiência Depreciação Mão de Obra Despesas Serviços de Terceiros Nível de Atividade Informações e Manutenção Investimentos Estrutura Administrativa Atividades Deptos. Administrativos Tecnologia Administrativa Ciclo Administrativo Custo Médio de Administração

82 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

83 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

84 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.3 - Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa) 4. A Controladoria no Planejamento Operacional

85 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
4.3 - Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem Financeira 4. A Controladoria no Planejamento Operacional Estrutura do Passivo Capital de Terceiros Capital Próprio Exemplo de Tipo de Passivo Social Custo/Renda Decorrente do Passivo do Exemplo Dividendos Tipo de Renda Renda Fixa (Custo Fixo) Juros Financiamentos Variável Alavancagem Financeira

86 Alavancagem Combinada
4.3 - Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial 4. A Controladoria no Planejamento Operacional Ativo Passivo Alavancagem Operacional Risco Financeira Financeiro Alavancagem Combinada Risco da Empresa

87 A Controladoria na Programação
Parte V A Controladoria na Programação

88 5. A Controladoria na Programação
5.1 - Definição, Objetivos e Princípios 5. A Controladoria na Programação Um orçamento pode ser definido como “a expressão quantitativa de um plano de ação e uma ajuda à coordenação e implementação de um plano” “colocar na frente o que está acontecendo hoje”

89 5. A Controladoria na Programação
5.1 - Definição, Objetivos e Princípios 5. A Controladoria na Programação a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento. b) Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente. c) Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional. d) Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos. e) Aplicação Flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos. f) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho, etc.

90 5. A Controladoria na Programação
5.2 - Passos na preparação do Plano Orçamentário 5. A Controladoria na Programação 1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos. 2. Estruturar as assunções ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante, normalmente vendas. 3. Elaborar o orçamento pela função restritiva pelo fator limitante. 4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os objetivos corporativos. 5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre. 6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos. 7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo até o orçamento ficar aceitável. 8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações. 9. Como um resultado das variações, (i) tomar ações corretivas para eliminar variações ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou subsidiários para acomodar as variações.

91 Há conflitos na resolução das múltiplas funções dadas ao orçamento.
5.3 - Outros Propósitos no Plano Orçamentário 5. A Controladoria na Programação Orçamento como sistema de autorização, Um meio para projeções e planejamento, Um canal de comunicação e coordenação, Um instrumento de motivação, Um instrumento de avaliação e controle, Uma fonte de informação para tomada de decisão. Há conflitos na resolução das múltiplas funções dadas ao orçamento.

92 5. A Controladoria na Programação
5.4 - Orçamento, Projeções e Simulações 5. A Controladoria na Programação Planejamento: Criação e estabelecimento de planos gerais e específicos. Período: 1, 2, 3, 4, anos Previsão: Expectativas de acontecimentos ou desejabilidades, normalmente quantitativas. Orçamento: Expressão formal de planos de curto prazo (1 ano), baseado nas estruturas empresariais existentes e/ ou já programadas. Obedece à estrutura informacional contábil. As peças orçamentárias devem descer ao menor nível de decisão da empresa, onde há custos ou receitas controláveis. Projeções: Mensuração econômica das previsões, planos e orçamentos.

93 5. A Controladoria na Programação
5.5 - Conceitos de Orçamento 5. A Controladoria na Programação Orçamento Estático Orçamento Flexível Orçamento Ajustado Orçamento de Tendências Orçamento Base Zero Budget Forecast Orçamento e Moedas Orçamento e Inflação Orçamento em Moeda Estrangeira Orçamento em Moeda Corrente Conceitos para Orçamentação dos Gastos Custos Fixos e Semifixos Custos Variáveis e Semivariáveis Aplicação de Métodos Quantitativos Custos Estruturados Custos Discricionários Custos Comprometidos

94 5.6 - Premissas Orçamentárias
Gerais 5. A Controladoria na Programação Programa de Produção - unidades/ano Número de Funcionários Encargos Sociais previstos - média % Horas extras máximas % Aumentos Salariais - data base % Aumentos de Mérito - % mensal ,2% Taxa de Câmbio - % % Taxa de US$ - Inicial R$ 1,65 Taxa de US$ - Final $ 1,765 Inflação anual - país - % % Aumento de Lista de Preços - % % Inflação interna - % ,6 TJLP - Empréstimos nacionais ,0% Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros ,5% + Câmbio Taxa de juros média - Aplicações Financeiras % IR Retido Fonte Aplicações Financeiras %

95 5.6.1 - Premissas Orçamentárias Aumentos Previstos - Gastos Gerais
5. A Controladoria na Programação Percentual Todo Mês 1 Mês 2 Mês N Mês Materiais - Comprados Mercado Nacional ,5% Materiais - Importados ,65% Materiais Indiretos ,4% Serviços Terceirizados % % % Fretes e Carretos % Transporte de Funcionários % Combustíveis / Km rodado % Alimentação de Funcionários % Energia Elétrica % Telefone / Comunicações % Aluguéis de Imóveis % Aluguéis de Equipamentos % Contratos de Leasing, etc ,65%

96 5.7 - Esquema Geral do Plano Orçamentário
5. A Controladoria na Programação

97 5.8 - Resumo das Variações de Desempenho
5. A Controladoria na Programação Análise das Variações Orçamento Original Volumes Planejados Custos-Padrão Preços Planejados Orçamento Corrigido Preços Correntes Orçamento Ajustado Volumes Ajustados Padrão Volumes Realizados Realizado Custos Realizados Variação de Inflação Variação de Plano Variação de Volume Variação da Eficiência Variação Total

98 Avaliação de Desempenho e Investimentos
Parte VI Avaliação de Desempenho e Investimentos

99 6.1 - Análise dos Demonstrativos Contábeis
6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.1 - Análise dos Demonstrativos Contábeis ANÁLISE DE RENTABILIDADE - FÓRMULA DUPONT Parâmetro: Custo de Oportunidade (Libor, Prime Rate, Títulos do Tesouro, etc. ) GIRO X MARGEM = RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO Dados: Investimento ( Patrimônio Líquido Inicial ) = Ativo Total = Receita Operacional Líquida = Lucro Líquido = Giro: Receita Líquida : Ativo Total : = 0,466 Margem: Lucro Líquido : Receita Líquida : = 7,99% Participação do Capital Próprio: Patrimônio Líquido : Ativo Total : = 0,597 Rentabilidade do Investimento: Lucro Líquido : Patrimônio Líquido : = 6,24% Giro x Margem : Participação Capital Próprio = Rentabilidade do Investimento 0,466 x 7,99% : 0,597 = 6,24%

100 6.2 - Análise de Geração de Lucros
6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.2 - Análise de Geração de Lucros 1 - Lucro das Operações Lucro Líquido após Impostos e Participações % (+) Depreciações % (+/-) Equivalência Patrimonial (1.558) (7%) (+)Baixas de Permanentes % = Lucro Gerado pelas Operações % Lucro Gerado para o Caixa Lucro Gerado pelas Operações % (-) Aplicações no Giro (recorrentes/contínuas) Clientes (12.414) % Estoques (10.371) % Outros Ativos (+) Financiamentos do Giro (recorrentes/contínuos) Fornecedores % Impostos a Recolher e Outros % = Lucro Gerado para o Caixa %

101 6.2 - Análise de Geração de Lucros
6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.2 - Análise de Geração de Lucros EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciaton Amortization) (Lucro Antes dos Juros Impostos Depreciação Amortização) ( LUCRO OPERACIONAL BRUTO) LUCRO LÍQUIDO APÓS IMPOSTOS (+) Participações (+) Impostos - IR/CS (+/-) Resultados Não Operacionais (1.711) (+/-) Equivalência Patrimonial (1.558) (+/-) Despesas Financeiras Líquidas das Receitas (4.869) (+) Depreciações e Amortizações = EBITDA ATIVOS OPERACIONAIS (excluso Caixa) Rentabilidade (Ebitda) Operacional ,25% * * É um conceito de Rentabilidade bruta; portanto, os impostos sobre o lucro devem ser considerados para avaliações comparativas.

102 6. Avaliação de Desempenho e Investimentos
6.3 - MVA - Market Value Added (Valor de Mercado Adicionado) MVA = Valor de Mercado da Empresa (-) Capital Investido MVA = Valor de Mercado Atual (-) (Valor de Mercado Anterior x Custo de Oportunidade)

103 6.4 - Avaliação de Desempenho
6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.4 - Avaliação de Desempenho

104 6.5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios
6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios Contabilidade Divisional Pontos Fundamentais Identificação dos Setores, Divisões, Negócios, Atividades Segmentação da empresa em centros de resultados Divisões Produtoras, Divisões Transferidoras Produto A, Produto B Departamento A, Departamento B (Ex.: supermercado, magazines) Atividades (Compras, Estocagem, Produção, Vendas, Finanças, Suprimentos, Recursos Humanos, Assistência Técnica, Contabilidade, Informática, Transporte Interno, Engenharias, Garantia de Qualidade, etc.) Centro de Resultado Fundamental: Resultados Financeiros (para apurar o custo de oportunidade do capital) Preços de Transferências (Transferências internas entre os setores identificados) Custo Real Custo Padrão Custo Padrão mais Margem atribuída Preço de Mercado (o melhor) Preço Negociado Preço Arbitrado

105 6.5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios
6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios Rentabilidade por Divisões, Produtos, Centros de Lucros ou Atividades Corporações, Empresa Única, Microempreendimento Avaliação de Desempenho Avaliação de Rentabilidade Motivação Remuneração Centros de Responsabilidade Custos Controláveis e Não Controláveis Centros de Custos ou Despesas (Departamentalização) Receitas Controláveis Centros de Lucros / Atividades Decisão de Investimentos Centros de Investimentos ou Unidades de Negócios (Business Units)

106 6.6 - Avaliação do Desempenho Setorial
6. Avaliação de Desempenho e Investimentos Avaliação do Desempenho Setorial ROI - Retorno do Investimento Divisão Divisão 2 Lucro Antes dos Impostos (A) $ $ Investimento (Ativos da Divisão/Setor) (B) ROI (A/B) ,22% ,00% Lucro Residual * Custo de Capital da Empresa - 15% aa ** Divisão Divisão 2 Lucro Antes dos Impostos $ $ (-) Custo de Capital (13.500) ( 7.500) = Lucro Residual (A) Ativos da Divisão (B) = ROI Residual (A/B) ,22% ,00% * Similar ao conceito de EVA (Economic Value Added) Outros conceitos: Banco Interno (nomes) Resultados Financeiros das Atividades ** Poderia ser um custo de capital (oportunidade) por divisão ou negócio


Carregar ppt "William Koiti Takahara"

Apresentações semelhantes


Anúncios Google