APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS

Apresentação em tema: "APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS"— Transcrição da apresentação:

1 APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS
PARTE 9 Capítulo 24 APERFEIÇOAMENTO DOS PROCESSOS Administração – Princípios e Tendências – Francisco Lacombe – Editora Saraiva

2 PROCESSOS Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.

3 PROCESSOS Processo: Qualquer atividade (ou conjunto) que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos clientes (Harrington, 1991).

4 PROCESSOS Mais formalmente,
Grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (Hammer e Champy, 1994).

5 PROCESSOS TI Conjunto de atividades ou ações Valor agregado Inputs
Proporcionam vantagens competitivas

6 Antigos componentes são adaptados
A definição dos processos é dinâmica Antigos componentes são adaptados Novos componentes são inseridos A empresa cresce O ambiente empresarial e tecnológico mudam

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8 Estrutura organizacional por processos
Ortogonalidade Pesquisa de Mercado Depto de Compras Depto de Produção Depto de Distrib. Depto de Vendas Mkt Depto de Pós-Venda Protótipo Logística de Entrada Logística de Saída Vendas e Marketing Assistência Técnica Operações Entrada Elos

9 Escopo do PDP http://www.fasc.com.br/ds/upload/upload/801Slides.ppt
Aula até dia 28 de agosto

10 Supply Chain Management Gestão da Cadeia de Suprimentos
Customer Relationship Management Gestão da relação com o cliente Enterprise Resource Planning Planejamentode recursos empresariais Supplier Relationship Management Gestão de relações com fornecedores

11 REENGENHARIA “É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam a alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.”

12 REENGENHARIA FUNDAMENTAL Deve-se questionar tudo Por quê fazemos isto?
O que deveríamos fazer no lugar disto?

13 REENGENHARIA RADICAL Tudo pode ser mudado DRÁSTICA
Mudanças por saltos e não evolução PROCESSO Ênfase nos processos

14 POR QUE É NECESSÁRIA A REENGENHARIA?
A concorrência e a necessidade de qualidade; O poder do cliente; A velocidade das mudanças; A necessidade de redução de custos.

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20 TI: IMPACTOS E EXPLICAÇÕES
EXPLICAÇÃO Automacional Diminuição do trabalho humano Informacional Captação on-line da informação sobre o processo Seqüencial Modifica a seqüência de processo, ou possibilita o parelelismo Acompanhamento Monitoramento rigoroso da situação do processo analítico Melhora a análise da informação e tomada de decisão

21 TI: IMPACTOS E EXPLICAÇÕES
EXPLICAÇÃO Geográfico Coordenação dos processos à distância Integrativo Coordenação entre tarefas e processo Intelectual Captação e disseminação de bens intelectuais Desintermediação Eliminação de intermediários num processo Fonte: DAVENPORT, T.H. Reengenharia de processos: como inovar por meio da tecnologia

22 PRINCÍPIO BÁSICO DA REENGENHARIA
O princípio básico da reengenharia é a organização do trabalho em torno dos processos. PROCESSO “É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para ação.” Thomas Davenport

23 TIPOS DE ATIVIDADES NUMA ORGANIZAÇÃO
Aquelas que: Adicionam valor ao produto ou serviço; Não adicionam valor (são necessárias) exemplo: coordenação e de controle.; São inúteis (não trazem vantagem) requeridas, por força do hábito, ou para satisfazer a pessoas que compõem a organização.

24 O USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Um ponto importante da reengenharia é o uso intensivo da tecnologia da informação. TI – as unidades individuais autônomas, Organização desfruta da economia de escala propiciada pela centralização.

25 O USO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Trabalho mais diversificado, requerendo profissionais mais preparados e com conhecimentos mais abrangentes. Em compensação, será possível prestar melhores serviços com menos pessoas.  A tecnologia da informação permite não apenas que as formas de trabalho sejam aperfeiçoadas, mas principalmente a introdução de novas formas e novos processos de trabalho.

26 ETAPAS DA REENGENHARIA DE PROCESSOS
Ponto de partida: seleção dos processos; Apoio e participação do pessoal de topo; Repensar a empresa a partir do zero; Equipe de implantação; Metodologia de mudança.

27 CONDIÇÕES PARA UMA REENGENHARIA BEM SUCEDIDA
Estabeleça uma meta agressiva de desempenho; Destine de 20% a 50% do tempo do principal executivo ao projeto; Conduza uma revisão abrangente das necessidades do cliente, pontos de equilíbrio econômico e tendências do mercado; Indique um executivo de alto nível para ser responsável pela implantação; Faça um teste piloto abrangente do novo projeto.

28 QUATRO FORMAS DE FRACASSAR
Indique para o projeto pessoas com desempenho médio; Controle apenas os resultados finais do plano; Contemporize em favor do status quo; Não dê importância às comunicações.

29 Características da Reengenharia Onde estavam anteriormente
Foco no cliente Trabalhos do Peter Drucker Qualidade Total Organização por processo Organização e Métodos Ampliação do trabalho Uso da Telemática Análise de sistemas Informações gerenciais Líder do processo Estrutura matricial (só projetos com prazo) Pensar a empresa a partir do zero Orçamento-base-zero Mudança radical da organização Desenvolvimento organizacional

30 MÉRITOS E PROBLEMAS DA REENGENHARIA
Definição do “dono” (responsável pelo processo, que pode ser um processo permanente); Esforço metodológico para juntar conceitos existentes e aplicá-los de forma coerente e consistente; Sinalização da importância das atividades que agregam valor ao produto e que devem ser privilegiadas. DEFEITOS: Diminuição da lealdade e do compromisso dos empregados em relação às empresas; Riscos de aplicação inadequada do processo, causando desconfianças não só no método como na própria empresa.

31 RESULTADOS DAS REFORMULAÇÕES
A reorganização dos trabalhos em torno dos processos produz várias conseqüências: eliminação de passagens de tarefas de um órgão e de uma pessoa para outra, com diminuição de erros, atrasos e reparos; maior necessidade de delegar decisões aos níveis de execução, isto é, maior descentralização; maior necessidade de qualificação do pessoal. Isto pode requerer retreinamento e, às vezes, necessidade de outras pessoas para executar o trabalho. A tendência é no sentido de se implantarem serviços mais complexos após a reengenharia, mas também mais desafiadores e mais gratificantes do ponto de vista profissional e pessoal. Substituem-se trabalhos simples que requerem muitas coordenações e geram processos complexos por trabalhos mais complexos que requerem menos coordenações e geram processos mais simples.

32 CRÍTICA DE HILMER E DONALDSON
A reengenharia foi a mais significativa boa/má notícia dos últimos 100 anos. A parte boa é que ajudou as organizações a ver o quão ineficientes eram e a redesenhar os processos para melhorá-los. A má notícia é que destruiu lealdade e o compromisso. Em longo prazo, são fatores mais importantes do que a reengenharia dos processos... A reengenharia propiciou o surgimento de um ambiente no qual o comprometimento das pessoas com as companhias caiu. E muitas organizações incentivam a idéia de que você não vai estar trabalhando lá nos próximos cinco anos. Quanta estupidez! Que tipo de comprometimento um funcionário vai ter comigo, se afirmo que daqui a cinco anos ele não vai estar mais empregado? Com o sucesso de quem estará comprometido? Não o da companhia, mas apenas o seu próprio.

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34 DOWNSIZING Reduzir o tamanho de uma organização, especialmente pela redução planejada do número de empregados e de níveis hierárquicos, para reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização. Este procedimento pode trazer vantagens em relação a este objetivo, mas, se o processo for levado a extremos, pode causar problemas com a perda do espírito de equipe e da “memória” da organização, isto é, perda de pessoal experiente, que domina o “know-how” e o conhecimento do negócio.