Faculdade Maurício de Nassau

Apresentação em tema: "Faculdade Maurício de Nassau"— Transcrição da apresentação:

1 Faculdade Maurício de Nassau
Professor: Jerisnaldo Matos Disciplina: Gerência de Projetos Componentes: Danilo Machado Ediley Oliveira Francllin Felix Jeferson Chagas Joélio Matos Neemias Silva Rodrigo Santos Vanessa Pimenta Vitor Higino

2 O Gestor de projetos

3 Reflexão Gerenciar Projetos é aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos . PMBOK Guide

4 Papel do Gerente de Projetos
O gestor de projetos é o responsável pela a aplicação de conhecimentos, habilidades, técnicas na elaboração de atividades relacionadas ao projeto, tendo como objetivo atingir um conjunto de metas pré-estabelecida. Este profissional também estabelece um conjunto de boas práticas estabelecida pelo PMBOK que garantem a integridade e a qualidade do projeto.

5 Objetivo do Gestor de Projeto
Desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e nível de qualidade desejados.

6 Característica de Gestor de Projetos
Conhecimentos (Acerca do projeto). Desempenho (Acerca do que é capaz de atingir). Personalidade (Acerca do seu comportamento na equipe). Influência na organização Liderança: Motivação: Resolução de conflitos:

7 Atividades do Gestor de Projetos
Aloca recursos. Define prioridades. Coordena as interações com clientes e usuários. Procura manter a equipe de projeto focada na meta do projeto. Supervisiona, delega, motiva e gerencia o stress.

8 Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e necessidades.
Gerencia riscos, escopo, tempo e custo. Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos artefatos do projeto.

9 As 6 Habilidades de Gestor de Projetos
Negociador Organizado Comunicador Gerente de Projetos Ágil / Desembarcador Ético Líder

10 Comunicador Tanto oralmente quanto  por escrito, o bom gestor deve ter grande habilidade para se comunicar, transmitir e receber mensagens dos demais membros da equipe e dos interessados. Comunicar é um processo bidirecional: não basta enviar a mensagem, é crítico que ela seja recebida  com precisão.

11 Líder Por líder entende-se alguém que:
Tem um senso claro de missão a cumprir, com foco e comprometimento,  serve de modelo ao personificar os valores que defende, seja capaz de ter empatia, saber se colocar no lugar do outro e seja orientado a resultados, de forma a ser admirado (e não temido) pelos liderados.

12 Organizado A Organização permite identificar rapidamente onde estão os dados necessários para a tomada de decisão. Os mecanismos de busca textual tornam certos procedimento catalográficos menos importantes do que já foram.  Uma dica é usar os serviços de hospedagem de documentos online (como o Google Docs) para ter acesso aos dados necessários relevantes a qualquer hora e de qualquer lugar.  

13 Negociador Mas o que é negociar? O que você pensa quando está negociando?  Negociar é trocar algo de valor para mim por algo de valor para você.  Numa negociação, a percepção de valor é fundamental: o que é escasso para mim pode não ser para você.

14 Também é importante que o líder tenha como meta sempre o “ganha-ganha”, em que os dois lados ganham. 
Na próxima negociação, ao invés de pechinchar tente extrair mais do outro lado pelo mesmo valor, para ele o serviço adicional que ele lhe prestará pode custar menos do que o valor que você iria pedir de abatimento e ambos saem satisfeitos. A alternativa é "eu ganhar em cima de você", que traz ressentimentos e baixa produtividade.

15 Ágil / Desembaraçado Pessoas tímidas podem ter dificuldade em abordar uma pessoa que esteja com desempenho fraco para cobrar resultados. O GP não pode ter este tipo de auto-bloqueio, mas também não precisa ser o cara mais popular, como o "rei da festa". Ele precisa ter iniciativa para agir a partir dos dados de desempenho coletados e sem o receio de ser mal recebido pelos demais interessados do projeto.

16 Ético Apesar de não termos tido bons modelos em nossos líderes políticos recentemente, a ética é importante. É ela que nos protege da cobiça alheia desenfreada e dá chances a todos de competir. Sem ética, o grande quebraria o pequeno, o forte subjugaria o fraco e o mundo seria um lugar pior para todos, mesmo para os fortes e poderosos.

17 Um bom princípio ético nos foi legado pelo filósofo alemão Emanuel Kant:
"Haja como se suas ações fossem se tornar normas de conduta para todos". Um sábio colega me deu a sua versão:  "Haja de forma a poder explicar para a seus filhos o que você faz, sem passar vergonha".

18 Papéis e Responsabilidades Gestor na área de projetos podem assumir quatro diferentes papéis:
Gestor de Portfólios; Gestor de Programas; Gestor de Projetos; Project Management Officer

19 Gestor de Portfolios Os Gestores de Portfólio tem como objetivo, fazer com que os objetivos estratégicos da organização se tornem realidade. Caso haja alguma mudança na estratégia da empresa durante o percurso da execução deste portfólio, este gestor é responsável que os projetos, programas, portfólios e outras ações que compõe o portfólio desta estratégia em questão, se adequem a esta mudança. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b). Os Gestores de Portfólio também devem garantir que o cronograma de todos os componentes que fazem parte do portfólio seja mantido e seguido pelos demais Gestores de Projetos, Programas e outros trabalhos. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

20 Gestor de Programas O Gestor de Programa é responsável por garantir que a estrutura geral do programa e a estrutura dos processos de gestão do programa, permitam que as equipes relacionadas a este possam completar com sucesso o seu trabalho.(PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b). Os Gestores do programa também devem garantir que os projetos sejam organizados e executados de forma consistente e/ou cumpridos dentro dos padrões estabelecidos. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

21 Gestor de Projetos O Gestor de Projeto é responsável pelo planejamento, execução, monitoramento e entrega dos projetos à ele atribuídos de acordo com os objetivos e as especificações correspondentes. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b). O Gestor de Projeto podem também fornecer um plano de recuperação para projetos em perigo e ser responsável pelo orçamento e cronograma de todos os projetos atribuídos. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

22 Ao Gestor de Projeto cabe fornecer indicadores de desempenho do projeto, direta ou indiretamente, ao conselho administrativo, ao Gestor de Programas, ao Gestor de Portfólio ou ao PMO. Estas informações serão usadas com outros critérios para determinar quais projetos serão continuados. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

23 Project Management Officer (PMO)
O PMO suporta os Gestores seja de Projeto, Programa ou Portfólio, fornecendo as informações necessárias para tomar decisões que os orientam e fornecendo apoio administrativo na gestão de cronogramas, orçamentos, riscos e outras áreas necessárias para gestão eficaz. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

24 As responsabilidades de um PMO podem incluir as seguintes: prestação de funções de apoio à gestão de projetos; gestão do dia-a- dia das operações do sistema ou sistemas de apoio que a gestão da carteira, recursos e; gerenciar diretamente um componente ou categoria decomponentes. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).

25 Papéis e Responsabilidades...
Em cada um destes papéis, os Gestores devem tomar decisões estratégicas. Estas têm cunho interdisciplinar (PORTER, 1980; CHOO,1996; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; NONAKA; TAKEUCHI,1997; NONAKA et al., 2000)ao decidir: que tipo, forma e maneira que se devem desenvolver os entregáveis, o que pode envolver várias áreas de negócios dentro de uma organização, vários conhecimentos, habilidades, técnicas e atitudes, interagindo com diversos stakeholders (FORCELLINI, 2010).

26 Para conseguir alcançar os objetivos, os gestores devem interagir com os stakeholders, gerenciando suas expectativas se entregando produtos, sejam bens ou serviços que atendam a estas expectativas dentro do tempo, custo, escopo e qualidade. Esta interação se dá por intermédio das competências: conhecimentos, habilidades e atitudes deste gestor.

27 Vídeo

28 Referencias Bibliográficas
Livro: Gestão de Projetos - Jack Gido, James P. Clements Gestão dos projetos de Reestruturação da Xbra - desenvolvido pela DQP&SC - 07/2001 PMBOK – 2000