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PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 Gerenciamento dos Recursos Humanos Márcio Hervé, PMP (trabalho);

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Apresentação em tema: "PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 Gerenciamento dos Recursos Humanos Márcio Hervé, PMP (trabalho);"— Transcrição da apresentação:

1 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 Gerenciamento dos Recursos Humanos Márcio Hervé, PMP (trabalho); (particular); Blog;

2 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Quem é este cara? 1.Eng. Eletricista (opção eletrônica) – formado pela UFRGS em Funcionário da Petrobras desde 1976, aposentado em 30/09/ Expulso de casa pela mulher, voltou a trabalhar para a Petrobras, como consultor contratado no projeto do HCC/COMPERJ 4.Trabalha em projetos de engenharia básica para a área do refino desde Coordenador de projetos desde Profissional certificado pelo PMI desde novembro/ Co-autor de dois livros sobre Gerenciamento de Projetos 8.Instrutor em cursos de MBA na Politécnica da UFRJ, na COPPEAD e na FGV 9.Palestrante em alguns eventos de GP

3 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3

4 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4 Bibliografia : Como se tornar um Profissional em gerenciamento de projetos - Paul Dinsmore e outros Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Carlos Magno Xavier e outros (O livro da década) PMBOK Guide Project Management - Harold Kerzner Inteligência Emocional - Daniel Goleman Human Resources Skills for the Project Manager – Vijay K. Verma – PMI A quinta disciplina – Peter Senge O Monge e o Executivo – James Hunter

5 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 5 CUSTO TEMPO QUALIDADE

6 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 6 CUSTO TEMPOQUALIDADE ESCOPO

7 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7 CUSTO TEMPOQUALIDADE ESCOPO RISCO RECURSOSHUMANOS COMUNICAÇÕES AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO

8 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 8 AFINAL, QUEM SÃO OS RECURSOS HUMANOS? Projetos são; executados por pessoas... (PMBOK Guide, Seção 1.2 – O que é o projeto?)

9 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9 VIAJANDO NA MAIONESE - FRASES INSPIRADORAS... Porque gado a gente marca/ tange, ferra, engorda e mata/ mas com gente é diferente... (Geraldo Vandré, em Disparada) "Se você pudesse conseguir que todas as pessoas de uma organização remassem na mesma direção, poderia dominar qualquer setor industrial, em qualquer mercado, contra qualquer concorrente e em qualquer momento (Patrick Lencioni, em Os 5 desafios das equipes)

10 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 10 Não quero que o cabrito morra, nem que a onça passe fome (João Saldanha) No fim das contas, quem faz a diferença são as pessoas (Bernardinho) Basic truths are too important to be new (Somerset Maughan)

11 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 11 PARA PENSAR UM POUCO Os estados físicos do ser humano: Sólido: Não se adapta a qualquer mudança Gasoso: não tem convicções, mas ocupa todos os espaços Líquido: não muda a sua essência, mas adapta-se a qualquer forma

12 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 12 PARA PENSAR UM POUCO Qualidades do homem líquido; Humilde (exemplo) (exemplo) Aceita o erro e aprende com ele Sabe distinguir a essência da forma (exemplo) (exemplo) Não é compressível (tem convicções)

13 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 13 Olha, não tenho rancor não. Batalhei por tudo o que tenho. No começo eu morava no Exterior e dividia apartamento com mais oito meninas, porque não tinha como pagar aluguel. Se não tinha dinheiro prá comer filé, comia Mc Donald. Se pegava pouco trabalho, eu entendia. Nunca tomei nada como pessoal. Se eu não passasse por isto, não saberia dar valor à minha vida hoje Gisele Bundchen (Loura, mas nem por isto burra) (volta)

14 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 14 New ideas, with traditional values, for a changing world (Lema da Stone & Webster Management consultants) (volta)

15 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 15 COMENTÁRIOS SOBRE A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS Objetivo - possibilitar a utilização mais efetiva dos recursos humanos (pessoas) envolvidos no projeto É, possivelmente, a área com maior índice de subjetividade de todo o gerenciamento de projetos Envolve toda a teoria e prática de liderança, motivação, resolução de conflitos, etc...

16 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 16 ECOS DO PMI RESEARCH CONFERENCE - LONDON/2004 A grande maioria dos trabalhos apresentados falava sobre liderança, alinhamento estratégico e fatores humanos e culturais na formação de equipes Havia um consenso de que o PMBOK é ingênuo (pressupõe que o projeto é uma ilha de ordem, onde mudanças são sempre controláveis, e tudo o que é planejado é executado) Também chegou-se a um consenso que as habilidades e as ferramentas técnicas já tinham chegado a um limite em termos de utilidade

17 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 17 Resumo da palestra magna apresentada pelo Dr. Aaron Shenhar, do Steven Institute of Technology (USA) No Mundo inteiro, projetos não atingem suas metas. Os índices de fracasso são na casa dos 70 a 80%. No caso específico de TI, algo em torno de 90 a 95% (incluindo o fracasso do produto, em si) Primeira observação dele é resumida na sigla INTD (Its Not the Tools, Dummy!). Ou seja, o problema não é com as ferramentas, mas conceitual

18 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 18 ECOS DO PMI RESEARCH CONFERENCE - LONDON/ PALESTRA FINAL - Afinal, o que é Gerenciamento de Projetos?

19 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 19 WHAT IS A PROJECT? A project is a temporary organization and process, set up to achieve a certain goal, under the constraints of time, budget and other resources. Goal Time frame Resources Organization Process Project

20 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 20 SPL From Project Management to Strategic Project Leadership ® PM Budget Time Performance Strategy ToolsProcesses SpiritOrganization

21 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 21 1.Leadership – Total Responsibility 2.Strategic Project Portfolio 3.Strategy – Each Project Needs a Strategy 4.Spirit - Exciting Vision, Spirit, and Fun 5.Adaptation – One Size Does not Fit All 6.Integration - Integrated SPL Plan 7.Learning – Project a Learning Organization Strategic Project Leadership ® The Seven Principles

22 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1.Portfolio Management – cada vez mais importante (definição e escolha dos projetos em nível estratégico) 2.Habilidades e experiência do Gerente de Projeto – negligenciadas na época, super-valorizadas hoje 3.Novos conceitos; Ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa (PMBoK – 2004) Identificação dos stakeholders (PMBoK – 2008) Reflexos da Nova Visão

23 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 23 Quatro níveis de relacionamento humano; a)Qualidades do Gerente de Projeto; b)Trato individual; c)Relacionamento nos grupos de trabalho; d)Relação empresa-empregados - Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

24 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 24 Quatro níveis de relacionamento humano; a)Qualidades do Gerente de Projeto; b)Trato individual; c)Relacionamento nos grupos de trabalho; d)Relação empresa-empregados - Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

25 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 25 HABILIDADES FUNDAMENTAIS DO GERENTE DE PROJETOS PMBoK Liderança – normalmente ele não tem subordinados (formais), e precisa fazer com que as coisas aconteçam; Comunicação – cerca de 90% do tempo de trabalho do GP; Negociação – ao longo de todo o desenrolar do projeto, porque mudanças acontecem o tempo todo; Tomada de Decisões - não existe a opção não decidir (procrastinar)

26 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 26 Na versão 2004 do PMBOK Comunicação efetiva Habilidade de fazer acontecer Liderança – no sentido de desenvolver uma estratégia (visão) e alinhar pessoas Motivação – energizar as pessoas Negociação e solução de conflitos Resolver problemas – definir o problema e tomar a decisão

27 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 27 Quatro níveis de relacionamento humano; a)Qualidades do Gerente de Projeto; b)Trato individual; c)Relacionamento nos grupos de trabalho; d)Relação empresa-empregados - Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

28 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 28 O relacionamento entre as pessoas envolvidas em um projeto deve ser; a) Profissional b) Educado c) Bem-humorado d) Cooperativo

29 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 29 Quatro níveis de relacionamento humano; a)Qualidades do Gerente de Projeto; b)Trato individual; c)Relacionamento nos grupos de trabalho; d)Relação empresa-empregados - Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

30 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 30 Dentro dos grupos de trabalho, é importante; a)Definição de tarefas b)Relação fraterna (sem deixar de ser profissional) c)Foco nos objetivos do projeto d)Foco no bem-estar do grupo

31 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 31 Quatro níveis de relacionamento humano; a)Qualidades do Gerente de Projeto; b)Trato individual; c)Relacionamento nos grupos de trabalho; d)Relação empresa-empregados - Se um destes elos quebrar, a corrente toda fica comprometida

32 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 32 É importante que a relação com a Empresa tenha as seguintes características; a)Reconhecimento e recompensa b)Exista preocupação com o indivíduo c)Identificação de objetivos e princípios d)Transparência

33 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 33 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolver o Plano de Recursos Humanos (Planejamento) Mobilizar a equipe do projeto (Execução) Desenvolver a equipe do projeto (Execução) Gerenciar a equipe do projeto (Monitoração e controle)

34 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 34 DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

35 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 35 COMENTÁRIOS GERAIS Visa identificar e documentar os papéis, responsabilidades e relacionamentos dentro da equipe de projeto Existem relacionamentos com as áreas; a)Comunicação b)Risco c)Aquisições d)Integração (Plano Geral do Projeto) e)Custo, prazo, qualidade...

36 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 36 DADOS NECESSÁRIOS 1.Requisitos de recursos das atividades – São definidos na área de escopo. Vão ajudar muito a definir as necessidades de recursos humanos do projeto, não apenas em termos de pessoal mas também de competências.

37 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 37 DADOS NECESSÁRIOS 2. Fatores ambientais da empresa – basicamente, no caso, incluem; - Cultura e estrutura da organização - Recursos humanos existentes - Políticas de administração de pessoal - Condições de mercado

38 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 38 DADOS NECESSÁRIOS 3. Ativos de Processos Organizacionais – representam o conhecimento e a maturidade da empresa. No caso específico, podem significar; - Processos e políticas padrão da empresa - Modelos para organogramas e descrições de cargos - Informações históricas (projetos anteriores) Comentário – este conceito, mais o anterior, foram introduzidos no PMBoK em 2008

39 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 39 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 1 - Organogramas e descrições de cargos - Existem diversas formas de definir as funções e responsabilidades dentro da equipe do projeto. Podem ser utilizados gráficos de hierarquia, matrizes de responsabilidade e outros Comentário – É claro que, mais uma vez, a experiência da empresa e dos participantes da equipe do projeto vai fazer a diferença. De qualquer forma, o importante é que as atribuições fiquem perfeitamente definidas, eliminando qualquer tipo de zona cinzenta no projeto

40 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Gráficos hierárquicos Organogramas e descrições de cargos

41 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Matriz de responsabilidades; Organogramas e descrições de cargos

42 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Matriz RACI – definições; Responsável (responsible) – É o responsável pela execução do trabalho (basicamente, responsabilidade técnica Autoridade (Accountable) – É quem aprova o trabalho e toma decisões no projeto. É importante que haja consistência entre responsabilidade e autoridade Consultado (Consult) – é quem deve comentar (e nunca cornetar) o trabalho Informado (Inform) – Deve receber informações sobre o andamento do trabalho

43 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 43 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

44 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 44 FERRAMENTAS E TÉCNICAS 2 - Rede de Relacionamentos (Networking) – Refere-se à interação informal entre membros da equipe de projeto entre si e também fora da organização 3 - Teoria organizacional – Pode fornecer subsídios, caso não existam na organização dados suficientes para elaborar o planejamento Comentário – Embora seja importante um conhecimento teórico do assunto (Teoria Organizacional), não se pode esquecer que cada caso é um caso, cada projeto é um projeto.

45 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 45 RESULTADOS 1 - Plano de Recursos Humanos – Fornece informações sobre como os RH devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por fim, liberados. Pode incluir, entre outros, os seguintes itens; a)Papéis e responsabilidades (ver próxima transparência) b)Organogramas do projeto (conforme definido anteriormente)

46 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Papéis e responsabilidades – definições; Papel – fundamentalmente, diz respeito à responsabilidade técnica (apresentar resultados). Exemplo; engenheiro, analista, advogado, etc… Autoridade – É o direito de aprovar o trabalho e tomar decisões no projeto. É importante que haja consistência entre responsabilidade e autoridade Responsabilidade – é o trabalho que se espera do membro da equipe. Competência – a habilidade e a capacidade necessárias para executar as tarefas.

47 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ c) Plano de Gerenciamento de pessoal – é parte integrante do plano de gerenciamento do projeto e indica, basicamente, quando e como os requisitos de recursos humanos serão atendidos. Será visto em detalhe adiante. Saídas

48 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Plano de gerenciamento de pessoal – as informações constantes no plano variam conforme o tipo de projeto mas, basicamente, costumam incluir os seguintes itens; Mobilização de pessoal – Recursos internos ou contratados? Questões de logística (localização, custos, etc…); Calendário de recursos – Quando os recursos serão alocados e/ou estarão disponíveis. Pode ser entendido mais facilmente através do histograma (ver figura no próximo slide); Plano de liberação de pessoal – Pessoas entram e saem do projeto durante as diversas fases; fazer isto com critério e inteligência pode ser muito importante para o sucesso do projeto.

49 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Histograma de Recursos Projetistas Senior Ocupação em Horas por Equipe Equipe-horas JanFevMarAbrMai

50 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Plano de gerenciamento de pessoal – continuação; Necessidades de treinamento – caso os recursos disponíveis não possuam algumas das competências necessárias para o projeto; Reconhecimento e recompensas – Este assunto será visto com mais detalhe no processo de desenvolvimento da equipe; Conformidade e segurança – obediência a regulamentações, políticas, normas, segurança pessoal, etc…

51 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 51 Motivação Conceitos e Idéias sobre o assunto

52 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 52 Teorias X e Y de McGregor Teoria X – as pessoas não gostam do seu trabalho, são preguiçosas e incapazes, não tem ambição, precisam ser controladas o tempo todo Teoria Y – as pessoas gostam de aceitar responsabilidades, não precisam de supervisão, querem buscar seu aprendizado e seus objetivos na empresa.

53 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 53 Pirâmide de Maslow -Nível 1 – Necessidades fisiológicas - comida, moradia, roupa, descanso, salário -Nível 2 – Segurança – Estabilidade, supervisão adequada, sem riscos, fringe benefits -Nível 3 – Social – amigos, família, trabalho em equipe, interação, afeto -Nível 4 – Estima – respeito, consideração, status, tomar decisões, trabalho desafiador -Nível 5 – Auto-conhecimento – Independência, alcançar todo o potencial, trabalho criativo

54 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 54 Maslow – continuação -Motivação deriva da insatisfação -Necessidades são satisfeitas de baixo para cima -A dinâmica da necessidade é complexa (pode misturar) -Necessidades de alto nível podem ser satisfeitas de forma variada

55 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 55 Teoria de Herzberg -Existem dois tipos de fatores; higiênicos e motivadores -Fatores higiênicos – se não forem atendidos, destroem a motivação, mas melhorá-los não aumenta a motivação (até parte do nível 4 de Maslow - condições de trabalho, salário, segurança, supervisão adequada) -Assim, estes são fatores de in satisfação -Agentes motivadores – responsabilidade, crescimento profissional, desafios, trabalho criativo (do nível 4 ao 5 de Maslow) -Estes sim, são fatores de satisfação

56 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 56 Pessoas tendem a se motivar quando; a)Conhecem o que estão fazendo; b)Acreditam no que estão fazendo; c)São recompensadas pelo que estão fazendo

57 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 57 Pessoas tendem a se motivar quando; a)Conhecem o que estão fazendo; b)Acreditam no que estão fazendo; c)São recompensadas pelo que estão fazendo

58 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 58 Receber um desafio consistente com o seu nível de conhecimento Conhecer claramente qual a sua tarefa no projeto (ter a noção perfeita do escopo que lhe é exigido) Conhecer claramente os objetivos do projeto

59 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 59 Pessoas tendem a se motivar quando; a)Conhecem o que estão fazendo; b)Acreditam no que estão fazendo; c)São recompensadas pelo que estão fazendo

60 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 60 Ter a noção clara do que é o projeto e do que ele representa para a equipe Desenvolvimento de mecanismos de confiança mútua com os membros da equipe e da gerência do projeto Alinhamento das crenças (valores) individuais com os da empresa e/ou do projeto

61 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 61 Pessoas tendem a se motivar quando; a)Conhecem o que estão fazendo; b)Acreditam no que estão fazendo; c)São recompensadas pelo que estão fazendo

62 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 62 Mecanismos de recompensa são para melhorar o desempenho da equipe, portanto; a)Não podem perder de vista os objetivos maiores do projeto b)Não devem estimular a competição interna além do necessário (exemplo) (exemplo) c)Os mecanismos de avaliação devem ser perfeitamente claros d)Todo o processo deve ser conduzido com absoluta transparência

63 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 63 (volta)

64 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 64 MOTIVAÇÃO – NEM SEMPRE AS COISAS FUNCIONAM...

65 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 65 Comunicação Conceitos e Idéias sobre o assunto

66 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 66 COMUNICAÇÃO: ESTRADA DE DUAS VIAS Comunicação ativa - passar as informações para os outros Comunicação passiva - receber as informações Um bom comunicador é equilibrado nas duas formas de comunicação (exemplo; Sílvio Santos)

67 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 67 ÁREA TÉCNICA DA COMUNICAÇÃO Domínio do idioma (um erro grosseiro de gramática derruba todo um trabalho) Objetividade (não se afastar do assunto principal, não inventar muito) Organização (Procurar utilizar uma estrutura de tópicos) Sucinto (ninguém tem tempo para perder; um relatório muito grande desanima)

68 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 68 ÁREA EMOCIONAL DA COMUNICAÇÃO Conhecimento do assunto (sem arrogância) Bom-humor (não confundir com ironia) – estar disposto a rir de si próprio Preocupação com o outro Objetividade (ninguém tem tempo para perder) Controle das emoções

69 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 69 COMUNICAÇÕES – UMA CLASSIFICAÇÃO Classificação das comunicações quanto a conteúdo e forma link1 link2 link3 link4 link1 link2 link3 link4

70 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 70 TEXTO ALTAMENTE SIGNIFICATIVO voltavolta

71 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 71 INDO DIRETO AO PONTO

72 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 72 INDO DIRETO AO PONTO

73 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 73 INDO DIRETO AO PONTO

74 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 74 DOIS TEXTOS BRILHANTES Agora, quando os paradigmas que potencialmente seriam capazes de agregar valor ao processo são ultrapassados pelo corporativismo, e até mesmo o incremento buscado através do foco no cliente deixou de ser visto como uma oportunidade de melhoria, nos ocorre que apenas a implementação de parcerias a nível de gestão participativa poderá proporcionar, como retorno, um incremento na pró-atividade, que se refletirá, indubitavelmente, em uma melhoria na relação custo/benefício da empresa, como um todo. Eu queria dizer que a metáfora da música brasileira na globalização efetiva dos carentes objetos da sinergia, fizeram a pluralização chegar aos ouvidos eternos da geografia assimétrica da melodia.

75 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 75 DOIS TEXTOS BRILHANTES Agora, quando os paradigmas que potencialmente seriam capazes de agregar valor ao processo são ultrapassados pelo corporativismo, e até mesmo o incremento buscado através do foco no cliente deixou de ser visto como uma oportunidade de melhoria, nos ocorre que apenas a implementação de parcerias a nível de gestão participativa poderá proporcionar, como retorno, um incremento na pró-atividade, que se refletirá, indubitavelmente, em uma melhoria na relação custo/benefício da empresa, como um todo. Eu queria dizer que a metáfora da música brasileira na globalização efetiva dos carentes objetos da sinergia, fizeram a pluralização chegar aos ouvidos eternos da geografia assimétrica da melodia. (Gilberto Gil, ex-Ministro da Cultura) volta

76 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 76 PARA TER UMA IDÉIA DA IMPORTÂNCIA DAS COMUNICAÇÕES... Projetos podem ser percebidos como organizações temporárias ou como pequenos sistemas sociais. E os elementos dos sistemas sociais são as comunicações. Assim sendo, todo o conhecimento envolvido no projeto serve apenas de apoio às comunicações. Roland Gareis, Universidade de Viena, Austria Trabalho Emotional Project Management, Londres, 2004

77 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 77 REUNIÃO – A FORMA MENOS NOBRE DE COMUNICAÇÃO HUMANA Reunião é o local onde se juntam várias pessoas que, sozinhas, não tem poder para decidir nada mas, em conjunto, são capazes de resolver que nada será decidido. Alguns pequenos cuidados na comunicação; linguagem técnica é um negócio complicado...

78 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 78 COMUNICAÇÃO – EXEMPLO PRÁTICO Você é o Gerente de projeto e, como tal, é o single point do cliente. Este envia um , em tom pesado, cobrando a emissão de documentos de tubulação, cujo prazo já esgotou-se há duas semanas. Você deve repassar esta informação para o líder da disciplina de tubulação. O você faz? a)Conversa primeiro por telefone (sim ou não?) b)Repassa o de que forma? -Ameniza o tom agressivo do cliente -Pede providências, simplesmente -Acrescenta uma cobrança mais pesada ainda c) Quem você copia no ? Para quem manda cópia oculta? -Ninguém -A equipe de tubulação -Toda a equipe do projeto -A gerência superior -O cliente

79 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO

80 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 80 COMENTÁRIOS GERAIS Visa obter os recursos humanos necessários para o projeto Complementa o processo anterior (ou seja; definidos papéis, vamos ver quem serão as pessoas que estarão efetivamente disponíveis) Obviamente, nem sempre os melhores recursos vão estar disponíveis

81 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 81 COMENTÁRIOS GERAIS Questionamentos que devem ser respondidos nesta fase; a)Existem pessoas insubstituíveis ou imprescindíveis? (Foco; análise de risco, restrições) b)Será necessário contratar (pessoas ou serviços)? (Foco; gerenciamento de aquisições) c)O projeto tem autonomia em relação às políticas de pessoal da organização? (foco; motivação, recompensas, etc...)

82 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ – Plano de gerenciamento do projeto – observar que o processo é iterativo (este item é entrada e saída do processo) 2 – Fatores ambientais da empresa – conforme definido anteriormente – ressaltando, no caso, o banco de dados de recursos humanos da empresa 3 – Ativos de processos organizacionais – conforme definido anteriormente Entradas

83 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 83 Exemplo – Banco de Dados de Recursos Humanos

84 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ – Pré-designação – pessoal previamente alocado para o projeto (conhecimento muito específico, por exemplo). Comentário – Esta alocação pode vir desde a etapa do Project Charter (Iniciação). Algo do tipo o projeto será desenvolvido pela equipe do Instituto XPTO. Ou seja; se não for possível contar com esta equipe, não há projeto Ferramentas e técnicas

85 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ – Negociação – ver próximo slide 3 – Equipes virtuais – possibilidade existente em função da tecnologia disponível hoje. Muito importante o planejamento das comunicações, nestes casos. 4 – Contratação – podemos ter que utilizar recursos sem vínculo direto com a empresa (terceirização). Neste caso, é preciso tomar cuidado com possíveis problemas legais (sindicatos, salários, benefícios, etc…) Ferramentas e técnicas

86 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Objetivo - Evitar o conflito de recursos Para assegurar a presença dos recursos apropriados no momento adequado, o Gerente de Projetos pode vir a ter que negociar com os gerentes funcionais de outras áreas. – Gerentes funcionais – Outras equipes de gerenciamento de projeto Negociação

87 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Designações do Pessoal do Projeto – Pessoal apropriado alocado ao projeto. Esta alocação pode ser em tempo integral, parcial ou variável. Importante; tudo deve ser corretamente documentado. 2.Calendário de recursos – Conforme definido anteriormente. A criação de um cronograma confiável depende fundamentalmente deste documento. 3.Atualizações no plano de gerenciamento do projeto – este documento é desenvolvido de forma iterativa. Observar que o plano de gerenciamento do projeto é entrada e saída deste processo. Saídas

88 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 88 LIDERANÇA (CONCEITOS E IDÉIAS SOBRE O ASSUNTO)

89 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 89 LIDERANÇA - DEFINIÇÃO Liderança consiste, fundamentalmente, em definir a visão; estabelecer limites e prioridades; guiar, orientar, definir e delegar; motivar e encorajar; extrair o melhor das pessoas, fazendo com que estas trabalhem em conjunto, mantendo o espírito de equipe

90 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 90 LIDERANÇA - ESTILOS Autocrático - Fixa as diretrizes, determina, domina, cobra. É voltado para objetivos Democrático - Discute as diretrizes, estimula a participação do grupo, aconselha-se, debate, busca soluções de consenso. É voltado para as pessoas Laissez - faire (Liberal) - É o anti-líder. O grupo decide o que fazer (fundamento da doutrina anarquista). Pode funcionar, em condições muito especiais

91 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 91 OS PODERES DO GERENTE DE PROJETOS Formal - a empresa delegou-lhe autoridade Coercitivo - ele pode punir os membros da equipe Recompensa - ele tem autoridade para distribuir bônus, por exemplo Especialista - qualificação profissional. Cuidado; nem sempre um bom técnico será um bom gerente Referência - Carisma pessoal, admiração Conexão - Tem apoio de alguém representativo (exemplo: ele é o genro do patrão...)

92 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 92 Segundo o PMI, os poderes azuis são bons, e os vermelhos ruins (cai na prova!) Os poderes em vermelho são mais utilizados em organizações com baixa maturidade em gerenciamento de projetos Número prático; 30% técnico, 70% gerencial (ou seja; não precisa ser especialista – é até bom que não seja – mas também não pode ser cego quanto à parte técnica do projeto)

93 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 93 LÍDERES X CHEFES Chefe - reconhecimento formal (top-down) Líder - reconhecimento pessoal (down-top) O ideal é que a organização reconheça e invista na formação de líderes

94 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 94 O que faz alguém ser Chefe? Identidade de objetivos - alinhamento Identidades pessoais - simpatia (?) QI (...) Reconhecimento da capacidade Tempo de casa (experiência)

95 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 95 O que faz alguém ser Líder? Identidade de objetivos - alinhamento Identidades pessoais - empatia Coerência (discurso = prática) Reconhecimento da capacidade Conjunto de qualidades diversas

96 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 96 Chefes têm Poder (Estrutura do Medo) Líderes têm Autoridade (Estrutura do Respeito) Indo ao extremo, poderíamos falar em estrutura do ódio e estrutura do amor (citado no livro O Monge e o Executivo)

97 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 97 Good Leaders; do the right things Good Managers; do the things right Líderes inspiram, gerentes transpiram (e às vezes piram) Um bom gerente ensina para onde o grupo deve ir, um bom líder faz com que o grupo queira ir para lá

98 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 98 Líderes - inovadores, trabalham no nível estratégico (visão de futuro, inovação) Gerentes - precisam estar concentrados nos níveis tático e operacional (cumprimento de tarefas) O ideal é que o Gerente de Projeto seja organizado como um Gerente, e tenha a visão e o carisma de um líder (uma espécie de Superman, só que muito melhor que o original)

99 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 99 A democracia, e mesmo a liberdade são coisas perigosas. Elas exigem que as pessoas façam escolhas, e isto inclui excessos, mas acho que é a melhor maneira que se tem para viver a vida. A comunicação e a habilidade para conseguir mais informações são uma experiência libertadora. (Hugh Hefner)

100 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 100 A Democracia é uma péssima forma de governo, mas ainda não foi inventada qualquer outra melhor do que ela. (Winston Churchill) Cada povo tem o Governo que merece (Anônimo)

101 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Definindo Cultura – não é fácil... Culturas são um conjunto de tradições e regras não formuladas que estabelecem o que é intocável e quem fala com quem em que tom de voz (Warren Bennis, professor de Administração da USC) Cultura é aquilo que resta quando tudo o que foi aprendido é esquecido (Albert Einstein)

102 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ O chefe autocrático; eu sou o chefe, então faço o que bem entendo e não devo satisfações a ninguém, só aos meus superiores O chefe democrático; eu sou o chefe, então eu tenho que ser o primeiro a dar o exemplo, porque dependo de uma boa avaliação dos meus subordinados

103 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Não se cria uma cultura democrática se não for através de um sistema de causa- conseqüência Intenção – ação = nada Intenção – exemplo = muito pouco Não acredito que a democracia leve necessariamente ao crescimento. O que um País precisa desenvolver é a disciplina e a confiança. (Lee Kuan Yew, primeiro-ministro de Singapura entre os anos 1965 e 1990)

104 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 104 Porque a CULTURA SELVAGEM é tão ruim? A PALAVRA DO REI VALE MAIS, E A DOS AMIGOS DO REI, VALE MUITO Não interessa quem tem razão, mas sim quem tem a força Prepotência e impotência O senhor sabe com quem está falando?

105 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Mas afinal, é possível mudar uma cultura? 105 Quando existe vontade...

106 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Querem mais um exemplo? 106

107 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS E no Brasil? Vôlei Futebol Tabagismo Lei Seca 107 Santa Maria (RS) EU!!!!

108 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 108 UMA PALAVRA SOBRE TOMADA DE DECISÕES Decisões são fruto de um momento histórico, dos valores, das crenças e dos preconceitos religiosos. As pessoas crêem em uma infinidade de mitos, e o efeito das convicções coletivas sobre as decisões é forte. Executivos bem-sucedidos têm forte disposição para quebrar velhos paradigmas.

109 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 109 MAIS UMA PALAVRA SOBRE TOMADA DE DECISÕES A IMPORTÂNCIA DA INTUIÇÃO A intuição é a percepção imediata das coisas. Há pessoas mais intuitivas que enxergam mais que as outras. A intuição não é uma premonição. É um saber que antecede ao raciocínio lógico. Freud dizia que tudo o que as pessoas descobriam após longos anos de análise, elas já sabiam. Só não sabiam que sabiam. Para surpreender, ir além e ter uma boa intuição, é necessário ter ótimos conhecimentos sobre o assunto. (Tostão)

110 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 110 AFINAL – O QUE É MESMO INTUIÇÃO? O aprendizado de novas habilidades tem quatro estágios; Inconsciente e sem habilidade; Consciente e sem habilidade; Consciente e habilidoso; Inconsciente e habilidoso (intuitivo?) (extraído do livro O Monge e o Executivo)

111 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 111 INTUIÇÃO E IMPROVISAÇÃO EM GERÊNCIA DE PROJETOS – ISTO É SÉRIO? Gerentes mais experientes tendem a improvisar mais (...). Provavelmente, trata-se de uma reação a prazos e/ou metas irreais que lhes são impostas (...). Cada vez mais as decisões baseadas no conforto da racionalidade e de um planejamento cuidadoso estão sendo substituídas pela prática da intuição e da improvisação, com o objetivo de executar, de forma satisfatória, as mudanças que, obrigatoriamente, acabam por acontecer nos projetos. ( trechos do trabalho Intuition and Rationality in Project decision-Making Dr. Stephen A. Leybourne University of Plimouth, Inglaterra)

112 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 112 FRASE INSPIRADORA SOBRE QUEBRA DE PARADIGMAS + UM EXEMPLO CLÁSSICO DE DECISÃO EQUIVOCADA Algumas pessoas vêem as coisas como são e explicam o porquê. Eu sonho com coisas que nunca existiram e pergunto; porque não? (John F. Kennedy) Nunca esqueças que, no dia do Calvário, enquanto a multidão aclamava a causa triunfante dos crucificadores, o Cristo, humilhado e vencido, era a causa de Deus. (André Luiz – Chico Xavier)

113 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 113 LIDERANÇA - segundo Vijay Verna Listen to your team and the client (cria laços de confiança) Encourage the hearts of the team members (motivação, coragem) Act as a real team (não é um bando de indivíduos) Deliver the deliverables (com ênfase na qualidade)

114 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO

115 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ COMENTÁRIOS GERAIS Objetivo – desenvolver as competências para elevar o desempenho do projeto O objetivo é melhorar a habilidade e a competência das pessoas (individual e coletivamente), o ambiente e o desempenho do projeto. São essenciais uma comunicação clara e eficiente, o desenvolvimento de uma cultura de equipe, espírito de cooperação e compartilhamento de conhecimentos.

116 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ DADOS NECESSÁRIOS 1.Designações de pessoal do projeto – saída do processo anterior 2.Plano de gerenciamento do projeto – Atualizado após o processo anterior 3.Disponibilidade de recursos – saída do processo anterior

117 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Ferramentas e técnicas 1. Habilidades interpessoais – As chamadas soft skills – habilidade de lidar com pessoas 2. Treinamento – Pode ser formal ou informal, planejado ou acontecer para apagar incêndios. 3. Atividades de construção de equipe – especificada no próximo slide 4. Regras básicas – Definição do que é considerado um comportamento aceitável no grupo.

118 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Ferramentas e técnicas Atividades de construção de equipe – é a forma de transformar um bando em uma equipe. São identificadas cinco fases nesta construção; Formação – a equipe se encontra e recebe informações básicas sobre o projeto Conflito – pode ser a fase mais importante; é o momento de discutir e considerar as decisões. O ambiente pode se tornar destrutivo Acordo – Começo do trabalho propriamente dito. Momento de estabelecer laços de confiança mútua. Desempenho – a equipe funciona como uma unidade bem organizada. Dispersão – conclusão do trabalho e desligamento do projeto.

119 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Ferramentas e técnicas 5 - Agrupamento – colocação de todos os membros da equipe em um mesmo local. Em princípio seria útil para ajudar a criar o espírito de equipe. Na prática, nem sempre funciona. Existe o conceito do War Room, explicado no próximo slide. 6 - Reconhecimento e recompensas – Como regra geral, podemos dizer que os comportamentos desejáveis devem ser recompensados. Na prática, nem sempre isto é fácil. O assunto será discutido em maior detalhe mais adiante.

120 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ UM CONCEITO BADALADO War Room (Sala de Guerra) - Local físico onde a equipe se reúne, com foco no projeto (cronogramas na parede, por exemplo). Teoricamente, promove a integração do time (caso específico de Agrupamento)

121 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Saídas 1 - Avaliações do desempenho da equipe – o desempenho da equipe deve ser mensurado periodicamente. Cumprimento de requisitos de prazo, escopo, qualidade e custo são um bom indicativo, mas não o único. Outros indicadores de melhoria podem incluir; habilidades individuais; competência para trabalhar em equipe; redução na taxa de rotatividade;. Esta avaliação serve de feedback para identificar os treinamentos necessários, se for o caso. 2 - Atualizações nos fatores ambientais da empresa – um processo bem executado pode refletir-se em melhoria nestes fatores ambientais.

122 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO

123 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ COMENTÁRIOS GERAIS Objetivo – acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho da equipe Deve fornecer como resultado principal a melhora do desempenho, através de solução de problemas e lições aprendidas Requer habilidades de comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança

124 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Designações de pessoal do projeto – saída de processo anterior 2. Plano de gerenciamento do projeto – é entrada em todos os processos de controle 3. Avaliações do desempenho da equipe – saída do processo anterior 4. Relatórios de desempenho – Fornecem informações sobre cumprimento de prazo e custos (curva S, valor agregado, etc... – ver figura). Embora não exista um índice para o acompanhamento dos recursos humanos, estas informações podem mostrar reflexos de problemas nesta área 5. Ativos de processos organizacionais – também servem de entrada em todos os processos de controle Entradas

125 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ RELATÓRIO DE DESEMPENHO

126 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ FERRAMENTAS E TÉCNICAS 1.Observações e conversas – São a forma de manter o contato com a equipe, monitorando o progressos e problemas. 2.Avaliações de desempenho do projeto – a necessidade de avaliações depende, é claro, do tamanho e complexidade do projeto. Podem ser feitas sob o ponto de vista individual e/ou da equipe. Recomenda-se que sejam feitas a 360 o. Podem demonstrar problemas não percebidos, conflitos, e servir para estabelecer novas metas e até modificar funções e responsabilidades.

127 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ FERRAMENTAS E TÉCNICAS 3 - Gerenciamento de conflitos – um conflito pode ser saudável ou prejudicial, dependendo muito da forma como for abordado pela equipe e pelo gerente do projeto. Diferenças de opinião devem ser vistas, em princípio, como poderosos alavancadores da criatividade da equipe em busca de soluções. Boas definições sobre quem faz o que podem evitar conflitos negativos.

128 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 128 Gerenciamento de Conflitos e Negociação Conceitos e Idéias sobre o assunto

129 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 129 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS SEGUNDO PMI (cai na prova) Confronto (Colaboração) - atacar o problema e tentar resolve-lo - busca solução integradora - é a melhor solução para o caso de problemas realmente importantes Consenso (comprometimento) - cada parte cede um pouco - solução temporária, mas pode ser obtida mais rapidamente Smoothing (acomodar) - buscar os pontos de contato e evitar o confronto - temporária, com pouco comprometimento da partes Forcing (forçar a barra) - exigir obediência - só é apropriado em situações de emergência Retirada - deixar as coisas se resolverem por si mesmas

130 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 130 Fontes de conflitos em um projeto Aspectos técnicos - Cronograma, atribuição de responsabilidades, alocação de recursos, prioridades de projetos Aspectos humanos - Equipes com diferentes perfis, equipes temporárias, expectativas diferentes, personalidades complicadas

131 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 131 Ponto de vista antigo; Conflitos devem ser evitados Conflitos são gerados, principalmente, por problemas pessoais ou falta de liderança Resolver os conflitos é tarefa da gerência A melhor forma de resolver conflitos é separando fisicamente os indivíduos

132 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 132 Contemporâneo (comportamental) Conflitos podem ser benéficos Conflitos são inerentes à estrutura matricial Para resolver um conflito, é preciso identificar as causas e trabalhar em conjunto

133 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 133 Interactive Conflitos são imprescindíveis ao desenvolvimento do projeto Conflitos devem ser estimulados Desconfie de soluções de consenso Desconfie de baixos níveis de conflito

134 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 134 Conflito positivo Focado em discussões e pontos objetivos Mantido na escala profissional (não emocional) Devem ser solucionados (não deixar dúvidas)

135 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 135 Teorias de Patrick Lencioni (PMI Global Congress ) Para que os conflitos sejam positivos, precisa existir; Confiança mútua Responsabilidade do grupo Comprometimento do grupo Preocupação com o resultado final

136 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS A PIRÂMIDE DO MAL (Patrick Lencione) FALTA DE CONFIANÇA (Vulnerabilidade) MEDO DE CONFLITOS (Harmonia artificial) FALTA DE COMPROMISSO (Ambiguidade) NINGUÉM ASSUME NADA (Padrões baixos) DESATENÇÃO COM RESULTADOS (Status e Ego) CONFIANÇA (acreditar em si e nos outros)acreditar DISCIPLINADISCIPLINA (sem medo de conflitos) INOVAÇÃO (Criatividade com disciplina) TRANSPARÊNCIA (não se impõe meta, não se esconde resultado ruim) COMPROMETIMENTO (com o time e com o resultado)

137 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 137 GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS Fase I - Negação (Não está acontecendo nada) Estratégia de gerenciamento - informar o que está acontecendo, a razão das mudanças Fase II - Resistência (Não queremos mudar) Estratégia de gerenciamento - entender o ponto de vista das pessoas, buscar a empatia com o grupo, explicar os pontos positivos da mudança Fase III - Exploração (temos algumas sugestões) Estratégia de gerenciamento - estimular e apoiar as boas idéias, fornecer feedback Fase IV - Comprometimento (estamos adaptados ao novo modelo) Estratégia de gerenciamento - reconhecer e recompensar o grupo pelo sucesso alcançado

138 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 138 NEGOCIAÇÃO – CONCEITOS E IDEIAS Negociação é um processo pelo qual tentamos, conscientemente, exercer influência e resolver conflitos existentes ou potenciais Detalhes importantes; a) Processo - ocorre continuamente ao longo de todo o projeto b) Exercer influência - Poder, liderança c) Conflitos existentes ou potenciais - O bom Gerente é o que consegue antecipar os problemas e resolve-los antes que ocorram (feed-forward)

139 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 139 PREPARANDO-SE PARA UMA NEGOCIAÇÃO Analisar a outra parte - Verificar suas forças e fraquezas, seus pontos de preocupação e prioridades Analisar a própria posição - onde somos fortes ou fracos, quais os nossos pontos de preocupação e prioridades Definir posições; a) Máxima - tudo o que gostaríamos de conseguir; b) Mínimo - até onde podemos ceder; c) Alvo - o que consideramos razoável

140 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 140 NEGOCIAÇÃO - ETAPAS Vínculo - Estabelecimento da comunicação, criação de ambiente de colaboração, redução da ansiedade e tensão entre os negociadores Exploratória - Análise inicial das questões, nivelamento de informações, identificação dos pontos de conflito Barganha Intensa - Busca dos acordos, identificação de oportunidades, solução dos pontos de discórdia Fechamento e acordo - Assegurar que todas as partes tenham o mesmo entendimento sobre o que foi acordado, documentar o acordo

141 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ FERRAMENTAS E TÉCNICAS 4 - Registro das Questões – De alguma forma, temos que fazer um banco de dados de problemas e soluções (aprendizado) 5 - Habilidades interpessoais – Em toda esta área, temos a influência destas habilidades, que são muito específicas. Liderança, capacidade de influenciar a organização e tomada de decisão eficaz são algumas delas

142 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Setembro/ Solicitações de mudanças – Normalmente, todo o processo de controle resulta em solicitações de mudanças (correção de rumo) 2. Atualização nos fatores ambientais da empresa – conforme definido anteriormente 3. Atualização nos ativos de processos organizacionais - Aprendizado (a empresa deve terminar o projeto mais inteligente do que quando começou) 4. Atualização no Plano de Gerenciamento do Projeto – Em função das mudanças ocorridas. Saídas

143 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 143 UM ÚLTIMO RECADO

144 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS 144 UMA (ÚLTIMA) FRASE INSPIRADORA Não existe um caminho para a felicidade. A felicidade é o caminho (Mahatma Gandhi)

145 PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS Temos um novo encontro marcado em 16/06/2012 – até lá, se Deus quiser! Márcio Hervé ; Blog; Telefone; (021)


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