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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 16 – 06/11/20112

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 15 – 30/10/2012

BALANCED SCORECARD 1 1.

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 17 – 24/11/2011 Administração, 6º Prof. António Albano B Moreira.

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Apresentação em tema: "ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 16 – 06/11/20112"— Transcrição da apresentação:

1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 16 – 06/11/20112
Administração, 6º Prof. António Albano B Moreira

2 Aula 16 – 06/11/2012 Indicadores de Desempenho Seleção de Indicadores
Manutenção de Indicadores Utilização de Indicadores

3 Indicadores de Desempenho
1 – Foco na Unidade Organizacional Indicador de Custo do Treinamento por Unidade Indica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização. Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização.

4 Indicadores de Desempenho
2 – Foco na Organização Indicador de Custo do Treinamento Mede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização. Indicador de Retorno do Investimento Mede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.

5 Indicadores de Desempenho
3 – Foco no Servidor Indicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade. Indicador do Potencial do Servidor Mede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.

6 Indicadores de Desempenho
Para construir um Indicador é preciso: Nomear o Indicador Definir seu Objetivo Estabelecer sua Periodicidade de cálculo Indicar o Responsável pela geração e divulgação Definir sua Fórmula de Cálculo Indicar seu Intervalo de Validade Listar as Variáveis que permitem o cálculo Apontar onde e como as variáveis serão capturadas.

7 Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 1 Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestores da Unidade e de Treinamento. Fórmula de Cálculo: Σ (CTs) / Vt * 100, onde: CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade. Vt = Custo total do treinamento no período

8 Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Intervalo de Validade: Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por Unidade) Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80 Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20 Variáveis Necessárias: Nome da Unidade Data de Apuração dos dados Custo de treinamento por servidor Registro de curso feito por servidor Custo total do treinamento no período

9 Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 2 Indicador do Custo de Treinamento Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos servidores. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento e Direção da Organização. Fórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, onde: Vt = Custo total do treinamento no período LOA = Dotação Orçamentária do período.

10 Indicadores de Desempenho
Construção do Indicador: Exemplo 2 Indicador de Custo de Treinamento Intervalo de Validade: Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida Razoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida Variáveis Necessárias: Data da Apuração Custo de cada treinamento realizado LOA do Período Meta Estabelecida

11 Indicadores de Desempenho
Apresentação do Resultado Em forma de Planilha Custo do Treinamento Horas de Participação em treinamento Custo por Servidor Unidade A 1,35 0,80 0,65 1,12 Unidade B 0,90 0,55 0,86 1,45 Unidade C 0,40 0,85 0,95 Unidade D 1,20 1,10 1,30 1,02 Unidade E 1,09 1,26 0,89 0,94

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20 INDICADORES FINANCEIROS TRADICIONAIS
Tabela 1 INDICADORES FINANCEIROS TRADICIONAIS INDICADORES QUANTIDADE DE OBSERVAÇÕES % em relação ao total de observações Indicadores relacionados com o faturamento 191 23,35 Faturamento (valor) 92 11.25 Faturamento no Exterior (valor) 3 0.37 Faturamento Estimado (valor) 21 2.57 Evolução do Faturamento (valor ou %) 32 3.91 Evolução do Faturamento estimado (valor ou %) 9 1.10 Faturamento do produto (valor) 5 0.61 Faturamento por funcionário (valor) 1 0.12 Participação do produto no faturamento (%) 14 1.71 Participação do cliente no faturamento (%) Estimativa de faturamento por cliente (valor) 2 0.24 Perda de faturamento em relação à concorrência (valor) Vendas a prazo (valor) Evolução de vendas a prazo (%) Vendas líquidas (valor) Estimativa de vendas líquidas (valor) Participação das lojas do Brasil no faturamento (%) Valor das exportações Evolução das exportações (%) Estimativa de exportações (valor) Participação do cliente no total das exportações (%) Indicadores de Margem (Bruta, Líquida, Operacional e Lucro) 15 1.83 Margem Bruta (%) Evolução da Margem bruta (%) Margem Líquida (%) Margem operacional (%) Evolução da margem operacional (%) Margem de lucro (%) 6 0.73 Margem de lucro em relação ao faturamento (%) Indicadores relacionados com o Resultado 67 8.19 Resultado (valor) 46 5.62 Resultado da subsidiária (valor) Resultado por ação (valor) Evolução da perda do resultado por ação relação à concorrência (%) Evolução do resultado (%) 13 1.59 Evolução do resultado estimado (%) Lucro unitário (valor) Lucro médio (valor)

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22 BCS - BALANCE SCORED CARD

23 GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DO CLIENTE

24 Sopinha de SIGLAS CRM SWOT 6-sigma Just-in-Time BSC ABC ISO 9001:2000

25 Gestão Estratégica Missão Visão Valores Análise Externa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implemen-tação Avaliação e Reavaliação Missão Visão Valores Análise Externa Análise Interna Cenários Estratégias Objetivos (Metas) Indicadores Liderança Auditoria de Desempenho

26 Planejamento da produção
Estratégico  Tático  Operacional Plano de investimentos Planejamento Financeiro Plano de aplicações Plano de produção Planejamento da produção Plano de manutenção Planejamento Estratégico RESULTADOS Plano de abastecimento Plano de vendas Planejamento de marketing Plano de propaganda Planejamento de RH Plano de treinamento

27 Dificuldades/Necessidades
Só financeiros/contábeis Olham o passado Não monitoram inovação e a melhoria contínua O mundo atual exige dinamismo, inovação, velocidade Integração de todos os setores, informações Impulsionar o futuro

28 Objetivos Como os clientes nos vêem? Em que devemos ser excelentes?
Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Como parecemos para os acionistas?

29 Vantagens Restringir o número de indicadores
Concentração nos mais importantes Um único relatório Orientação para os clientes, abreviar tempos de resposta, melhorar a qualidade, reduzir tempo de lançamento de produtos e gerenciar longo prazo.

30 BSC - Balanced Scorecard Resultados Estratégicos
Relação entre GE e BSC Missão Por que existimos Visão Em que acreditamos Estratégia Nosso plano de ação BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Colaboradores Motivados

31 Balanced Scorecard Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia  AÇÃO.

32 ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS Balanced Scorecard
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

33 Não existe Gerenciamento
PENSAMENTO Não existe Gerenciamento sem medidas. (Peter Drucker)

34 Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE OBJETIVOS
Esclarecer a Visão e a Estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

35 BSC: Quadro de Indicadores
VISÃO ESTRATÉGIAS Como adequar e diferenciar a minha visão? Para meus acionistas? Para meus clientes Para meus Processos internos? Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas?

36 BSC: Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

37 BSC: Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

38 BSC: Perspectiva dos Clientes
Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes

39 BSC: Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

40 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

41 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
RESULTADOS Produtividade dos Funcionários Retenção dos funcionários Satisfação dos Funcionários

42 Perspectiva Financeira
BSC: Relação Causa-Efeito Lucro Perspectiva Financeira Aumentar o desempenho financeiro Perspectiva dos Clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar o atendimento aos clientes Perspectiva dos Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho

43 BSC: Relação Causa-Efeito
(+) Contas a receber Retorno sobre o capital investido Financeira Despesas operacionais (-) Clientes Satisfação dos clientes (-) (+) retrabalho Processos Internos (-) Aprendizado e crescimento (+) Sugestão dos empregados Moral dos empregados (+)

44 MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

45 Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações
Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

46 Caso Real MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

47 Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial”
Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Maximizar o Mercado Crescer incrementalmente Reduzir os Custos Perspectiva Financeira Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Desenvolver novos produtos Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho

48 Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade Perspectiva de Clientes Objetivo Estratégico Indicador Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Imagem junto à Comunidade

49 Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Indicador Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

50 Detalhamento dos Indicadores
Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador Fórmula Unidade de Medida Critério de Acompanhamento Freqüência de Mensuração Responsável pelo Indicador Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH

51 METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira 2002 2003 2004 Lucro operacional líquido +16% +23% +30% Participação de mercado +3% +5% +6% Faturamento +4% +12% Custo total -1,5% -2,9% -2,4% Produtividade +10% Clientes Satisfação de clientes +15% +20% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência Imagem junto à Comunidade +18%

52 METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004 Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73% % Entregas de novos produtos +7% +21% +26% Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% Utilização da Capacidade Instalada +45% Perdas de matéria-prima -17% -24% -27% Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75% Avaliação de Retorno +4% +8% Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores +5% +10% Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% Total de Acidentes -90%

53 Caso Real VALE DO RIODOCE MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

54 Painel de Controle Integrado
... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento... Perspectiva Financeira “Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas?” Visão Estratégica Perspectiva Operacional “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência ?” Perspectiva Comercial “Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes?” Perspectiva de Desenvolvimento “Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor?”

55 VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02 Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade Forma de Receita líquida Cálculo: [US$] Volume Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível

56 Gestão do Conhecimento Avaliação e Reavaliação
Gestão Estratégica Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implemen-tação Avaliação e Reavaliação BALANCED SCORECARD Planos de Ação Indicadores BSC – “Significado Literal” BALANCED – Equilibrado SCORECARD – Cartão de Marcação

57 BSC - Balanced Scorecard Resultados Estratégicos
Relação entre GE e BSC Missão Por que existimos Visão O que queremos ser Estratégia Nosso plano de ação BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Resultados Estratégicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Colaboradores Motivados

58 Balanced Scorecard Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia  AÇÃO.

59 ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS Balanced Scorecard
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

60 Não existe Gerenciamento
PENSAMENTO Não existe Gerenciamento sem medidas. (Peter Drucker)

61 Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE OBJETIVOS
Esclarecer a Visão e a Estratégia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

62 BSC: Quadro de Indicadores
VISÃO ESTRATÉGIAS Como adequar e diferenciar a minha visão? Para meus acionistas? Para meus clientes Para meus Processos internos? Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas?

63 BSC: Perspectiva Financeira
Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

64 BSC: Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

65 BSC: Perspectiva dos Clientes
Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes

66 BSC: Perspectiva dos Processos Internos
Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

67 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva do cliente Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes?

68 BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
RESULTADOS Produtividade dos Funcionários Retenção dos funcionários Satisfação dos Funcionários

69 Perspectiva Financeira
BSC: Relação Causa-Efeito Lucro Perspectiva Financeira Aumentar o desempenho financeiro Perspectiva dos Clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar o atendimento aos clientes Perspectiva dos Processos Internos Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Perspectiva da Inovação e Aprendizado Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho

70 BSC: Relação Causa-Efeito
(+) Contas a receber Retorno sobre o capital investido Financeira Despesas operacionais (-) Clientes Satisfação dos clientes (-) (+) retrabalho Processos Internos (-) Aprendizado e crescimento (+) Sugestão dos empregados Moral dos empregados (+)

71 MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

72 Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações
Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Ações Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

73 Caso Real MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

74 Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial”
Manter Liderança de Mercado Eficácia Operacional: Menor Custo Maximizar o Mercado Crescer incrementalmente Reduzir os Custos Perspectiva Financeira Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Perspectiva de Clientes Perspectiva de Processos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Desenvolver novos produtos Melhorar a Eficácia dos Investimentos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho

75 Perspectiva Financeira Perspectiva de Clientes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva Financeira Objetivo estratégico Indicador Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido Crescer incrementalmente Participação de Mercado Faturamento Reduzir custos Custo Total Produtividade Perspectiva de Clientes Objetivo Estratégico Indicador Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Imagem junto à Comunidade

76 Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores Perspectiva de Processos Internos Objetivo Estratégico Indicador Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo Estratégico Indicador Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes

77 Detalhamento dos Indicadores
Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador Fórmula Unidade de Medida Critério de Acompanhamento Freqüência de Mensuração Responsável pelo Indicador Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH

78 METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001) Financeira 2002 2003 2004 Lucro operacional líquido +16% +23% +30% Participação de mercado +3% +5% +6% Faturamento +4% +12% Custo total -1,5% -2,9% -2,4% Produtividade +10% Clientes Satisfação de clientes +15% +20% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência Imagem junto à Comunidade +18%

79 METAS CORPORATIVAS Indicador Metas (% em relação a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004 Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73% % Entregas de novos produtos +7% +21% +26% Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30% Número de reclamações de clientes -30% -47% -58% Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% Utilização da Capacidade Instalada +45% Perdas de matéria-prima -17% -24% -27% Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75% Avaliação de Retorno +4% +8% Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores +5% +10% Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% Total de Acidentes -90%

80 Caso Real VALE DO RIODOCE MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES

81 Painel de Controle Integrado
... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento... Perspectiva Financeira “Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas?” Visão Estratégica Perspectiva Operacional “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência ?” Perspectiva Comercial “Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes?” Perspectiva de Desenvolvimento “Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor?”

82 VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02 Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade Forma de Receita líquida Cálculo: [US$] Volume Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível

83 BOA NOITE ! OBRIGADO


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