A apresentação está carregando. Por favor, espere

A apresentação está carregando. Por favor, espere

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 16 – 06/11/20112 Administração, 6º Prof. António Albano B Moreira.

Cópias: 3
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 15 – 30/10/2012 Administração, 6º Prof. António Albano B Moreira.

BALANCEDSCORECARD. Gestão Estratégica e BSC Balanced Scoredcard.

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 17 – 24/11/2011 Administração, 6º Prof. António Albano B Moreira.

Apresentações semelhantes


Apresentação em tema: "ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 16 – 06/11/20112 Administração, 6º Prof. António Albano B Moreira."— Transcrição da apresentação:

1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 16 – 06/11/20112 Administração, 6º Prof. António Albano B Moreira

2 Aula 16 – 06/11/2012 Indicadores de Desempenho Seleção de Indicadores Manutenção de Indicadores Utilização de Indicadores

3 Indicadores de Desempenho 1 – Foco na Unidade Organizacional Indicador de Custo do Treinamento por Unidade Indica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização. Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização.

4 Indicadores de Desempenho 2 – Foco na Organização Indicador de Custo do Treinamento Mede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização. Indicador de Retorno do Investimento Mede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.

5 Indicadores de Desempenho 3 – Foco no Servidor Indicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade. Indicador do Potencial do Servidor Mede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.

6 Indicadores de Desempenho Para construir um Indicador é preciso: Nomear o Indicador Definir seu Objetivo Estabelecer sua Periodicidade de cálculo Indicar o Responsável pela geração e divulgação Definir sua Fórmula de Cálculo Indicar seu Intervalo de Validade Listar as Variáveis que permitem o cálculo Apontar onde e como as variáveis serão capturadas.

7 Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo 1 Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestores da Unidade e de Treinamento. Fórmula de Cálculo: Σ (CTs) / Vt * 100, onde: CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por cada servidor da Unidade. Vt = Custo total do treinamento no período

8 Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo Indicador do Custo de Treinamento por Unidade Intervalo de Validade: Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por Unidade) Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80 Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20 Variáveis Necessárias: Nome da Unidade Data de Apuração dos dados Custo de treinamento por servidor Registro de curso feito por servidor Custo total do treinamento no período

9 Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo 2 Indicador do Custo de Treinamento Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos servidores. Periodicidade: Anual. Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento e Direção da Organização. Fórmula de Cálculo: Vt / LOA* 100, onde: Vt = Custo total do treinamento no período LOA = Dotação Orçamentária do período.

10 Indicadores de Desempenho Construção do Indicador: Exemplo 2 Indicador de Custo de Treinamento Intervalo de Validade: Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida Razoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida Variáveis Necessárias: Data da Apuração Custo de cada treinamento realizado LOA do Período Meta Estabelecida

11 Indicadores de Desempenho Apresentação do Resultado Em forma de Planilha Custo do Treinamento Horas de Treinamento Participação em treinamento Custo por Servidor Unidade A 1,350,800,651,12 Unidade B 0,900,550,861,45 Unidade C 0,400,850,900,95 Unidade D 1,201,101,301,02 Unidade E 1,091,260,890,94

12

13

14

15

16

17

18

19

20 Tabela 1 INDICADORES FINANCEIROS TRADICIONAIS INDICADORES QUANTIDADE DE OBSERVAÇÕES % em relação ao total de observações Indicadores relacionados com o faturamento19123,35 Faturamento (valor) Faturamento no Exterior (valor)30.37 Faturamento Estimado (valor) Evolução do Faturamento (valor ou %) Evolução do Faturamento estimado (valor ou %)91.10 Faturamento do produto (valor)50.61 Faturamento por funcionário (valor)10.12 Participação do produto no faturamento (%) Participação do cliente no faturamento (%)10.12 Estimativa de faturamento por cliente (valor)20.24 Perda de faturamento em relação à concorrência (valor)10.12 Vendas a prazo (valor)10.12 Evolução de vendas a prazo (%)10.12 Vendas líquidas (valor)20.24 Estimativa de vendas líquidas (valor)10.12 Participação das lojas do Brasil no faturamento (%)10.12 Valor das exportações10.12 Evolução das exportações (%)10.12 Estimativa de exportações (valor)10.12 Participação do cliente no total das exportações (%)10.12 Indicadores de Margem (Bruta, Líquida, Operacional e Lucro) Margem Bruta (%)30.37 Evolução da Margem bruta (%)10.12 Margem Líquida (%)20.24 Margem operacional (%)10.12 Evolução da margem operacional (%)10.12 Margem de lucro (%)60.73 Margem de lucro em relação ao faturamento (%)10.12 Indicadores relacionados com o Resultado Resultado (valor) Resultado da subsidiária (valor)10.12 Resultado por ação (valor)10.12 Evolução da perda do resultado por ação relação à concorrência (%)10.12 Evolução do resultado (%) Evolução do resultado estimado (%)10.12 Lucro unitário (valor)30.37 Lucro médio (valor)10.12

21

22 BCS - BALANCE SCORED CARD

23 GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DO CLIENTE GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO DA QUALIDADE

24 SWOT Just-in-Time CRM 6-sigma BSC ABC ISO 9001:2000 Sopinha de SIGLAS

25 ConcepçãoGestão do Conhecimento FormulaçãoImplemen- tação Avaliação e Reavaliação Missão Visão Valores Análise Externa Análise Interna Cenários Estratégias Objetivos (Metas) Indicadores Liderança Auditoria de Desempenho Gestão Estratégica PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO

26 Planejamento de RH Planejamento da produção Planejamento Financeiro Planejamento de marketing Plano de investimentos Plano de aplicações Plano de produção Plano de manutenção Plano de abastecimento Plano de vendas Planejamento Estratégico Plano de treinamento Plano de propaganda RESULTADOS Estratégico Tático Operacional

27 Dificuldades/Necessidades Só financeiros/contábeis Olham o passado Não monitoram inovação e a melhoria contínua O mundo atual exige dinamismo, inovação, velocidade Integração de todos os setores, informações Impulsionar o futuro

28 Objetivos Como os clientes nos vêem? Em que devemos ser excelentes? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Como parecemos para os acionistas?

29 Vantagens Restringir o número de indicadores Concentração nos mais importantes Um único relatório Orientação para os clientes, abreviar tempos de resposta, melhorar a qualidade, reduzir tempo de lançamento de produtos e gerenciar longo prazo.

30 Relação entre GE e BSC Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Colaboradores Motivados Resultados Estratégicos BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Estratégia Nosso plano de ação Visão Em que acreditamos Missão Por que existimos

31 Uma BOA Estratégia não basta Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia AÇÃO. Balanced Scorecard

32 ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS Balanced Scorecard... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

33 Não existe Gerenciamento sem medidas. (Peter Drucker) PENSAMENTO

34 Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE 1.Esclarecer a Visão e a Estratégia; 2.Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 3.Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. OBJETIVOS

35 VISÃO ESTRATÉGIAS Para meus acionistas? Para meus clientes Para meus Processos internos? Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Como adequar e diferenciar a minha visão? Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas? BSC: Quadro de Indicadores

36 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva Financeira

37 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva dos Clientes

38 Participação de Mercado Captação de Clientes Satisfação dos Clientes Retenção de Clientes Lucratividade dos Clientes BSC: Perspectiva dos Clientes

39 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva dos Processos Internos

40 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

41 RESULTADOS Retenção dos funcionários Satisfação dos Funcionários Produtividade dos Funcionários BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

42 Lucro Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Inovação e Aprendizado Aumentar o desempenho financeiro Melhorar o atendimento aos clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho BSC: Relação Causa-Efeito

43 Contas a receber Despesas operacionais (+) Retorno sobre o capital investido (-) Satisfação dos clientes retrabalho Moral dos empregados Sugestão dos empregados (-) (+) Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e crescimento (+) BSC: Relação Causa-Efeito

44 MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

45 Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos IndicadoresMetasAções Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

46 MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES Caso Real

47 Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado Reduzir os Custos Manter Liderança de Mercado Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho Perspectiva Financeira Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Perspectiva de Processos Perspectiva de Clientes Eficácia Operacional: Menor Custo

48 Perspectiva Financeira Objetivo estratégicoIndicador Maximizar o resultadoLucro Operacional Líquido Crescer incrementalmenteParticipação de Mercado Faturamento Reduzir custosCusto Total Produtividade Perspectiva de Clientes Objetivo EstratégicoIndicador Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Imagem junto à Comunidade BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

49 Perspectiva de Processos Internos Objetivo EstratégicoIndicador Manter conformidade com a legislação ambientalÍndice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos% Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Otimizar operação de atendimento da demandaAtendimento aos prazos de entrega Melhorar eficiência de processos produtivosUtilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo EstratégicoIndicador Orientar a empresa a resultadosPesquisa com Colaboradores Desenvolver competênciasNível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalhoTotal de Acidentes BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

50 Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador FórmulaUnidade de Medida Critério de Acompanha mento Freqüência de Mensuração Responsável pelo Indicador Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores %StatusAnualRH Detalhamento dos Indicadores

51 IndicadorMetas (% em relação a 2001) Financeira Lucro operacional líquido+16%+23%+30% Participação de mercado+3%+5%+6% Faturamento+4%+12%+16% Custo total-1,5%-2,9%-2,4% Produtividade+4%+10%+12% Clientes Satisfação de clientes+15%+20%+30% Número de reclamações de clientes-30%-47%-58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência +12%+15%+20% Imagem junto à Comunidade+5%+12%+18% METAS CORPORATIVAS

52 IndicadorMetas (% em relação a 2001) Processos Internos Índice de conformidade ambiental +48%+67%+73% % Entregas de novos produtos +7%+21%+26% Cumprimento das metas de nível de serviço. +15%+20%+30% Número de reclamações de clientes -30%-47%-58% Atendimento aos prazos de entrega +12%+50% Utilização da Capacidade Instalada +45% Perdas de matéria-prima -17%-24%-27% Atrasos em projetos de investimentos -25%-50%-75% Avaliação de Retorno +4% +8% Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores +5%+8%+10% Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5%+5%+8% Total de Acidentes -25%-50%-90% METAS CORPORATIVAS

53 MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES Caso Real VALE DO RIODOCE

54 Perspectiva Financeira Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas? Perspectiva Operacional Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência ? Perspectiva Comercial Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes? Perspectiva de Desenvolvimento Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor? Visão Estratégica Painel de Controle Integrado... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...

55 DEPEPREÇO MÉDIO EXECUTADOCódigo PEC02 Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade Forma de Receita líquida Cálculo: [US$] Volume Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

56 ConcepçãoGestão do Conhecimento FormulaçãoImplemen- tação Avaliação e Reavaliação BALANCED SCORECARD Planos de Ação Indicadores Gestão Estratégica BSC – Significado Literal BALANCED – Equilibrado SCORECARD – Cartão de Marcação

57 Relação entre GE e BSC Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Colaboradores Motivados Resultados Estratégicos BSC - Balanced Scorecard Implementação e Foco Estratégia Nosso plano de ação Visão O que queremos ser Missão Por que existimos

58 Uma BOA Estratégia não basta Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave 9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA Por que? Porque não contam com um modelo de gestão que TRADUZA a Estratégia AÇÃO. Balanced Scorecard

59 ESTRATÉGIA + EXECUÇÃO RESULTADOS Balanced Scorecard... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

60 Não existe Gerenciamento sem medidas. (Peter Drucker) PENSAMENTO

61 Balanced Scorecard PAINEL DE CONTROLE 1.Esclarecer a Visão e a Estratégia; 2.Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 3.Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. OBJETIVOS

62 VISÃO ESTRATÉGIAS Para meus acionistas? Para meus clientes Para meus Processos internos? Para minha habilidade de Aprender e Crescer? Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Como adequar e diferenciar a minha visão? Quais são os Fatores Críticos de Sucesso? Quais são as Medidas Críticas? BSC: Quadro de Indicadores

63 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva Financeira

64 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva dos Clientes

65 Participação de Mercado Captação de Clientes Satisfação dos Clientes Retenção de Clientes Lucratividade dos Clientes BSC: Perspectiva dos Clientes

66 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva dos Processos Internos

67 Perspectiva dos Processos Internos Objetivos Indicadores Perspectiva financeira Objetivos Indicadores Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Perspectiva do cliente Objetivos Indicadores Como os clientes nos vêem? Como parecemos para os acionistas? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Em que devemos ser excelentes? BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

68 RESULTADOS Retenção dos funcionários Satisfação dos Funcionários Produtividade dos Funcionários BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

69 Lucro Perspectiva Financeira Perspectiva dos Clientes Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Inovação e Aprendizado Aumentar o desempenho financeiro Melhorar o atendimento aos clientes Implantar sistema de relacionamento com clientes Melhorar os processos Internos Implantar novas tecnologias Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho BSC: Relação Causa-Efeito

70 Contas a receber Despesas operacionais (+) Retorno sobre o capital investido (-) Satisfação dos clientes retrabalho Moral dos empregados Sugestão dos empregados (-) (+) Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado e crescimento (+) BSC: Relação Causa-Efeito

71 MAPAS ESTRATÉGICOS São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

72 Perspectivas Mapa da Estratégia Objetivos Estratégicos IndicadoresMetasAções Financeira Lucros Receitas Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do crédito Clientes Qualidade do Produto Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao cliente Processos Internos Excelência na Produção Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividade Aprendizado e Crescimento Competências Pessoais Capacitação das Pessoas Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

73 MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES Caso Real

74 Visão: Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial Crescer incrementalmente Maximizar o Mercado Reduzir os Custos Manter Liderança de Mercado Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho Perspectiva Financeira Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Perspectiva de Processos Perspectiva de Clientes Eficácia Operacional: Menor Custo

75 Perspectiva Financeira Objetivo estratégicoIndicador Maximizar o resultadoLucro Operacional Líquido Crescer incrementalmenteParticipação de Mercado Faturamento Reduzir custosCusto Total Produtividade Perspectiva de Clientes Objetivo EstratégicoIndicador Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente Satisfação de clientes Posicionamento dos produtos em relação a concorrência. Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos Imagem junto à Comunidade BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

76 Perspectiva de Processos Internos Objetivo EstratégicoIndicador Manter conformidade com a legislação ambientalÍndice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos% Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes Otimizar operação de atendimento da demandaAtendimento aos prazos de entrega Melhorar eficiência de processos produtivosUtilização da Capacidade Instalada Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Objetivo EstratégicoIndicador Orientar a empresa a resultadosPesquisa com Colaboradores Desenvolver competênciasNível de atendimento ao perfil de competências Garantir segurança no ambiente de trabalhoTotal de Acidentes BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores

77 Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador FórmulaUnidade de Medida Critério de Acompanha mento Freqüência de Mensuração Responsável pelo Indicador Nível de Atendimento ao Perfil de Competências Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores %StatusAnualRH Detalhamento dos Indicadores

78 IndicadorMetas (% em relação a 2001) Financeira Lucro operacional líquido+16%+23%+30% Participação de mercado+3%+5%+6% Faturamento+4%+12%+16% Custo total-1,5%-2,9%-2,4% Produtividade+4%+10%+12% Clientes Satisfação de clientes+15%+20%+30% Número de reclamações de clientes-30%-47%-58% Posicionamento dos produtos em relação a concorrência +12%+15%+20% Imagem junto à Comunidade+5%+12%+18% METAS CORPORATIVAS

79 IndicadorMetas (% em relação a 2001) Processos Internos Índice de conformidade ambiental +48%+67%+73% % Entregas de novos produtos +7%+21%+26% Cumprimento das metas de nível de serviço. +15%+20%+30% Número de reclamações de clientes -30%-47%-58% Atendimento aos prazos de entrega +12%+50% Utilização da Capacidade Instalada +45% Perdas de matéria-prima -17%-24%-27% Atrasos em projetos de investimentos -25%-50%-75% Avaliação de Retorno +4% +8% Pessoas e Aprendizado Pesquisa com Colaboradores +5%+8%+10% Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5%+5%+8% Total de Acidentes -25%-50%-90% METAS CORPORATIVAS

80 MAPA ESTRATÉGICO E INDICADORES Caso Real VALE DO RIODOCE

81 Perspectiva Financeira Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos apresentar para os nossos acionistas? Perspectiva Operacional Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos obter a excelência ? Perspectiva Comercial Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar para nossos clientes? Perspectiva de Desenvolvimento Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e continuar a criar valor? Visão Estratégica Painel de Controle Integrado... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...

82 DEPEPREÇO MÉDIO EXECUTADOCódigo PEC02 Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade Forma de Receita líquida Cálculo: [US$] Volume Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$] Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t] Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC) Fonte: SIEM Disponibilidade: Disponível VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

83 BOA NOITE ! OBRIGADO


Carregar ppt "ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Aula 16 – 06/11/20112 Administração, 6º Prof. António Albano B Moreira."

Apresentações semelhantes


Anúncios Google