Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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0 POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS
PARTE IV O SISTEMA ORGANIZACIONAL CAPÍTULO 17 POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS

1 Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
OBJETIVOS DO APRENDIZADO Depois de ler este capítulo, você será capaz de: Descrever quatro carreiras para as quais a entrevista é um instrumento eficaz de seleção. Listar as vantagens dos testes de simulação do desempenho sobre os testes escritos. Definir quatro categorias gerais de habilidades. Identificar quatro tipos de treinamento de funcionários. Explicar os propósitos da avaliação de desempenho. Identificar quem, além do chefe imediato, pode realizar avaliações de desempenho. Descrever ações que podem melhorar o processo de avaliação de desempenho. Identificar o conteúdo de um típico programa de treinamento para a diversidade. © 2006 by Pearson Education

2 PRÁTICAS DE SELEÇÃO Entrevista
É a ferramenta de seleção mais frequentemente usada. Tem um grande peso no processo de seleção. Pode favorecer os candidatos que “entrevistam bem”. Deve ser estruturada para evitar distorções em função de vieses do entrevistador. São mais indicadas para avaliar a inteligência, o nível de motivação e as habilidades interpessoais dos candidatos, bem como sua adaptabilidade à organização. © 2006 by Pearson Education

3 PRÁTICAS DE SELEÇÃO Teste escrito
Retomada do interesse por esse instrumento para: Inteligência: pode ser treinado para o trabalho? Aptidão: consegue realizar o trabalho? Habilidade: pode fazer o trabalho? Interesse (atitude): pretende realizar o trabalho? Integridade: é confiável para fazer o trabalho? Os testes precisam demonstrar uma conexão válida com os requisitos específicos para o trabalho. © 2006 by Pearson Education

4 PRÁTICAS DE SELEÇÃO Teste de simulação de desempenho
Baseado nas demandas específicas do trabalho. A correlação entre o teste e o desempenho no trabalho é superior à dos testes escritos de aptidão e personalidade. Amostragem do trabalho Simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, para avaliar as habilidades de desempenho dos candidatos. Centros de avaliação Conjunto mais elaborado de testes de simulação de desempenho, desenhado especificamente para avaliar o potencial administrativo de um candidato. © 2006 by Pearson Education

5 PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Habilidades de linguagem Habilidades técnicas interpessoais Habilidades para a solução de problemas Tipos de treinamento © 2006 by Pearson Education

6 PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O Que Dizer do Treinamento Ético? PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO O que dizer do treinamento ético? Argumento contra o treinamento ético O sistema de valores é determinado ainda na infância Argumentos a favor do treinamento ético Os valores podem ser modificados e aprendidos na idade adulta É eficaz por ajudar os funcionários a identificar dilemas éticos e a tornar-se mais conscientes das questões éticas que fundamentam suas ações Reafirma a expectativa da organização de que seus membros ajam eticamente. © 2006 by Pearson Education

7 Métodos de treinamento
e-training Treinamento formal Métodos de treinamento individuais e em grupo Treinamento fora do trabalho Treinamento informal Treinamento no trabalho © 2006 by Pearson Education

8 Estilos de aprendizagem
Individualização do treinamento formal para ajustar-se ao estilo de aprendizado do funcionário Leitura Palestras Estilos de aprendizagem Participação e experimentação Dispositivos audiovisuais © 2006 by Pearson Education

9 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Propósitos da avaliação de desempenho Decisões de recursos humanos Promoções, transferências e demissões Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento Habilidades e competências dos funcionários Validação de programas de seleção e desenvolvimento A eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser determinada por intermédio dos resultados da avaliação de desempenho dos funcionários que deles participaram Fornecer feedback aos funcionários Como a organização vê o trabalho deles Base para a alocação de recompensas. Aumento de remuneração por mérito e outras recompensas. © 2006 by Pearson Education

10 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação de desempenho e motivação Para aumentar a motivação para o desempenho: Os objetivos do desempenho devem estar claros. Os critérios de mesuração devem estar relacionados com o trabalho. A avaliação do desempenho deve ser acurada. O bom desempenho deve ser recompensado adequadamente. © 2006 by Pearson Education

11 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Avaliação de desempenho
O que avaliamos? Resultados individuais da tarefa Comportamentos Avaliação de desempenho Traços © 2006 by Pearson Education

12 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Quem deve fazer a avaliação? Superior imediato Colegas Auto-avaliação Subordinados imediatos © 2006 by Pearson Education

13 QUADRO 17-1 Avaliações de 360 graus
Fonte: Adaptado de Personnel Journal, nov. 1994, p. 100. © 2006 by Pearson Education

14 Relatórios escritos Incidentes críticos
Métodos de avaliação de desempenho Relatórios escritos Relatos descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos. Incidentes críticos Avaliação daqueles comportamentos que são o divisor de águas entre a realização eficaz e ineficaz de um trabalho. © 2006 by Pearson Education

15 Escalas gráficas de mensuração
Métodos de avaliação de desempenho Escalas gráficas de mensuração Método de avaliação no qual o avaliador dá notas a fatores de desempenho em uma escala incremental. Nível de informação sobre regras e regulamentos 1 2 3 4 5 Totalmente desinformado Totalmente informado © 2006 by Pearson Education

16 Escalas de mensuração com âncora comportamental
Métodos de avaliação de desempenho Escalas de mensuração com âncora comportamental Escalas que combinam os principais elementos dos incidentes críticos e da abordagem das escalas gráficas de mensuração. O avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais. Perde a hora da aula Chega na hora, mas cochila imediatamente Permanece acordado, mas não presta atenção na aula Fica acordado e toma notas dez vez em quando Atento, toma notas sempre Passa no próximo exame, formando-se no tempo certo. © 2006 by Pearson Education

17 Comparações multipessoais
Métodos de avaliação de desempenho Comparações multipessoais Avaliação do desempenho de um indivíduo em comparação com o desempenho de uma ou mais pessoas. Classificação por grupo Método de avaliação em que os funcionários são classificados dentro de faixas determinadas, como entre os primeiros 20 por cento. Classificação individual Método de avaliação que classifica ordenadamente os funcionários, do melhor ao pior. © 2006 by Pearson Education

18 Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho
Enfatizar mais os comportamentos do que os traços Documentar os comportamentos de desempenho em um diário Utilizar múltiplos avaliadores Avaliar seletivamente Treinar os avaliadores Oferecer aos funcionários um processo legal © 2006 by Pearson Education

19 Por que os executivos relutam em fornecer feedback aos funcionários?
Oferecendo feedback do desempenho Por que os executivos relutam em fornecer feedback aos funcionários? Eles se sentem desconfortáveis ao discutir um desempenho fraco diretamente com o funcionário. Muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus pontos fracos são apontados. Os funcionários costumam superestimar o próprio desempenho. Soluções para melhorar o feedback Treinar os executivos para que saibam conduzir sessões construtivas de avaliação. A revisão de desempenho deve ser mais uma atividade de aconselhamento do que de julgamento. © 2006 by Pearson Education

20 O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?
Vincule os resultados da equipe às metas da organização. Comece com os clientes da equipe e com o processo de trabalho que a equipe adota para satisfazer as necessidades desses clientes. Meça o desempenho tanto da equipe como do indivíduo. Treine a equipe para criar suas próprias medidas. © 2006 by Pearson Education

21 PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS
Seleção As práticas de seleção diferem de uma nação para outra, existindo, contudo, alguns procedimentos comuns. Avaliação de desempenho Não enfatizada ou realizada de maneira distinta daquilo que conhecemos, dependendo de aspectos culturais: Individualismo versus coletivismo. Relação pessoal com o ambiente. Orientação temporal. Foco de responsabilidade. © 2006 by Pearson Education

22 ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal Trabalho Integração ou segmentação Vida pessoal © 2006 by Pearson Education

23 QUADRO 17-2 Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua)
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24 QUADRO Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continuação) Fonte: Baseado em C.A. Thompson, “Managing the work-life balancing act: an introductory exercise”, Journal of Management Education, abr. 2002, p. 210; e R. Levering e M. Moskowitz, “The best in the worst of times”, Fortune, 4 fev. 2002, p © 2006 by Pearson Education

25 ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Treinamento para a diversidade Os participantes aprendem a valorizar as diferenças individuais, aumentam sua compreensão multicultural e confrontam estereótipos. Um programa típico de treinamento para a diversidade: Dura entre meio dia e três dias. Inclui exercícios de dramatização, palestras, discussões e experiências em grupos. © 2006 by Pearson Education