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Marcos Fava Neves ALIANÇAS ESTRATÉGICAS, CONTRATOS E RELACIONAMENTOS NO BTB.

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Apresentação em tema: "Marcos Fava Neves ALIANÇAS ESTRATÉGICAS, CONTRATOS E RELACIONAMENTOS NO BTB."— Transcrição da apresentação:

1 Marcos Fava Neves ALIANÇAS ESTRATÉGICAS, CONTRATOS E RELACIONAMENTOS NO BTB

2 2 Estratégias de Coordenação de Redes (Networks) Como monitorar e coordenar? Coordenação Via Mercado Coordenação Via Contratos Coordenação Via Franquias Coordenação Via Joint-Ventures Coordenação Via Integração Vertical Que atividades devem ser feitas dentro e fora da empresa?

3 3 Fonte: Prof. Marcos Fava Neves

4 4

5 5 A Empresa como uma Rede de Contratos Fonte: Prof. Marcos Fava Neves

6 Coordenação via mercado

7 7 Coordenação Via Mercado Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Vantagens Economia de escala e conseqüentemente custos baixos e maior eficiência por meio de distribuidores especializados; Custo de troca do distribuidor é baixo; Evitam custo de agência; Empresas distribuidoras terceirizadas desenvolvem um bom conhecimento de mercado em geral; Evitam custos de influência que são aqueles utilizados para influenciar internamente (lobby); Empresas de mercado encontram maior concorrência, logo produzem com maior eficiência e desenvolvem maior capacidade de inovação (incentivos);

8 8 Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Vantagens Contratos no mercado geram poderosos incentivos – cada parte do contrato está primariamente interessada em maximizar seus próprios resultados; Foco no core competence da empresa; Tem alta flexibilidade e possibilidades de mudanças; Motivação: as partes externas têm incentivos poderosas para fazer bem sua parte porque são empresas independentes, que aceitam riscos em troca de perspectiva de remuneração; Favorece a especialização nas funções como produção e distribuição; Sobrevivência do mais apto economicamente: Se os especialistas deixam de realizar melhor suas funções do que seus concorrentes, eles não sobrevivem. Coordenação Via Mercado

9 9 Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Limitações Possível existência de custos de transação como: Custos ex-ante: obtenção da informação sobre produtos, insumos, preços, compradores, vendedores, do conhecimento do parceiro, seleção de alternativas, negociação, formulação de contratos etc; Custos ex-post: monitoramento, enforcement, renegociações, solução de disputas, etc; Oportunismo (seleção adversa e moral hazard) e a incerteza ambiental impactam positivamente nos custos de transação. Os contratos incompletos e a existência de ativos específicos permitem o aparecimento do comportamento oportunista;

10 10 Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Limitações Poucas chances de diferenciação; Se a estrutura do mercado for concentrada, aumenta poder de barganha e reduz as vantagens de operar no mercado (número de empresas); Pouco controle da distribuição e do preço praticado ao consumidor final; Custos de baixa coordenação na cadeia vertical; Dificuldade na coordenação do fluxo de informações; Dificuldade de coordenação do fluxo de produção; Coordenação Via Mercado

11 Coordenação via contratos

12 12 ENTENDIMENTO: 2 - Focando em Networks de Distribuição - Produtos e Serviços

13 13 ENTENDIMENTO: 2 - Focando em Networks de Distribuição - Comunicações

14 14 ENTENDIMENTO: 2 - Focando em Networks de Distribuição - Informações

15 15 ENTENDIMENTO: 2 - Focando em Networks de Distribuição – Pagamentos e Pedidos

16 16 EXEMPLO DE OUTPUT AGENTE as ações feitas pelo _________são : COMO MELHORAR? RESP. PRAZO

17 17 ENTENDIMENTO: 4 - Análise de Investimentos Específicos e de Poder em Networks Especificidade de ativos refere-se a quanto estes são específicos para aquela função (atividade) e aos custos de realocação para usos alternativos. Ou seja, trata-se de um investimento feito que é dedicado ao relacionamento, e tem menor valor ou nada em outras relações. Esta análise é muito importante para a construção de contratos e relacionamentos. Uma vez que o ativo é específico, outros agentes do canal podem tomar ações oportunistas com o objetivo de obter apropriações de renda. Especificidades: física, locacional, temporal, tecnológica, humana, mercadológica.

18 18 Análise de Investimento Físico Específico: Equipamentos, Infra-Estrutura e Facilidades ENTENDIMENTO: 4 - Análise de Investimentos Específicos e de Poder em Networks

19 19 ENTENDIMENTO: 4 - Análise de Investimentos Específicos e de Poder em Networks

20 20 ENTENDIMENTO: 4 - Análise de Investimentos Específicos e de Poder em Networks

21 21 ENTENDIMENTO: 4 - Análise de Investimentos Específicos e de Poder em Networks

22 22 ENTENDIMENTO: 4 - Análise de Investimentos Específicos e de Poder em Networks

23 23 Output da Especificidade: a Análise da Incerteza

24 Coordenação Joint Ventures

25 25 Método para análise de alternativas estratégicas de relacionamento. 1- Histórico do Relacionamento 2- Oportunidades de Mercado 3- Competências Centrais dos Participantes 4- Objetivos dos Participantes 5- Alternativas de Relacionamento e Coordenação 6- Gestão do Relacionamento Fonte: Prof. Marcos Fava Neves

26 26 Passo 1 – Histórico de relacionamento Pontos para discussão: Não existe risco nessa parceria it is good to share financial risks of the initiative Elas querem fazer investimentos a longo prazo Eles irão dedicar pessoas e esforços para a aliança Rápidas mudanças acontecem no mercado Eles não irão procurar outras empresas para parcerias Se outra organização aparecer, eles irão utilizar suas qualidades as a benchmark e não substituria uma empresa ou outra. there is something very valuable to be transferred from one to another A has insufficient resources to grow by its own and to reach B channels both companies desire leadership in the market the relative urgency of this relationship is the same for A and B

27 27 Passo 2 – Oportunidades de mercado É necessário fazer uma importante reflexão sobre a história e relação entre os candidatos. Empresas devem identificar qual a necessidade para a aliança. Identificar o melhor parceiro e escolher a melhor forma de contrato para formalizar a aliança. Pontos para discussão para uma parceria entre duas empresas: Elas precisam manter negócio por um longo período de tempo. Elas estão dispostas a aumentar o relacionamento com cultura cooperativa Elas são pacientes com os erros dos outros Elas tem senso forte de lealdade Elas possuem objetivos similares, métodos de operações, cultura corporativa e processos de decisão. A alta gerência está comprometida

28 28 Análise de Alianças Estratégicas/Joint-Ventures Vantagens Pode aumentar o acesso a recursos críticos como marketing, tecnologia, matéria- primas e componentes, ativos financeiros, experiência gerencial, inclusive de forma complementar; É uma forma de contornar barreiras de entrada legais e econômicas em diversos países; Ganhar mais força no mercado; Melhor cobertura de mercado (escala); Distribuição de riscos; Exigência do governo local (tratamentos preferenciais e tarifas); Adquirir experiência e rede de contatos; Evitar poder de fornecedores e/ou distribuidores; Acesso a canais de distribuição; Garantia de atuação e acesso a mercados específicos. Fonte: Prof. Marcos Fava Neves

29 29 Vantagens Distribuidor: oferta de serviços com valor agregado, assistência, treinamento do produto no local, empacotamento e controle especial, entre outros. Por outro lado o produtor investe em marcas mais desejáveis; Redução de estoques, coordenação da logística aumentando a rotatividade; Utilização de capacidade ociosa (marcas próprias); Imagem local pode ser beneficiada quando a Joint Venture ocorre entre países; Alta capacidade de adaptação ao mercado local; Menor risco cultural para entrada em novos mercados; Menor custo de entrada no mercado; Vantagem competitiva via compartilhamento de recursos; Reduzir o impacto negativo da legislação local sobre investimentos estrangeiros; É uma boa opção para atender determinada demanda de mercado específica e transitória; Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Análise de Alianças Estratégicas/Joint-Ventures

30 30 Vantagens Aumentar criatividade em P&D; Explorar sinergias; Unir esforços para atingir objetivos comuns; Há interesse em divisão dos lucros; Aumento da confiança entre os parceiros; Maior facilidade em resolver conflitos no canal; Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Análise de Alianças Estratégicas/Joint-Ventures

31 31 Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Riscos Conflitos entre as empresas participantes; Montagem de equipe administrativa é um processo delicado; Criar sua própria identidade independente das organizações associadas é crítico; Joint ventures podem apresentar instabilidades na estrutura de comando, nas quais as posições de governança podem mudar, ou um dos parceiros pode adquirir o controle único; Transferência tecnológica sem compensação por isso; Ceder mercados (conhecimento da marca) sem benefícios em troca e sim atitudes oportunistas; Cada lado poderá enfrentar altas barreiras à saída para deixar o relacionamento; Análise de Alianças Estratégicas/Joint-Ventures

32 32 Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Riscos Risco de relacionamento de poder desequilibrado no qual a organização mais poderosa exerce controle sobre as mais fracas; Riscos de hold-up quando apenas uma das partes fez investimentos em ativos específicos; Sócios podem discordar sobre a divisão de investimentos, marketing ou outras políticas; Diferença cultural entre as empresas como barreira de comercialização e administração; Proteção de interesses de cada empresa; Falta de confiança entre parceiros; Altos custos incorridos pela empresa com questões de controle e coordenação; Um sócio dinâmico em uma joint-venture pode vir a se tornar um forte concorrente; Análise de Alianças Estratégicas/Joint-Ventures

33 33 Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Riscos Comunicação entre os envolvidos no processo (para a solução dos problemas operacionais); Risco de escolher o parceiro errado. Análise de Alianças Estratégicas/Joint-Ventures

34 34 CIA. ENERGÉTICA SANTA ELISACIA AÇUCAREIRA VALE DO ROSÁRIO USINA DE AÇÚCAR E ÁLCOOL MB LTDAUSINA MOEMA AÇÚCAR E ÁLCOOL LTDA Crystalsev – 7 Sugar Mills MKT JV – PENSA Project 1997 – Iama 2001

35 35 A Racionalidade das Joint-Ventures Querem fazer negócios por muito tempo? Tem cultura cooperativa e serão pacientes com erros? Tem senso de lealdade? Alta gestão está compromissada? Tem objetivos similares? É interessante dividir os riscos financeiros? Existe risco de tomada de capital? Existe desejo de investimentos de longo prazo? Irão procurar outra alternativa? Tentarão trocar ou irão usar como benchmark? Não é mais fácil entrar sozinho no mercado? A urgência é a mesma para as duas empresas? O que pode estragar esta iniciativa? Como combater estes fatores?

36 Franquias

37 37 FRANQUIAS Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Vantagens Para Franqueador: Está no meio termo entre mercado e integração para combinar as vantagens de ambos; Facilita a coordenação com distribuidores; Relacionamento estratégico de Longo-Prazo entre franqueado e franqueador; A empresa pode usar informação sobre o custo e rentabilidade dos canais internos para negociar contratos com os franqueados; Expande os canais de distribuição sem exigir alto investimento. Na verdade usa capitais de terceiros que são os franqueados;

38 38 FRANQUIAS Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Vantagens Para Franqueador: Uma estratégia interessante para empresas em crescimento; Facilidade de gerenciamento da marca pelo maior controle ; Maior flexibilidade que Integração Vertical; Ganhos de escala de marketing e tecnologias (propaganda, desenvolvimento de novos produtos, procedimentos administrativos); O franqueado ainda pode possuir o conhecimento local; Explora o espírito empreendedor do franqueado; Redução de problemas (e, portanto, custos) de monitoramento e controle; O franqueado tem o incentivo necessário para desempenhar as suas atividades do melhor modo possível, já que ele será beneficiado com o lucro residual.

39 39 FRANQUIAS Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Vantagens Para Franqueado: Recebimento de suporte de marketing; Local do empreendimento pré-definido; Eficiência em suprimentos; Pesquisa de mercado; Projeto e layout; Conselho sobre negociações em andamento;

40 40 FRANQUIAS Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Vantagens Para Franqueado: Aconselhamento financeiro; Manuais operacionais; Treinamento administrativo; Treinamento para funcionários; O conhecimento já adquirido em experiência do franqueado; Marcas consolidadas no mercado.

41 41 FRANQUIAS Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Riscos Para Franqueador: Falta de preocupação com o processo de integração da rede e participação dos franqueados nas estratégias e novos desenvolvimentos; As chamadas corretoras de franquias e cooperativas de franqueados, onde franqueados se reúnem para aumentar o poder de barganha frente ao franqueador pode ameaçar o sistema; A concentração de lojas em poder de poucos franqueados pode tornar o processo de negociação entre as partes também desigual;

42 42 FRANQUIAS Riscos Para Franqueado: Existem aspectos trabalhistas por parte do franqueado para o franqueador que podem resultar em processos judiciais; Pode existir perda do valor da marca por: - oferecimento de produtos abaixo do padrão especificado por franqueados oportunistas (free-ridding); - disseminação do conhecimento adquirido por ex-franqueados; Fonte: Prof. Marcos Fava Neves

43 Integração vertical

44 44 Integração vertical Alta especificidade (atributos de qualidade) Alto risco Difícil monitoramento Concentração e barganha

45 45 Fatores a Considerar A existência de especificidade de ativos no relacionamento com os canais de distribuição, combinados com incerteza ambiental e risco de ação oportunista pode levar a empresa a integrar verticalmente para aumentar o controle e diminuir riscos; A operação de um canal pode garantir o acesso a informações sobre o mercado, que garantem uma vantagem competitiva além de diminuir a assimetria informacional sobre padrões de desempenho; Diminuição do custo de inspeção da qualidade, já que se controla os canais; Existirá proteção contra as oscilações de mercado; Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Integração vertical

46 46 Fatores a Considerar Por outro lado existirão custos de agência nas atividades que foram internalizadas resultantes de diferentes interesses em uma organização; Planejamento tributário integrado na cadeia (transferência de benefícios fiscais) pode gerar vantagens de custos; Total controle dos canais e facilidade de influenciar a missão ou mudança dos objetivos das estratégias comerciais dos canais em tempo hábil Oportunidade de diferenciação frente aos concorrentes, no oferecimento de produtos com maior valor agregado aos clientes nos canais; Economias oriundas de relacionamento estáveis já que se possui os ativos de distribuição; Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Integração vertical

47 47 Fatores a Considerar Acesso aos canais de distribuição e aumento do poder de negociação com outros distribuidores, se esses forem usados em conjunto com os canais próprios; A necessidade de investimento dificulta o acesso a novos entrantes, quando a empresa tem uma alta participação de mercado e passa a dominar o acesso aos canais; Custos de produção e/ ou distribuição devem ser considerados como: - Economias técnicas da integração física de processos (monopólios bilaterais): economias de custo que ascendem da integração física de processos (ex.: custos de transporte, energia e estoques); - Economias de escala e escopo: a empresa ganha menos com integração vertical quando existe habilidade de especialistas por empresas externas. Dificilmente ela conseguirá competir com especialistas nas funções; Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Integração vertical

48 48 Fatores a Considerar Administrar negócios estrategicamente diferentes pode requerer sistemas administrativos e competências organizacionais diferentes; Desenvolver competências distintas é contrário ao estabelecimento de foco sobre a competência essencial de uma empresa dentro da rede de negócios (core business); Existe um claro ganho de poder pelo aumento do negócio como um todo; Defesa contra o fechamento do mercado, já que se possui acesso próprio a ele; A integração só ocorre se há expectativa de geração de lucros maiores. Apropriar- se dos retornos financeiros do desempenho dos fluxos do canal de marketing. Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Integração vertical

49 49 Riscos Não conseguir grande escala de produção, nem custo baixo porque produzem para a própria subsistência; Custo de troca de canais passa a ser alto; No caso de integrar, muitas vezes, os custos e despesas associadas com a integração são maiores do que os ganhos referentes às margens dos canais de distribuição; Podem tentar replicar os incentivos de mercado, mas encontrarão problemas associados com motivação (custo de agência) e recursos de lobby interno (poder de influência); Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Integração vertical

50 50 Riscos Pode ser desvantajoso não ter flexibilidade suficiente para acompanhar necessidade de desenvolvimento de novos mercados; Maiores barreiras a saída; Incentivos desestimulantes reduzem o desempenho das empresas integradas; Pode diminuir e limitar a taxa de inovação; Custos de gestão de negócios diferentes; Custo de oportunidade em estar investindo em um negócio que ofereça uma rentabilidade inferior a outras opções do mercado; Exigência de investimentos de capital; Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Integração vertical

51 51 Riscos Clientes podem se tornar concorrentes; Diferenças de escalas ótimas de produção entre os estágios da cadeia (complexidade dos produtos e dos processos); Diferenças substanciais nos negócios não geram sinergia administrativa. Ex.: processamento e o varejo são tipos diferentes de negócios: processamento requer desenvolvimento de produtos e competências operacionais, enquanto que o varejo requer competência de resposta rápida ao mercado, rápido processo de suprimento e constante atenção para administrar a interface com o consumidor; Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Integração vertical

52 52 Riscos Pequena capacidade para desenvolver e explorar competências distintas em atividades verticalmente adjacentes; Fuga do core business da empresa; Problemas em um estágio de produção ameaça a produção e lucratividade de todos os outros estágios; Eventualmente fechamento de acesso à pesquisa de outras alternativas de distribuição; Falta de recursos gerenciais suficientes para atender à responsabilidade de gerenciar um novo negócio; As atividades a jusante são muito diferentes e se sujeitam a modelos financeiros diferentes. Fonte: Prof. Marcos Fava Neves Integração vertical

53 Marcos Fava Neves Muito obrigado


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